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快速打造卓越团队的"高压氧舱"
一个有战斗力的团队是长期培养和锤炼的结果，没有捷径也没有速成法。多数时候，我们都会认同这一团队建设法则。然而，中国民营企业处于一个特别的时期，业务发展太快而团队建设太慢。按部就班的传统做法根本无法适应这一时期企业快速发展的需要。
因此，短期内，我们必须找到"高压氧舱"一样的强化训练机制，为缺氧的大脑快速补充养分。当整个管理团队，一批接一批地通过"高压氧舱"的强化而变得才思敏捷之后，再考虑长期的强身健体计划，比如轮岗和在职教育等常规做法。
一、需求迫切，但MBA不解渴，咨询不落地，教练不深入
中国有1000家创业10年规模超10亿的企业。由于一直以来缺少MBA训练和专业化指导，多数企业的团队建设都是摸着石头过河。创业元老想上上不去，职业经理人想进进不来，CEO自己也是手忙脚乱地应对日常事务，没时间也没办法关注团队的融合和成长。
理论上说，这样的问题在国外并不罕见，解决方案无非是三种途径：MBA的普及教育、咨询机构的专业服务、高管教练的一对一辅导。其前提是，国外已有上百年的MBA教育和数十年的专业咨询历史，以及一大批合格的高管教练。
在中国，上述专业机构和人士自己还处于成长和积累经验的过程中，而这1000家企业却是这几年突然冒出来的。巨大的落差迫使人们寻找一个不完美但可行的解决方案。
这就好像一群年轻人，他们生命力旺盛，大脑却处于缺氧状态。此时可以安排他们去原始森林长期疗养，也可以让他们定期去氧吧调整，最快速的方法我认为就是直接进高压氧舱。
二、浓缩MBA、咨询和教练的部分精华，设立"高压氧舱"短期强化班
现在，我们假定有一家创业10年销售额10亿的企业，核心高管10人，其中创业元老6人，其余4位为外聘高管；CEO和2位外聘高管正在某商学院就读EMBA。CEO希望在半年内基本改变高管团队松散和迷茫状况，于是设计了这样一个企业专属的六个月的"高压氧舱"。
1. 专题研讨
这是"高压氧舱"四个模块中最简单的一个。每个月一次，一般是周五1天，上午和下午各安排1个专题，高管们在教练和讲师的指导下学习和研讨。有点像MBA教育，专题讨论的主题分为三类：
A. 展望类，用于开拓高管们的视野，比如新兴市场的"中国化"趋势、商业模式创新的三条路线等；
B. 技能类，用于弥补高管们迫切需要的知识和技能，比如战略解码与"分战略"制定方法、绩效沟通的难点和要点等；
C. 实践类，用于解决后续"行动学习"中的实际问题，比如S&OP产销协同方法、集成产品开发的思想和方法等。
6个月中总共只有6天的时间用于研讨12个专题，选择正确的专题以及合适的讲师是这一模块成功的关键。可以借助专业咨询公司以及商学院的资源。
2. 行动学习
这是"高压氧舱"中最复杂的一个模块。每个月一次，安排在专题研讨之后的周六。
"行动学习"创始人雷文斯提出了一个简单的方程式：Ｌ＝Ｐ＋Ｑ。学习(L)是通过专业知识学习(P)和对问题的深刻思考(Q)相结合来完成的。"高压氧舱"中的"行动学习"包括三个要素：
A. 从实践中来：对于成年人而言，课堂教育是成效最低的一种学习方式；成年人对"知识"的兴趣远远低于对"问题"的关注。所以，"行动学习"总是从经营中最棘手的问题入手，比如如何解决市场-研发-生产-销售的衔接问题。
B. 团队学习：在"高压氧舱"的六个月时间里，高管团队从战略、运营、人力资源三个方面各针对一个核心问题予以研究和解决，比如研发战略与新兴市场战略的协同、大客户定制模式的优化、销售经理的轮岗培养等。这期间最辛苦的是团队教练，他需要提早摸清问题的脉络，特别是各位高管在其中扮演的角色以及潜在的冲突。"行动学习"中最费心的是营造轻松、专注、信任的氛围，在这样氛围中，教练需要以合适的方式把问题摆在桌面上，不是为了加剧彼此的冲突，而是引导高管们从大局出发逐步弥合彼此的分歧。
C. 到实践中去："高压氧舱"既是提升领导力也是打造执行力的契机，高管们需要将所达成的共识和行动计划带回去落实。在高管们对于行动计划并未完全认同以前，执行上可能会走样。所以，在"高压氧舱"期间，每个月的"行动学习"专题都会首先检查上个月行动计划的落实情况，然后针对问题，继续研究，并制定下一个月的行动计划。
在四个模块中，专题辅导和行动学习供应"氧气"，测评激励和教练督导则提供"压力"，结合在一起，就构成了"高压氧舱"。
3. 测评激励
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