一个市场部长给老总的信

    当你看到这这封信时，那是我离开你这个企业整整三年了，在这三年里，经常会想起我在这个大集体里的日日夜夜，因为毕竟我在你领导下的这个企业整整干了三年多时间，如果说对于你这个企业没有留恋，那是假话，如果对你没有评论，那是谎言，而对于你这个企业的关注，我想那是我最为重要的事，仅仅是你这个企业本身，我觉得可以作为回忆，不必去看它的未来，但因为这个企业有你这位老总，有我的一个大哥在这片土地上累积留劳，呕心沥血，我才在我静下心来的时候去关心和关注它。

　　我从你这个企业出来后，经过半年的调整，我又一次地踏上了我那为事业奔波的征程，我也无时不刻地关注着你和你的这个企业，只在听到你这个企业有好消息，我总是非常高兴。但在后来的一年半里，我听到的却不是我想象当中的好消息，特别是凡美钙产品并没有一个质的飞跃，而且由于市场的种种原因，销量反而在下滑，我很痛心。我发现我应当把我一直想说的话给你诉说：想作为一个出于真心的下属和朋友小弟兄，给予你一点你可能暂时不能接受的话语和一点今后你可能不一定同意的看法。

　　在近三年中，我发现你有四件事做的欠妥：

　　第一，我一直搞不懂，你是什么时候忘记了自己是统管着四个公司的老总地位，需要用理性的思维去考虑问题，可你这次又是脑袋一拍，干出了一件让人无法想象的事情出来，也因为你这个错误的想法，把现在这个企业逼到了绝路上去了。作为一个制药生产企业，你只要把你的药品质量搞上去，把你的营销向专业的道路上开拓迈进就可以了，不知你是怎么想的，却忽然在一次的晨会上宣布要投资一个制瓶企业，说是这样做的目的，就是可以把现有药品的成本降下来，但当时怎么没有想过，就是现在在市场中大多用瓶量大的啤酒企业，也没有自己去生产啤酒瓶子，只是让一些专业制瓶企业进行加工，因为算下来，这可能给企业增加更多的管理内容，青岛啤酒因为自己搞了一个制瓶企业，搞到最后发现其成本并没有比外包加工要便宜，反而无影中给企业增加了人力负担，更何况你现在这个企业还是一个小企业中算大，中型企业中算小的企业，就是你把省里边这个品种的制药全部垄断，你也还达不到自己建厂生产瓶子的地步，但你却没有听我们的，在那天晚上还跟我反了脸，说我没有把企业的理念学好，没有融入到企业的文化中去，看你的.脸成为紫色的，我想我是劝不过来了，但我那时已经知道了，企业将会面临着更为复杂的困境，肯定会影响到其它产品的市场开拓。

　　为什么我会这样说，是因为我考察了一下这个项目的市场情况，发现这个制瓶设备不是你想象中五百万元就可以办成中国一类的先进药品制瓶企业，而是一个老虎口，有多少钱就可以吃多少钱的工程，至少要投入不下三千万元，对于现在正在起步向前发展阶段的企业，是不太合适的，搞不好就会让企业再一次进入当年那种帐户上只有五十块钱局面。但是你还是投入了，结果2004年一年时间里，因为企业的资金大量投入到这项目中去，造成了其它产品在资金上的支持不足，营销一路下滑，本来可以轻松做到一个亿的销售，却只做了五千万元，而且还有大量的营销费用不能同时兑现，给市场营销人员带来了市场困惑，严重打击了他们在市场开拓上的积极性。今年说是由于这个项目投产后并没有得到相应的周转和回报，反而由于产品生产量吃不足，造成成本的大幅增长，结果算下来比外面的瓶子还要多出四分之一的价格，这真是拿了石头砸了自己脚呀，听说在一次内部会议上，你说了一句话：“企业蛋糕当要做大时，最好多听听别人的意见，坚持的背后就是固执……”我知道你后悔了，但已经来不及了。一个再有成长的企业，要是想成为一个永远不求人的大而全的企业，那么只有在童话中可以找到。

　　第二，你急于想把你这个企业推到股市上去，从当时直至现在看来，你都是欠妥的。我知道你在这里面有着许多难言之隐，因为你清楚地知道那个让你欢喜让你忧的国营保健品公司如果不通过有机地资本运作，迟早可能会被银行资产管理公司出卖出去，如果这个局面一旦成为现实，那你在这两大企业中的权威性会失去很大的一半市场，还会带来很多的后遗症，更可能会造成许多不必要的市场阻碍。于是你想方设法来创造条件准备把现有的民营制药公司这一块阵地在香港上市，上市是个好事情，但一定要看自己企业的本身，当年海王也是这样，本来就盘子不大，但想从股市上搞点钱，结果虽上市了，但股市上圈到的资金还是不能解决企业的根本问题，海王在上市后，反而把海王拖到了进退两难的地步，后来海王进行了再一次的资产剥离，成立了与你现在这个公司一样的跟上市没有关系的新公司进行整合，再一次推出了他的当家产品金牡蛎和一个干扰素产品，用了三年时间把资金积累到近两亿，这一次真正地完成它飞跃的前奏，在第四年，海王又进行了一次大的改组，也进行了第二次上市，这次从股市上拿得资金十四个亿，才有了海王与叶茂中的故事。

　　我从中发现，事情总有它的两面性，一是不到这个量，即使你上市了，并不一定能把想象的事办成，二是不上市只要有策略，也不一定比上市差多少，后者可能对你更有利。因此，我觉得这件事你做的真是太匆忙了，当时你是否反过来想过没有，如果不是这样做，你可能掌握的主动权会更大？其实象我们省的制药企业不是谁都可以去当头一把手的，在我们省有几个象你一样的人能够站得那样稳？一个XX钙还是在极为初级的平台上在做他不平凡的事，他不可能象你一样把药搞的那么透，他的目的是组合优化，把没有优势的产品在营销上做得更细更透，从而达到他在其它产业的发展，而且这个企业的产品研发能力跟你所在企业比起来那真是大巫见小巫，不是一个级别上的，你在药业管理上的老大地位在这五年中是谁都不可能来动摇你的，即使从其它地方找一个能人来管理这个企业，也需要最少三年的时间才能理出个头绪来，因为我们省的特殊性和企业原有的实际情况告诉我们现实就是这样的，这也就告诉大家，你不可能失去你的权威性的，在近三年里，不可能有人来把握这个企业的江山，除非上层是吃饱了撑多了，不想玩这个企业了，在这一点上，我是太了解我们省制药企业家的总估水准了。其实当时你只要做一件事，打上一个时间差，把上市的钱用在凡美钙区外市场的开发上，用三年时间去完成利润每年不少于五千万元的目标（平均下来），那时上市，你不用做得那么难了。

　　你可能会说，你有这样的把握？我平身没有其它本事，但在三年内完成总量不少于1.5亿元的利润市场策划我和营销执行，我想还不是很难的事，我想你再困难，在三年中你只要拿出一千六百万元的市场开拓费，你还是能挤出来的，只要有这个资金保证，我们做市场的还有什么困难吗？

　　其实，为了给你有一个很好的市场参考，为了让企业有一个更科学的发展，为这个市场拓展计划我用了整整一年时间进行调研，当时的形势有三个机会放在我们面前：一是在2001年的下半年开始，象凡美钙一样的带有保健性质的药品、保健品在中国的大媒体、大终端推广中除了黄金搭档外，几乎所有产品的市场运作最后都是以失败而告终，许多实力比我们强的企业开始坐下来进行调整和考虑，这可是一个很大的空挡。而当时我率先发明的社区营销（就是现在的F2F营销模式）在经过四年的运作已经比较成熟了，先说明一点，与现在你们搞的社区营销有着许多质的不同之处。我当时搞社区的目的是为了获得更多的MVC固定客户，骨质疏松是一个长期固定性很强的病症，拥有一大批MVC客户，当时你只要坚持搞的话，那么现在可能是成为你企业的一个重点方式，而形成自己的营销风格了。但是，由于内部人际关系，你为了搞平衡，我在公司时你不推广，辞职走后才悟过来，再推广这种营销模式，结果又不找我来帮你们进行模式培训（我又不要你的钱），也不知道这玩艺儿是怎么搞的，你们自己搞一套，到最后肯定以失败而告终的。要是当时你不搞这平衡关系，市场集中精力用一年半时间导入的话，我们比现在的中脉远红和珍奥核酸抢先了一年时间（你这个目标也可能早已完成）。二是象凡美钙这样的产品，效果明显优于同类产品，还好一点，在我当市场部长时，我坚决不让它与钙划成一条线，这就给予了我们一个把产品向高品质大众化市场进入的先决条件，中国的那个时候没有一个产品可以来与我们抗衡的。后来让人可笑的是我们凡美钙产品非得要来个“XX补钙，效果明显”的诉求说法。一定要与钙类低档市场靠拢，据说还是你批准的。因为我那时已经没有发言权了，我出来的东西你觉得都是错的，让我印象最深的是我搞了一个报纸促销的悬念系列广告，在你看来是一文不值的，认为那是在胡闹，但后来纳米钙盗用了，把你的节日市场冲得惨不忍睹，一个国庆节只出了五万元的货，这在企业的节日历史销量中也没有到这么惨的地步，还听人说你只要看到我的影子，就觉得浑身的不自在，我唯一的保全方法只能保持沉默。三是我们的广州市场当时也到了需要进行市场战术改变的时候了，因为广州那个旺势告诉我们它们做到这个份上已经是个方式上的极限了，我们必须对于这个有一定基础的市场进行注入新的活力，在原有的基础上，再进行营销突破，只需要再进行不到一百万元的投入，就可以完成整个市场新通路的介入，这样双管齐下，凡美钙在广州市场翻一倍，那是没有一点问题的，但是你却相信下面营销人员那种虚伪的马屁话，拒绝我的建议，在没有办法的情况下，那天我们吵了，吵的很厉害，最后你一气这下，让我留在广州搞策划，我当时反而觉得是一种解脱，你也认为再不用看到我而也是一种解脱，好在于你的外甥是个营销明白人，私下里借钱给我，让我做终端OTC数据导入，三个月后，广州市场回款大幅上升，五个月后广州市场由原来一个月的回款量二十万元，增长到一个月的回款量一百六十万元，相当于本土省府城市半年的销售总量，这时你才发现我并没有错，这样下去会不会动摇你对广州市场的绝对领导，干脆又把调回总部。但回来后，我所在的部门却让你给兼并了，说是集中在一起工作好