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成功的定义来规划道路
成功的定义来规划道路
作为一名成天与公司打交道的高管 师，莫尼卡·麦格拉斯一直在关注职场现状。她发现：大量中层管理人员越来越不愿在职业道路上更上层楼，因为公司的晋升阶梯已经不像从前那般富有吸引力，而且攀登这个阶梯的代价太过高昂。她说：“这些人仍然雄心勃勃，他们也仍在奋斗。但是他们现在为之奋斗的东西却与15年前截然不同。”
麦格拉斯和其他人表示，人们可能已经开始根据自己的价值观和对成功的定义来规划自己的职业道路。他们没有染上职业倦怠症，也没有放弃；他们没有继续求学，或是从事新的职业；他们也没有遭遇中年危机。他们只是在重新思考如何继续为公司做贡献，如何根据自己的意愿为公司做贡献。相较于‘步步高升’的箴言，他们更为感兴趣的是‘稳定’，抛开因遵循别人制定的晋升道路而背负的压力。
造成这种现象的是一些人们常常谈论的职场趋势：技术进步正打破工作时间和非工作时间的界限，增加了随时在岗、随叫随到的压力感。机构重组、人员精简和业务外包等战略决策加大了工作的不确定性，减少了中层和高层管理人员晋升的机会。。
纽约非营利性研究机构家庭和工作研究院的副总裁培根说：“我们对全球经济中的领导者进行了专门研究。我们选取了全球10大跨国公司———比如花旗和IBM，与前100名男性和前100名女性进行了深入对话。这些领导者中有34%的女性和21%的男性表示他们已经降低了自己的职业抱负。”人们开始把重心从工作转移到家庭、及个人爱好等活动上。
培根说：“我们把它称之为‘工作给家庭带来的负面溢出效应’。加班、同时开展多项任务、不得不在工作日处理无数突发情况，”这一切影响了员工的态度，不仅仅是他们对工作的态度，也包含他们对自己的自由时间的态度。“我们经过研究发现，54%的员工对工作不甚满意，38%的员工可能在明年积极寻找新工作，而39%的员工感到自己没有投入到工作中。”大多数员工“希望自己投入到工作中。‘降低抱负’这个词并不意味着他们无法胜任自己的工作。他们是有能力做好工作的。但是被调查小组的成员也说过‘我需要做这个选择，因为我的家庭是首要的’”。
沃顿商学院的管理学教授罗斯巴德表示，我们也可以这样看待这种现象，一些员工他们不再奋力争取提高工资，获得更显赫的职位；他们不再全身心投入到完成公司制定的目标中，而是把一部分精力花费在其他事情上。
更少的晋升机会、更少的养老金
沃顿商学院人力资源中心主任凯培利指出，各大公司不再保证工作的稳定性、优越的福利或养老金政策，而员工也不再忠于雇主，或认为自己有义务在一家公司长期任职。员工只能自己对自己的职业生涯负责。
凯培利同意各机构“在改变员工的目标和期望方面不再拥有以往的影响力，部分原因是现在人们在更成熟的年龄就业，且跳槽的次数更多。这一定意味着人们已踏上自己设定的职业道路了吗？也不一定，这取决于你对它的理解。我不能肯定它是指人们避开了在企业中的成功，但是人们现在寻觅的成功已经超越了现任雇主们对成功的定义，而过去不是这样的。”
但是凯培利警告说，如果员工开始对自己的职业道路进行控制，就不太可能继续受到雇主的青眯。“过去你只要低调行事，获得养老金不成问题。但现在情况不同了。”他说，虽然一些员工可能没有像公司希望的那样投入大量精力，但是他们“仍继续努力工作，因为他们害怕被解雇……公司会系统性地对员工进行评估，解雇那些不恪尽职守的人。公司这种通过惩罚来迫使员工循规蹈矩的能力是我们从上个世纪80年代获得的一个最不愉快和最大的教训。员工的士气低落，但生产率保持稳定，因为员工们害怕被炒鱿鱼。”然而他补充说，在劳动力缺乏的市场中，这种情况会发生改变。
与工作满意度直接相关的是工作设计问题。沃顿商学院的管理学教授西格尔·巴萨德说：“管理学学者们已经研究了很长一段时间。公司在设计一个工作时，必须考虑员工对该工作的看法、他们的目标是否是获得进步、工作是否是他们生活的重心等等。如果员工不希望增加自己的工作内容，公司擅自行动就会犯下错误，”特别是如果新工作要求员工更加努力的话，就会引发更大的问题。
巴萨德指出，关键在于“工作与员工是否契合。员工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，这名员工就是能够胜任工作，只是不愿意更加努力，这实际上是一种好的情形，特别是对那些没有太多升职空间的工作来说尤其如此。”这种情况最适合客户服务岗位，员工在提供服务时需要投入工作，但他不需要思考如何重新设计整个客户服务系统。“所以公司所需要的东西应该和员工所想要的以及所重视的东西相吻合。否则，就会出现问题。”
取舍之间
劳动力专家克里斯滕森表示，工作上的稳定期“是职业生涯中的一个自然阶段，但是由于我们通常认为职业发展是一种陡峭的轨迹，因而忽略了这一点。”
克里斯滕森补充说，无论人们如何定义自己的工作，“他们仍必须拥有绩效目标，并根据他们实现这些目标的情况予以评估。但是我们也应该承认，在生命中的不同阶段，人们定义绩效目标的方法可能稍有不同。
克里斯滕森表示，停滞会出现在每个方面，有可能是生活中的某些事件引起的———比如孩子出生或父母生病，这些事件使员工决定“我将保持现有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你认为导致不同发展速度的只是外在因素的话，你就错了。员工有可能内在地决定不再继续向上爬”。这并不是说他们开始偷懒。克里斯滕森说：“一个人可以努力工作，而仍然处于职业生涯的稳定期。”
她强调雇主和员工必须沟通彼此的期望和目标。任何稳定期的决定，无论时间长短，都应该“满足双方的需要。如果员工们认为他们可以我行我素，仅凭自己的意愿做决定的话，是非常危险的。如果公司全然不顾员工之所需，而强迫他们竭尽全力，也是非常危险的。这归根到底是善治的原则。”
德勤妇女计划的高级顾问韦斯保指出，明智的雇主不希望过分压榨员工，使他们精疲力竭。这样做的代价太大了。对员工周转成本的估计不断上升，大部分原因是技工数量持续减少。
韦斯保还建议在进行与工作环境相关的任何决策时都应该透明化。如果雇主和员工都清楚了解做出的决定，“双方会对这一安排更为满意。如果所做的决定从未被讨论过，就会出现期望不符的情况，从而给双方带来压力。”
沃顿商学院管理学教授弗里德曼说，领导者要想在一个机构中发挥效用，必须意识到员工可能拥有与典型的工作狂不同的价值观，但仍能为机构做出贡献。弗里德曼所描述的“过度工作的一代的暴行”已经达到了一个阶段，“越来越多的人开始质疑他们对工作的全勤投入。”
弹性工作时间的消失
经理们对那些把自己的职位重新定义为工作而不是职业的员工会有何反应，尚不清楚。罗斯巴德说：“他们可能担心员工决定‘怠工’———即只做公司说明的工作。各大公司非常担心发生这种情况：他们知道如果员工真的怠工，一切都会停顿，因为你无法列出某个职位的员工必须要做的所有事情。但是我想如果员工的身份仍然与工作相挂钩，这种情况是不会发生的。”
另一项应该考虑的事是在传统的奖励方法都不可行的情况下如何激励员工。罗斯巴德说：“事实上公司可能希望员工有其它的满足方式，所以会尽量安排对员工而言颇为重要的事来激励他们。”这可能包括弹性的工作时间、职位共享、休假或赞助对员工意义重大的慈善活动。
一些人怀疑公司是否真心实意地推出弹性工作时间或允许员工休假来从事自己感兴趣的活动。卡普兰说：“我认为公司不会过多地关注员工的爱好。针对员工的项目是有的，但并不常见。”
许多专家指出，技术进步会增大职场上的压力，使人们很难在适当的时候与工作完全脱节，比如度假。正如麦格拉斯所说：“员工的工作时间是没有限度的。他们随叫随到。一些员工对此为自己设定了严格的工作时间限制———例如，晚上6点到早上6点间不接听黑莓。他们已经渐渐接受了这样一个事实：他们永远不可能完成所有任务或取悦所有人。”
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