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企业培训要“头疼医脚”
企业培训要“头疼医脚”
“医疗”是两个词，望闻问切找到病理是“医”，针灸汤药消除症状是“疗”。培训如果没有前期的培训需求分析，就成了无医之疗，不穷其源，而攻其流，欲求疾愈，是犹舍本逐末，不亦愚乎？
F商业咨询公司决定开拓外部市场，指派晁盖负责。由于公司在行业内的声誉，收到的意向非常多，晁盖很高兴，但做起来麻烦得很，整个流程和思路都跟内部咨询不一样，前期沟通非常费时。
外面的世界很精彩
看着刚收到的培训投标要约，晁盖一头雾水。招标来自同城的一家时尚百货企业，XY集团，要求提供两个培训方案：针对中层管理人员的执行力培训和针对一线人员的综合素质培训。晁盖心想，这都是哪跟哪啊？什么是执行力？什么是综合素质？为什么是这两个主题的培训？要解决什么问题？要约上没有任何有意义的信息，方案该怎么写？
外面的世界很精彩，面对精彩的外部市场，晁盖只有无奈，连外面的词汇都看不懂，这个市场怎么开拓？想到辞职开咨询公司的宋江，晁盖决定向他请教。到底是好哥们，宋江接到电话就过来了，而且把自己的方案也带过来了。宋江说他的公司也收到了要约，方案已经报过去了，这一阵子流行执行力培训，方案都是现成的，只要把客户名称改一改就好了。
晁盖接过宋江的方案一看，觉得有点眼熟，有点象CF公司的自我认知培训、情绪智力训练、管理技能培训、领导技能训练、人际沟通训练、组织沟通训练、思维能力训练的综合版，只是在词汇和概念上用了一些“流行元素”。晁盖问：“这就是执行力和综合素质？”
宋江哈哈一乐说：“培训行业有个顺口溜，执行力是个筐，什么都往里面装；综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。培训就是这个样子，那么认真干什么。”
宋江接着说：“XY集团是我的老客户，要是在原来，我肯定不会让你看方案。现在我公司的赢利模式改了，不做咨询培训，改做文化传播。”
晁盖还是一头雾水，宋江说：“文化传播就是倒腾书，什么流行倒腾什么。执行力流行，就找人写执行力，蓝海战略流行，就把蓝海战略也变成筐，什么都往里面装。我刚刚策划完一本书，名字是《执行力是平的》，接下来再策划《细节是平的》、《蓝海是平的》、《管理是平的》、《市场是平的》，完了再策划《管理不是平的》、《蓝海不是平的》，哈哈，流行什么概念，就把那个概念变成筐。”
“你不做咨询了？”晁盖问。
“我讨那个累干什么，文化传播真的好，就那点老酒，流行什么瓶子就换什么瓶子，市场又好，又不费脑细胞，还可以拉动地方经济，这才是真正的创意产业。”
晁盖笑了：“难怪你小子把方案都拿来了，找到了更好的活法。”
宋江说：“是啊，最好是你中标，如果我中了标，要耽误3天的工夫。3天啊，我又一本《平的》出来，时间是金钱，效率是生命，哥哥我不陪他们玩了。方案放你这儿，我有事先走，回头送你几本《平的》。”
晁盖哈哈大乐：“那就先谢谢了，你留点神，别把自己也整成平的了”。
外面的世界很无奈
晁盖想了想，决定第二天召集会议，把老大也请来，一是说明外部市场的真实情况，二是让老大明白，外部不好做，别到了交报表的时候，又跟自己过不去。会议上，大家看完宋江的方案，听了晁盖的情况说明，形成两种意见，一是按宋江的套路，二是按内部的流程。
等大家充分讨论完了之后，晁盖说：“两种意见都对，具体怎么做不由我们决定，如果公司要求我们短时期内完成预算任务，就只能顺市场潮流；如果我们坚持正确的方法，改变客户的习惯要一段时间，年度预算完成就不太容易，Wilson，你看呢？”球踢给了老大吴用，大家都在等他的意见。
吴用说：“预算不是不能改，但不能拿个方案就说改预算吧？大家先做，对市场有了解之后再说。季度预算可以后延，但是年度预算不能改。”
晁盖的如意算盘没有完全打响，为外部业务团队争取到了几个月的时间，也是胜利。晁盖决定马上拜访XY集团，争取把CF的流程向客户解释清楚。
见到XY集团的培训专员燕青，晁盖先问这个培训需求是怎么确定的。燕青说是发了一张培训需求调查表，上面列出了一系列的培训课程，大家自己选，选得多的就安排培训。
晁盖说，如果病人跑到医院去，告诉医生自己得了什么病，应该吃什么药，医生只是开处方，这样治病会不会有危险？管理也一样，先看症状，再找根源，最后是解决方案。培训可能是解决问题的办法，也不一定是。燕青觉得很有道理，马上把HR总监卢俊义找来了。卢俊义说道理是这样的，但是老板决定了，不做不行啊。
晁盖说培训是不是我们来做都不要紧，您这边的计划不用改，我们先做现象分析。卢俊义说那怎么行，我们没有这方面的预算。晁盖咬咬牙说，钱的事以后再说，我们大概做一个分析，明确问题在哪里，再看怎么解决。
虽然第一单生意不知道有没有钱给，外部业务团队还是马上进入了状态。问题分析也不难，几天就出了一份报告：
1.陈列风格：时尚百货的商品价格相对要高，陈列应该具有价格暗示的功能，目前的陈列风格更象是超市，在价格暗示上让顾客觉得商品应该是超市价格，顾客的心理价位低于商品价格，整体感觉是商品太贵。
2.商品结构：店面主要是二线和三线的奢侈品牌，虽然这些商品对利润的贡献最大，但是对人流量没有号召力，应该增加一线品牌来拉动二线和三线品牌的销量。
3.薪酬结构：XY的商场是时尚偏奢侈品的商场，一线导购的薪酬提成比例太高，推销倾向明显，没有给顾客一个不被打扰的购物环境，对高端顾客没有吸引力。
4.责任分担：从工作说明书来看，一线导购、主管和经理的职责相同，在这种情况下，管理上的问题会向下移，因为上级可以把责任推给下级，没地方推责任的一线要承担所有的问题，员工综合素质的培训需求可能是从这种现象中产生的。
5.任务边界：管理人员的任务边界不明确，例如品牌经理、促销经理、楼层经理和运营经理的考核指标都是销量，没有描述各个职位的任务，任务不清晰，大家不清楚自己应该做什么，也不清楚应该怎么做，工作只能凭过去的经验来完成。中层管理人员的执行力培训需求可能是从这里产生的。
同时报告指出，以上分析只是一个整体印象，由于没有详细数据，没有办法给出具体的执行方案。
卢俊义看到这个报告如获至宝，他和其他几个总监都是董事会指派过来的，原来都是做投资的，董事会只要求他们起到监督作用。看着一个好好的商场天天亏钱，他们又不得不去做管理。天天调整结构、加强培训，效果总是不明显，所有人都只有苦劳和疲苦。他们也在感叹，外部的世界很无奈，不如炒股赚钱快。
引导营销
外部团队第一次出手就签了个大单。XY集团董事会看了初期的报告，决定不做培训了，请晁盖团队来做全面的诊断和咨询，还有想法把一个商场的管理委托给CF咨询公司。希望在委托管理的过程中，学会精细化的零售管理，再对集团所有的商场进行改造。
晁盖第一个季度的预算轻松完成，并且把这套模式固定下来形成流程，顾客提出培训需求，不给培训方案，而是了解顾客的真实问题，然后根据问题给一个初步的诊断。晁盖把这一套流程称为“引导营销”，具体的流程为：
1.向所有的潜在客户推广培训
2.客户有培训需求反馈，询问客户想解决的问题
3.针对客户的问题进行初步诊断
4.免费提供初步的诊断报告
5.把客户的培训需求引导成咨询
有了流程，团队成员本来就是专业级的，一下就进入了角色，业绩自然不俗。
宋江听说晁盖做了一系列咨询大单，搞不懂是怎么做到的，约晁盖出来聊天。听完介绍，宋江一拍大腿说：“哥们，你太牛了，我马上就去策划一本新书，《咨询也是平的》，稿费归你。”
‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
背景资料：
在虚构的案例中，CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊往期案例栏目文章中，也涉及到了CF公司的内容。
管理专家各抒己见
任咏，组织行为学硕士，怡杰管理咨询（上海）有限公司总经理。
在市场上有不少公司采用燕青的做法，往往是头痛医头或者市场上流行什么就做什么，企业培训经理成了“消防员”。培训公司也成了知识快速消费品供应商。公司对于培训的热情和价值的认可则是日渐低落。
反之也有许多企业能够结合公司的战略目标，有的放矢地为员工提供培训。在实际操作过程中有许多培训公司也从被动的产品供应商向主动的解决方案提供伙伴角色转变。
笔者认为，培训的需求分析应该因地制宜，因人（公司）而异。在培训体系建立时间不长、公司资源有限的企业，很难做到聘请外部公司，采取顾问式的方法来发掘培训需求，设计课程。比较切合实际的做法就是为员工提供一些普及型的管理课程或参加公开课，以次为先导，在培训文化和机制不断健全的基础上发展定制化的培训项目。
然而在一些培训体系相对完善的企业中，特别是一些跨国公司。比较有趣的是培训需求的分析也不是一刀切。许多公司针对新人及基层员工的基本管理技能培训，大多采取固定的课程（必修课）。花在这类培训需求分析上的时间相对而言会少一些。然而在针对中／高级人员时则多会采用顾问式的方法进行设计，开发。
任何一个成功的培训都离不开3个要素：意愿（will），知识（know how），企业环境（opportunity） ，其中相对容易的是知识的传输。而意愿的产生和环境的形成都离不开公司对与培训价值的认可。所以在资源允许的条件下，有效地开展以解决问题为导向（短期）配合企业战略（长期）的需求分析，则是提高培训价值的关键。
刘向明，著名人力资源管理专家，本刊专栏作家，案例栏目特约撰稿人，智联招聘成都分公司签约咨询、培训顾问。
培训到底有没有用？很多企业都会有这样的疑问。看完这个案例，希望企业在怀疑培训的价值之前，先问四个问题：
1.我们希望改变的现象是什么？
2.这些现象会带来哪些损失或风险？
3.各种现象背后的原因是什么？
4.如何从源头来防止损失和风险？
企业越来越重视培训了，但培训既不是万能药，也不是补药，而是问题的解决方案。如果把培训理解成“药”，事先的诊断比培训本身更重要。企业诊断有3个原则：
1.先效果后效率：企业存在的理由是满足顾客需求，顾客对产品的依赖程度决定了管理的效果，达到这种效果所花的代价决定了管理的效率。如果对效率的追求偏离了顾客价值，效果就不存在了，效率无法衡量，追求这样的效率没有意义。
2.先高层后基层：执行力是竞争力的重要因素，如果决策不对，执行力越强，错误结果来得越快。但是决策问题和战略缺陷不容易发现，还往往被理解为在执行上有问题。
3.先组织后个人：如果组织本身有缺陷，加强对人的培训意义不大。例如产品定位不准导致销售难度加大，销售难度加大导致员工动机下降，也可以理解为员工的工作态度不端正，如果通过培训来调整员工的心态，并不能解决产品的定位问题。
吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。于1999年5月加入中国网络通信有限公司，历任人力资源总监、网通学院执行院长和总裁助理等职；此前，她还服务于惠普中国有限公司和微软（中国）有限公司人力资源部。
上个月，偶然看到一则新闻，国足与国奥两队的50多号人正在北京参加为期5天的军训，每天忙于叠被子和练习正步走。国足惨败于亚洲杯后，足协认定是国脚们的精神斗志太差，因此世界杯资格赛迫在眉睫之际以军训来“提升战斗力”。不属于球迷的我实在看不出军训与资格赛之间的关系，但是毋庸置疑，这应该算是一个头痛医脚的典型案例。
难道我们真的分不清楚头在哪儿，脚在哪儿了吗？还是我们不愿意面对？中医里讲究“望闻问切”来进行诊断，那么在企业管理中呢？
比如文中所提到的培训需求这件事儿，主观上，我个人也非常喜欢组织培训，首先因为可以以培训的名义申请到高额预算从而得到很好的业绩表现；其次是公司从整体素质提高和统一工作方法的角度实现高绩效；第三是能达到有效激励员工的目的。但同时又很怕做培训，原因很简单，知识员工对于学习知识的需求、自我价值实现的需求、职业生涯发展的需求越来越强烈，导致众口难调，而且培训预算在全体员工范围内进行分配时似乎也不是那么足够了，于是更难在公司发展目标和个人学习目标之间找到平衡点。
而圆满完成培训任务的前提就是培训需求，这是开展培训的前期工作，似乎有时候单纯找员工填表作问卷调查也不太可靠，因为员工总是有这样那样的想法，而有些想法也是公司在平衡发展要求下不能满足的。于是我们就要找出合理的一种调研手段，比如文中所提到的“现象分析法”，直接走到一线去，充分了解运营状况，提出的方案就会有的放矢，更加贴近员工的发展要求。那么HR能不能做这件事情呢？答案是肯定的。因为想象的说培训需求就是当发现某人被要求完成的任务同其实际能力存在差距时，培训需求也就随之应运而生。所以需求分析一定要经过调查、分析、确认和纠偏调整等步骤，一个都不能少。只有这样才能够产生合理、科学、准确地培训需求，从而指导培训过程的实施，保证培训工作的质量和效益。
所以我个人的经验，不要盲目的追求培训课程数量和花哨的培训主题，必须先要清晰地描绘出我们自身的需求，知道头痛的病因是什么，再加以对应的治疗，这时候，所有的培训手段都会成为我们的辅助工具。
宋炜，正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）顾问
看完晁盖的成功经历，笔者首先想起的是自己初入职场、作为某世界500强外企销售管理实习生时所接受的培训。培训老师问我们一个问题：一个优秀销售员最重要的素质是什么？大家给出了林林总总的回答：心理素质好，表达能力强，思维灵活……然而这些答案都不对，培训老师给出的答案是“问”，或者说是“听”。即采用语言或其他方式获取客户的真实需求，再针对性的予以满足，对销售员来说极为重要。
与销售普通商品相比，销售企业管理相关的服务产品，例如培训，或咨询，如何“问”和“听”难度更大。原因在于，企业管理是系统工程，个中关系错综复杂。这就要求培训或咨询产品的销售人员对企业管理有着十分深刻的理解和非常丰富的经验。因为，在有的情况下，甚至连需求者自己都不清楚企业究竟病在何处、需要什么。正如案例中的XY集团，其领导层将企业经营效果不理想的病因归结于缺乏培训，最终被证明是错误的。
以笔者曾经咨询过的某大型制造企业A公司为例。A公司领导认为企业当前经营不善的原因是组织结构不合理，故聘请咨询公司进行组织结构的重新设计。但是在预调研过程中，笔者发现，问题的症结并不在组织方面。之所以企业内部各部门各自为政、流程不畅，最关键的原因是绩效考核没有和现行的部门定位、职责相匹配，而计划部门能力较弱、不能起到“神经中枢”的作用，也是原因之一。最合适的解决方法是从考核入手，并加强对计划部门的人力资源配备，同时强化其权力。可以说，如果采取组织结构优化的方法，实际上是“杀鸡用牛刀”。
企业是一个复杂的有机体，我们可以从多个角度进行解读。例如，我们可以通过价值链的方法描绘企业内部各个环节，有的是核心环节，例如生产、销售，它们直接创造价值；有的是辅助环节，例如财务和人力资源，它们间接地创造价值，而且随着管理精细化程度日益提高，辅助环节对价值创造的贡献度将越来越大。再如，我们可以将企业的核心问题概括为两点，即提高效率和控制风险，也可以将解决核心问题的方法归纳为能力、信息、权责等三大方面，而必须注意，这三大方面同样是互相影响的。
所以说，无论是企业的高管，还是中层，都需要以宏观、系统的眼光来看待企业管理。对于高管，应该深刻理解，财务的方法、人力资源的方法、工业工程的方法，都只是企业管理的方法之一，需要灵活运用，以应对不同的情况。而人力资源管理人员，除了需要持续地提升自己的专业能力之外，也应具备全局视野，提高对企业生产经营的各个环节熟悉的程度。只有这样，才能合理地在各个部门间配置人力资源，才能协助非人力资源经理制定科学的考核指标、用好绩效管理的工具，才能协助公司领导确定合理的薪酬策略。
李黎，智联学院常务副院长
这个案例谈的是培训需求分析， CF咨询公司做的事情很有意思，首先是作为公司内部的管理平台，他们迈出了运用管理输出获得赢利的一步，这甚至是IBM、HP这样的企业持续发展的核心要素之一；其次是他们做对的事情，不做容易的事情，不把培训当成汉堡包、方便面凑和解决，虽然有点遗憾的是培训最终在CF似乎沦落成了咨询的前戏。
这个案例可以延伸成两个观点：1.做培训不容易，做正确的培训更不容易；2.目的决定需求，培训需求分析简单讲就是找到为什么做培训。
实际上，培训需求分析的方法很多，也并不复杂难懂，但是仍然有很多企业对自己的培训望而兴叹或困惑不解。我看很多时候都不是方法的问题，关键在人，有效的培训工作应该至少有3个人3种角色（战略决策者、策略谋划者、方案执行者）的参与，缺一不可。
为什么？
一、培训是战场，打的是人才战
今天的企业，比过去的任何时候都更加迫切的渴求人才，一方面是市场经济发展的阶段使然，一方面是目前国内“人才”队伍的空前庞大，这种时候，作为企业战略的载体，人才的发现与培养的价值将是不断递增的趋势。这个趋势要求我们去谋划人才的问题，反复不断的研究有效的发现与开发人才的办法，这需要“策略的谋划者”。
很多企业需要人才，但是却把眼光局限在眼前的三分地，这是个很令人遗憾的问题。
人才战打的是明天，今天得到的不过是餐前甜点，不把培训当作终极战场的一部分，它就不会发挥真正的价值，所谓“杀鸡用牛刀”。或许有人不以为然，这通常是因为对培训的内涵界定太狭窄，培训是什么，就是培养企业所需的各类人才，它不等于上课，更不仅仅是上课。现在很多大企业在各大重点院校招聘优秀应聘毕业生，定的名称叫做“管理培训生”，为什么招管理人才却要叫做培训生，这已然说明了培训的内涵所在。
所以，我们需要企业首先有一个人出来说：培训是战略所需，我们要把人才培养的工作放到战略的高度来落实，这就是“战略决策者”。
有了战略，明确策略，然后才是执行！执行者的工作是什么，我们列举一些来看：是培训对象的信息分析，是培训课程的内容设计，是培训形式的策划丰富，是培训讲师的筛选考察，是培训学员的考核跟进，是培训过程的实施管理，是培训成果的统计汇报……
这么多的工作，没有出色的执行者，没有善于沟通、认真细致、富有责任心的同志，没有对于专业与企业的深入了解，是无法有效完成的，所以培训离不开“方案执行者”。
二、培训不是咨询，但培训立足于咨询
现在大家好像把培训和咨询看成了两种直接对比的内容，这是有点问题的，放大一点来看，我理解应该是两个不同范畴不能直接比较的概念，培训是解决方案，咨询是分析方法，二者是相互交叉融合的关系，培训立足于咨询，咨询也内含了培训。
培训与咨询不同之处还在于，咨询借助外力多，而培训依靠内力多，所以大多企业都有内部培训师，但没有内部咨询师。
也就因为以上两点，培训很不好做，要立足咨询，还要依靠内力，这不就是对人的要求高了很多吗？那些老板不关心没决心，只是提些具体要求的企业，凭什么能做好呢？那些人力资源部工作繁重，没有时间与精英骨干去专门负责筹划的企业，凭什么能做好呢？那些只安排一两个缺乏专业技能的员工来负责的企业，又凭什么能做好呢？
或无战略决策、或缺少谋划者、或欠缺执行力，这是在我们的企业很常见的情况。
所以，把培训做好的3个要素是：决策者要下决心、谋划者要高水平、执行者要懂专业。
仅此3条，有多少企业可以做到？
培训之难，不外乎此，人的问题。得人才者得天下。
尹为红，凯圣阳光管理顾问有限责任公司总经理
看到CF公司的做法，很值得称道，但同时也看到这家公司的员工都很负责任，也都有着良好的上下级沟通关系，和跨部门沟通关系，更重要的是他们都有着充足的实力。以下我只想谈谈作为一个人力资源经理和咨询公司所遇到的沟通障碍。
谁都知道是针对阻碍公司运营的核心问题和为发展储备员工技能。问题是选题。几年前，当我担任绫致时装公司人力资源及培训部经理的时候，每年都会给不同层级的员工设计培训方案，初期的时候，最头痛的就是给他们设计课程。放开了让员工填写，你会发现要么需求高度发散，要么高度综合概括。高度发散时，如果我们安排了一个课程，听众会觉得不是他们的需求，不满意；高度概括时你又发现没有人能在2～3天内讲完这些课。于是为了解决这个矛盾，搜遍了网上知名的培训机构，看看他们关于营销管理都讲些什么，让员工在这里挑或者干脆选一个先给了，以后逐个选择，这样不就即专业又完整了吗？可员工的流动和增补又不能是大家整齐划一地系统培训。课还得照开，于是，培训时大家都很开心，专业的讲师还是会让课程生动活泼，也会又很新的知识点，让员工有收获感，但结果呢？听完了能用在实际工作上的不多。原因在于：1.非专业背景的老师在大培训机构里居多，因为他们的客户群体来自不同行业，课程必须针对所有客户都有效；2.宋江那种公司也不少，往往给一些晃眼的词汇，诸如什么，“四个根源”、“五个关键”、“八个解决技巧”等等，让人力资源部感到既有归纳概括，又有实际方法，事实上往往是名不副实的大忽悠。后来我发现选择培训内容很简单，但要下功夫。公司招聘我是从人力资源和培训专业技能考察，但不是能入职就意味着我是一个称职的企业管理者，我还需要对公司老板们3年内最想做什么；各部门特别是主业运营模式，公司的运营现状有时时的了解，如果了解这些，我们就很容易发现公司有什么技能缺乏阻碍运转，以及面对未来发展我们需要为公司储备什么技能。记住：一定要深入下去！比如说：销售经理和店长总是抱怨“公司不打折，销售业绩上不去，员工销售技能有限”，我们要清醒，这时不是要培训他们销售技巧 和沟通技能。而是要培训他们非财务人员的财务知识，让他们知道利润是关键，不是销售额。
打开沟通渠道，与培训老师直接对话。现在做为咨询公司的讲师，我发现有时课程内容设计与实际需求的脱节来自于供需沟通不畅。人力资源培训部往往只能和咨询公司沟通需求，可以理解，一方面，建立与老师的联系往往只能解决一个方向的选题，不如咨询公司能提供多方需求的满足；另一方面，往往咨询公司为了生存要“保护”讲师资源，因此采取间接传递沟通信息的方式，但咨询公司市场推广和销售的人员以非“客户”专业的人员居多，因此，即便讲师再专业，不知道问题所在、受众能力水平，也只能是全面概括地设计课程，针对性往往大打折扣，效果也就可想而知。更何况讲师如果拿到的是个确定了的文字叙述的课程大纲，诸如前面的什么“四个根源”、“五个关键”、“八个解决技巧”等等，讲师都不知所云，课程的体系性就会打折扣。
我也遇到过一些公司认真负责地审核讲师的教案，以为这样就能解决问题，其实不然，如果讲师不了解企业的需求，课程就会按照讲师的经验体系加以设计，讲师能够让企业看到教案时不太可能在协议签订以前，培训部门需要择优使用有不能过早签订协议，那么见到讲义后再提出修改教案会打破讲师的逻辑体系和整体设计，重新设计结构对一个负责任的讲师来说，不会在短期完成。于是经常出现的是，要么修改后不流畅，要么讲师改表不改里，要知道如果课件准备充分会导致课程讲授效果不佳，作为多数讲师是不会以毁掉自己的形象为代价的。另外，也很少出现讲师因为后期协调不畅放弃课程的，临阵脱逃往往是釜底抽薪之事，讲师通常不会去做。
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