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快速消费品经销商到底怎么活？
如今美国和欧洲/中东的快消品批发商的经营趋势非常类似： 1) 合并和收购：零售商和批发商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的零售连锁店和批发商，联合的力量包括松散的采购商沙龙或协会以及股份和集团公司； 2) 供选渠道：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行，因为不同类型的零售商在公司运营流程中集成了传统的分销功能，借以降低运营成本。这些公司可同样从那些适用于传统批发行业的解决方案中受益； 3) 增值服务：近期的技术解决方案为快消品批发商提供增值服务带来了机遇（例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划）。 在中国，经销商只要想在流通领域淘金，未来主要是三种功能形态： 1、 分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法”或者“减法”盈利；这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断”能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间”（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。 100%的经销商把手中的网络看成是自己的要价筹码，但是，却无法对厂家真实的呈现出来。当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。 通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。 经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立；信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。 做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。 2、 供应商：将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商；供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利；供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。 实际上，在英昂咨询对某些城市及城市周边的走访过程发现，不少有一定规模的经销商，比如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。有了相当的资产实力，他们不再受制于厂家的产品要挟，因此能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。 靠底价操作的模式可以同时获得多种产品的选择与包销权力，这样对下游的吸引就能够超越厂家：产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活。相对于厂家来说，他们还可能获得时间长短不同的帐期，无形中增加了下游中小经销商的资金周转速度和能力，从而在根本上提高流通商普遍很低的资金利润率。良好的现金回转和比较高的资金利润率为下游开拓终端网络资源提供了充分的保障。这种基于消费环节的产品或者品牌搭配原则正是中小型的终端专业商所需要的解决方案，不用再去同时扮演多个厂家的“三陪”了；而对下游，因为资金状况良好，所以腰杆子硬起来了：给就给嘛，谁怕谁啊。当供应的产品无论品种数量还是品牌价格都比一般水平都有优势的时候，终端自然也乐意被收编。 即使在上海等这样的商业发达城区，这也是一种临时的基本不可控的合作形式。 3、 采购商：下游网络及客户众多而且稳定，初级阶段，通过规模采购和上游客情获得溢价，满足的是下游的需求；高级阶段，上下游双向联合甚至整合。 与供应商不同的是，采购商不单纯是为了低折扣的产品。采购体能够成型本身已经说明对下游的网络的控制能力已经非常强了，甚至有了某些资本经营的设计在里面。采购的产品能够分配下去，这其实与一般企业的营运管理差距不是很大了。 采购商模式前期是联合体的形式，以后发展可能达到集团股份公司的形式，在某些发达地区目前还仅仅处于联合的试验阶段。这需要相当的磨合过程，甚至相当多的会以失败而结束。这个模式经营的关键是在磨合期，也就是联合采购的时候怎么实现生意的过度，以及总的战略目的被团体接受。产品是重要的，但单纯靠产品本身依然无法真正达到利益的深度整合，因为可能面临的是非常不同的经营模式与经营习惯，所以只能靠专业知识和对事实的清晰分析，来一步一步引导大家往共同盈利的道路上走来。 台湾的联强国际在整合代理商行业，自己成为行业老大之后，推出了自有品牌。未来，采购商就成为一种品牌运营商。经销商做自有品牌需要处理好消费者、委托制造厂家、经销商自身的三方关系。 金六福的成功固然与其资本和传播策略到位有关系，但是背后的厂商关系、产品定位、价格差异、推广运作等方面都做了大量的沟通协调工作。自有品牌可以做，但千万不能做成高毛利，零纯利的“鸡肋”。 等到这种模式成功之后，与日本商社类似功能和经营能力的中国式的商团、商社将出现。届时，企业只能成为商社的打工者了。 4、总结：行业驱动因素以及对其他行业的影响 以上三种发展模式各自有不同的资源配置方式，也意味着不同的行业出路，今天看不到自己的未来方向，将很快消失。任何一个社会行业的生存都必须具备自身的不可替代的价值，这样才能保持强劲的持续的生存和竞争能力。 传统快消品批发商要保持市场竞争力，就必须加大为制造商或零售商提供增值服务的力度。对于中国的经销商来说，黄金时代已经过去，行业在混乱的时候利润很高，行业规范了，利润就没有了。因此，在以后相当长的时期内，低利润率将驱动着这个行业的走向。批发商则需要围绕服务、信息来进行经营。几个相关的因素包括： 1) 跨渠道的多家竞争：包括自批发的兴起，包括厂家的市场经营行为和大批发商的覆盖能力，直接做终端是必然的趋势，这一点在美国已经达到80%多； 2) 成本削减，批发商无时无刻不在寻求提高供应链管理效率，不断更替新产品越来越不合算； 3) 相关人力成本，包括管理人力资源、培训工人和提供福利以及寻找和留住合格工人的相关费用； 4) 采用新技术的动作快慢。目前来看，经销商不需要单纯的信息化，而是需要全面的营运的解决方案，如果仅仅推广新的信息技术，则成绩不会很大，因为经销商要考虑实施新技术和相关流程的可观费用。【快速消费品经销商到底怎么活？】相关文章：
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