hr如何面试管理人员

时间:2020-12-01 15:12:39 如何面试 我要投稿

hr如何面试管理人员

  hr如何面试管理人员(一)

hr如何面试管理人员

  把握企业需求 做好角色定位

  面试高管层之前一定要明确企业需要什么样的人才,给他什么样的角色定位。知道企业的需求,才能找到真正需要的人。从根本上解决看人不准、不透、不快的根本问题。

  例如:某企业的销售团队工作激情不够,公司根据此情况制定出的角色定位是:招聘的销售总监要有工作激情;有基本管理理念;认同企业文化。通过调动公司的现有资源,找到了能够长期坚持和企业一起发展的人才,结果是企业和个人实现了双赢。

  两步背景调查

  避免人事风险据了解,因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济损失的事例并不鲜见。去年,就曾经发生过竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。而企业在招聘时,并不希望承担过高的人事风险。在这种情况下,对应聘者进行细致的背景调查成为降低企业人事风险的“良药”。

  背景调查可分两步进行:一方面是面试前进行初步了解;另一方面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查,要追问出具体数字。根据调查结果,决定是否安排上岗。

  深度沟通接触

  描述企业现状有些企业在面试高管层时,总是急于求成,甚至在介绍自己的企业时,只说优势,不说缺点,这是非常不可取的。HR专家建议,在面试高管层时要与其深度沟通,完整地描述企业的真实状况,详细说明应征岗位的困难与前景。尤其是中小企业,其实是要靠企业的愿景吸引人才和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪,早做计划,解决企业的难题。

  hr如何面试管理人员(二)

  一、如何面试招聘岗位的HR ?

  1、结果维度:

  了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;

  2、过程维度:

  通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

  (1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?

  (2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?

  (3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?

  (4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?

  (5)录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理?

  (6)如何判断候选人所述的真实性?

  3、实践维度:

  (1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR,可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例:

  年度招聘任务指标:

  要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划,包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。

  (2)情景模拟:让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并对候选人进行评估。

  二、如何面试培训 岗位的HR ?

  1、结果维度:

  了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;

  2、过程维度:

  通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

  1、如何搭建培训课程 体系?

  2、内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?

  3、如何制定年度培训规划?

  4、培训计划实施推不动,怎么办?

  5、如何进行培训效果评估?

  6、如果推动培训效果转化?

  3、实践维度:

  (1)给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的.课件,然后统一时间到公司来演示课件;

  (2)让面试培训岗的HR根据一个主题,用30分钟的时间,采用世界咖啡屋的方式主导一次会议,参与人可以是人力资源 部的全体同事,最后必须得出讨论成果。

  三、如何面试薪酬福利岗位的HR ?

  1、结果维度:

  了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等;

  2、过程维度:

  询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如:

  (1) 你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?

  (2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?

  (3)你们是怎么做年度调薪的?

  (4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?

  (5)如何做薪酬调查?

  (6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?

  3、实践维度:

  (1)针对薪酬专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式;

  (2)针对薪酬经理/主管岗:给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例,要求根据案例提出解决方案,这里抛出两个案例给大家作为参考:

  1)A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情:一名骨干员工小林提出要申请年度调薪,并希望上调30%,调高3000元。吴经理心里清楚,这么大的调薪幅度公司很难满足,但如果不答应,小林可能会辞职,因为其申请语气坚定,很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目,是绝对不能放走的。那么,请问:如果你是吴经理,你会怎么来处理?

  2) 李某是某科技公司的分公司销售经理,今年公司的销售形势比较乐观,有几款新产品投入市场卖得好,几场全国性的大型促销活动 效果也不错,李某的年终业绩考核非常理想,远超出公司年初所定的目标值,如按原有方案核算奖金,将需要多奖励10万元,但老板不想给那么多,因为他觉得这更多的是公司的功劳,而非其本人努力的业绩,老板叫HR来妥善处理此事。那么,请问:如果你是该公司HR,你会怎么来处理?

  四、如何面试绩效岗位的HR ?

  1、结果维度:

  了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效考核指标,各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等;

  2、过程维度:

  了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如:

  (1) 如何选择绩效考核方式?

  (2) 如何降低绩效考核推行的阻力?

  (3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?

  (4)如何妥善处理考核投诉?

  (5)员工不认同考核结果,怎么办?

  (6) 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?

  3、实践维度:

  给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案中,可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。

  五、如何面试员工关系岗位的HR ?

  1、结果维度:

  了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点,如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等;

  2、过程维度:

  从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问,了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如:

  (1)如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题,如何解决的?

  (2)如何劝留想要离职的优秀员工?

  (3)如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?

  (4)举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?

  (5)如何妥善处理员工的意见反馈?

  (6)如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等)?谈一谈实际处理的案例。

  3、实践维度:

  用角色扮演的方式,请同事分别扮演以下几种角色:

  (1)扮演不能胜任工作,应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工;

  (2)假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买(实际工资=基本工资+绩效工资),被离职后的员工投诉到社会劳动保障局,扮演该事件的稽核人员;

  (3)案例:刘某夫妇同在某板材厂工作,刘某是电工,其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动,刘某经常代替妻子工作,为此还受到了厂领导的批评。有一天,刘某在顶岗时,看到砂轮带出故障,就用手去清理,结果不慎导致右手被卷入机器受伤。请一位同事扮演刘某,以工伤的名义,找公司索要经济补偿;请应聘者分别以公司HR的身份应对这三种角色,以对公司利益最大化的原则,处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。

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