快速消费品经销商转型之道

快速消费品经销商转型之道

当前，超级终端的发展与变化已经把经销商过去所具有的角色定位局限在了一个非常尴尬的位置上，营销功能的弱化、核心竞争优势的逐渐丧失与被替代已经成为其发展道路上的一个主要障碍。　　　　　在此种背景下，我们在长三角地区选择了一些转型成功的经销商进行了为期半年多的调研，以期总结他们身上的成败得失，给那些正在或正准备走上转型之道的经销商更多的参照和借鉴。经过深入的调研我们发觉，经销商营销模式的转型势必就成为经销商群体试图改变在通路变革的过程中所遭遇的现状所采用的一个主要手段。转型就是意味着对过去的运营方法的辨证的否定，否定之否定的过程是改变传统规则，引入新的运营模式的一个过程。 　　以下是我们从众多的经销商身上找到的三个转型的着力点和九个方向。　　　　　　整合、聚焦、品牌 　　从一些成功转型的快速消费品经销商身上我们看到，整合、聚焦、品牌是经销商选择战略突围的三个重要方面。 　　整合。一是，整合内部资源，转变成专业的公共服务平台，如雪运、新天天。二是，整合外部资源，转变成一个公共的物流平台，例如海烟、虹鑫。三是整合终端资源，这一点在很多成功转型的经销商身上都能得到体现。通过理念统一、品牌统一、采购统一等来实现加盟连锁控制。四是整合区域资源。经销商转变成区域市场的整合者，成为区域内渠道规则的制定者和掌控者，占据绝对支配力和管理力。五是整合产品资源。整合来自厂商的各类产品资源，为零售终端提供尽可能合理的产品品类组合，如海烟的烟草、南浦的休闲食品，三昶和泰得的进口食品。 　　聚焦，做细分市场的领导者。经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。避免资金分散、提高投入产出比；树立专业化形象，产生聚群效应。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。　　　打造服务营销品牌。大多经销商热衷于推广自己代理产品的品牌。对刚起步的来说是可以的，但实力增强后，如无此意识，则有些落伍。在所有与客户接触的点，都尽力传播自身品牌的信息。这样的品牌不仅仅指的是所代理的品牌，更重要的是经销商自身的品牌和企业品牌。经销商要转变以前“打一枪换一个地方”的投机做法，要从长远的眼光塑造自己的品牌，用投资的方式启动经销商的品牌建设。 　　未来之路 　　方向一：自建终端，从幕后走向前台。方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。后者需要经销商除了具备一定的资金和品牌实力外，更要有很高的管理水平。例如上海山隆实业有限公司在沪上开出的16家精品专卖店，上海爱屋食品有限公司推出的200多家“来伊份”蜜饯连锁店。同时，这一点还可以从原来也是经销商的家电零售巨头——国美身上找到更多的借鉴意义。 　　方向二：创建自有品牌。自有品牌优点如下：降低进货成本，增加价格竞争力；实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。贴牌的条件：经销商要求具备一定的基础，经销商个人对企业发展的整体把握，以及一定的资金和品牌管理能力。如上海南浦食品有限公司的“天喔”，上海南洪食品有限公司的“百味林”都是非常成功的自有品牌。 　　方向三：共同成长，寻求双赢。通过寻找一家有成长潜力的厂商或找到一家知名品牌做代理，通过双方的共同努力，携手做大市场，做响品牌，是经销商健康成长的好路子。在代理知名品牌的过程中，不仅可以获取稳定收益，还可以通过向知名品牌学习，全面提升自身规模、实力。如上海山隆实业有限公司与日本的“UHA”、上海钦州食品有限公司与丹麦“蓝罐”曲奇、上海美宝食品有限公司与“老干妈”、泰鼎商贸与“三鹿”奶粉、辛辰商贸与“洽洽瓜子”、上海红宝石贸易有限公司与意大利的“费列罗”、上海好好企业发展有限公司与“双桥”味精等等。 　　方向四：借鸡生蛋，巧用外力。借用厂商的资源和优势打通原有渠道、网络上的空缺，弥补自身在网络上的不足，使自己代理的其他商品进入更多的渠道，加强自己的分销能力。如上海宝锋食品有限公司在渠道建设上，在协同厂商的同时借助厂商的资金实力弥补自身渠道上的不足。 　　方向五：专业，做强自身的优势。当一家经销商不能专注于产业链中每个环节时，打造优势环节，形成聚合效应与专业化优势，构筑专业壁垒。如上海海烟物流有限公司在糖烟酒，上海虹鑫物流有限公司在快速消费品上的物流，上海三昶商务有限公司和上海泰得食品有限公司在进口食品上，均取得了成功。 　　方向六：优化品类“航空港”。形成多品种、多品牌产品组合，和涵概传统通路、现代通路、新兴通路的综合性通路组合。通过一个“航空港”的模式，资源共享和专业分工。航空港就好像机场，可以有国航、东航等班机通过“航空港”到达不同的目的地。在上面提到的成功经销商中已经具备了或即将具备了航空港的吞吐能力。 　　方向七：联盟，与厂家共同创造事业。对一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但知名度不高的厂家进行深度合作，是不错的。原因是非知名厂家产品一般具有价格竞争力；提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的回报。 　　方向八：联合。联合起来以一个声音建构话语体系，来应对制造商的制肘与零售商的排挤。这样的联合难度比较高，在个体利益与集体利益得不到平衡的时候比较容易失败。当然也有成功的案例，如山西供应商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权。 　　方向九：补缺，深入农村大市场。农村市场是深度营销的目标市场之一。选择此策略的经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定的基础，可以进一步扩展。 　　以上的九个方向并不是孤立的，并不是一条胡同走到底的路，需要根据各经销商自身情况的不同，选择不同的组合或交叉。

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