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杜拉拉：你懂怎么用360绩效评估吗？
杜拉拉，没有背景，薄有资色，靠着聪明务实，从销售助理做到HR经理的位子。成为不少HR心目中的偶像，然而殊不知一个连360度评估都不会的杜拉拉，不是HR传说中的宝典，而是漂白了的“毒筷子”！两个主管接连出现问题，辞掉帕米拉，杜拉拉决心好好培养周亮。半年度的360度评估绩效考核成了杜拉拉的下手点，然而周亮不懂360度评估，杜拉拉也不懂，更要命的是杜拉拉不懂装懂。
杜氏360评估之：参评人员有误
杜拉拉在向周亮解释什么是360度评估是说：这份问卷将会发给四个维度的人，第一，你的上级主管，也就是我；第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取。遭遇周亮的反抗之后，杜拉拉着重说：你可以选取你最有信心的那部分人嘛！
杜拉拉的360度阐述是否正确？记者采访了北森360绩效评估产品线经理：“360度考核评估反馈法是通过对被评估者考核人的上级、同事同级、下级和服务的客户外部客户等对他的沟通技巧、人际关系、领导能力、行政执行能力等方面进行全方位的评价获得综合的评估结果。”
因此，为确保360度评估的客观性，360度评估的参评人员应该是由360度评估的实施者（如人力资源部门）来制定，而绝非被评估对象（如周亮）来选择，更不能“选取你最有信心的那部分”！如果选择了自己倾向的下属来评价，其结果是显而易见的，已经不能够反映真正的情况。
杜氏360评估之：结果反馈生硬
周亮自我总结为：良好的沟通技巧、思路清晰，缺点是部门发言不够大胆。对于这一总结杜拉拉感到好笑，笑周亮非要把缺点说成优点。杜拉拉之所以要对周亮实施360评估，实际上是假借半年绩效考核之名逼迫周亮承认自己的自我总结是错误的，并制定出改进计划。而最终周亮也终于垂头丧气的承认了这些。
北森360产品经理介绍：“通过360评估这种评价方式，被评人员不仅可以了解他人评价和自我评价的差别，也可以从不同的反馈方面清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，为今后的发展和改善提供依据。360度评估看重的不仅仅评估结果，还有整个反馈过程，所谓反馈不是逼迫被评估对象承认评估结果中的缺点，而是促进员工的发展。”
360度评估的反馈过程远不是杜拉拉和周亮共同研究360问卷题目，而是把收集到的数据进行汇总统计析，描述数据结果，分析优势、劣势、盲点、潜在能力等，并绘制直观生动的统计图表。当然如果没有专门的系统工具，这个过程将十分复杂。而后就这一系统的报告与被评估人员进行沟通。
杜氏360评估之：应用范围狭窄
360度评估一直以来被誉为上世纪90年代最引人注意的管理创新之一 。将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、IBM等公司，都在通过360度评估进行绩效考核和领导力开发工作。不仅如此，在杜拉拉供职的这种中型企业中，360度评估也非常受欢迎。
但是，这一管理创新在中国的发展却一直在走弯路。杜拉拉称360度评估是DB绩效考核当中的保留项目，公司全球分公司都通用。将360度评估应用于绩效考核是当前众多企业的选择，但是却忽略了360度评估的另外一项重要作用：领导力开发！
在西门子进行的中国西门子领导力开发计划中，360度评估是其计划中非常重要的一部分。发展才是硬道理，领导力更是如此，领导更需要时刻“照镜子”，发现自己的不足并及时改正。
日前，人大劳人院和北森研究院的“2009中国人才管理调查报告”显示：中国企业面临的最大挑战为领导力开发！而HR普遍认为当前的领导力开发欠缺技术、方法。在美国和其它国家360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段早已得到广泛应用。相信中国HR在充分理解并确保实施过程的前提下,360评估对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。
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