经销商成败思考

时间：2024-09-21 06:50:53 综合指导我要投稿

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经销商成败思考

　　在中国的经销商群体中一向不乏先驱式的人物，更不乏先烈式的人物。为什么同是经销商，拥有同样的资源，而有的成功了，成为一方霸主；有的失败了，从此隐没？成功与失败的差别到底有多远？
　　为什么成功？

　　对于成功者人们可以总结出很多理由，比如抓住了好产品、这个人有背景、有成熟的销售网络等等，总结起来也无怪乎必然因素和偶然因素。“厂家为什么选择你？哪点才是你最吸引厂家的？这个答案既是一个经销商公司的核心竞争力，也是其成功的关键点”。在采访唐山龙悦公司时，其副总经理轩立业认为，一个公司的成功之处，需要从厂家的选择、自己的核心优势中去总结、提炼。那么是什么让那些区域强势经销商成为厂家的首选，他们的核心竞争力又是什么？他们靠什么修成了正果？

　　一、时势造英雄与英雄造时势。纵观现在成功了的经销商，很多都经历了拉板车、蹬三轮的创业经历，在赚取了第一桶金之后，他们进入酒水行业，凭借着坚韧和独特的经营思维，不断做大，成就了今天的规模，这个历程，让这些成功的民营企业家感到自豪。这一阶段可以用“时势造英雄”来归纳，现在我们见到的一些超级经销商公司如商源，就是典型的代表。随着市场环境的变化，新一代经销商一出现就面临着巨大的难题：厂家渠道扁平化、大型零售终端兴起、同业竞争激烈，可以说 “天花板越来越低，地板越来越高”。但在这种情况下，一批优秀的经销商迅速兴起，甚至超过了前辈，比如唐山同伟，短短三年时间成为区域强势经销商，他们的成功可以用“英雄造时势”来归纳。无论是前者还是后者，一个共同的特征就是抓住了“时势”。什么是“时势”，在经销商的成长历程中，“时势”就是“需求”，成功经销商必定是那些抓住了需求、引导需求的人。　

　　二、自身与公司的同步提升。现在的经销商公司很大程度上还是老板集权，因此很多时候是老板成功了，公司成功了；老板失败了，公司也就失败了。那些成功的经销商们带动了公司的发展，而公司的发展又推动了这些老板们不断前行和提升，因为他们要走在公司发展之前。无论是青岛中糖进出口公司总经理郭强每年不管多忙也要参加中国青年企业家联谊会，还是千年喜老总李健听课之后都要写笔记，都反映出这些成功老板们对自身能力提升的迫切，因为这种提升的背后是公司的提升。

　　三、注重公司发展节奏。每个公司发展都要经历几道坎儿：产品选择—产品经营－管理提升－战略方向。成功的经销商一定是成功地跨过了这几道坎儿，而在这个过程中，需要把握的是公司发展节奏。比如在产品选择上，他们手里有一个到两个主打产品，之后根据公司的规模、人员的配置逐步引进不同的产品品类，并非抓一把产品。在代理产品逐渐稳定和成熟后，他们开始逐步引进自有品牌，并注重控制代理品牌和自有品牌之间的比例。这种节奏的把握，使得经销商公司把经营风险纳入规划之中，从而减少了由于产品代理所产生的不稳定因素。

　　四、形成独特的企业文化。很多经销商认为，企业文化是个很虚的东西，自己公司不需要搞。实际上这是认识的一个误区，我们看那些成功的经销商企业，他们的成功主要来自员工的成功，也就是他们能激励员工持续不断的为公司创造利润，并且保持很高的稳定性，也许这种因素并被成功者察觉，也没有以书面的形式表现出来。为什么有的员工能在一个经销商公司干5年甚至10年，这其中的原因就是经销商公司的独特文化，包括经销商老板的个人魅力。这也是为什么越来越多的优秀人员流向大经销商公司，而小经销商抱怨招不进人、留不住人的根本原因。

　　失败的几种类型

　　酒水经销商在发展中，必定要经历一个大浪淘沙的过程。我们在注目那些优秀的经销商群体时，也看到了一些曾经优秀的经销商在竞争中变得默默无闻，甚至在人们的视线中消失。这就是酒水经销的生态，与自然界一样要遵循优胜劣汰的法则。笔者在采访江西千年工贸有限公司时，看到其公司墙上有这么一段话“筛子里的米粒，每天被筛来筛去；簸箕里的谷子，每天被颠来颠去。米粒必须极力增大自己的颗粒，才不致于被淘汰；谷子必须极力增加自己的重量，才不致于被风吹走；我们必须不断地充实自己”，这是千年工贸的自我鞭策，同样也是对商海惨烈竞争的真实写照。那么是什么导致了经销商在竞争中被淘汰，他们的失败又留着我们什么启示呢？

　　产品缺失型。一个经销商的成败和产品的选择有很大的关系：一个优秀的产品能够起到助推的作用，而短期流行的产品则减缓经销商发展。在发展初期，经销商都处在一个起跑线上，有的抓住了当时的畅销产品，有的则抓住了潜力产品。结果抓了一大把短期流行产品的经销商，至今也没有给自己带来持续利润的产品，网络、渠道、团队也没有随之建立起来，所以即使经过了10年的发展，但仍然是小经销商，仍然是以产品分销为主，可以说这是一类产品缺失的失败。另外，就是抓住了一个产品，但没有及时完善产品结构，现在无牌可抓，最后只能跟着这个产品一起死掉。

　　救火队员型。香港金街酒业老总王一兵对经销商的角色有一个形象的描述，他称很多经销商是“救火队员”：哪里“着火”（出事）了，立马赶到哪里解决问题。必要时，还要当一把黄继光、董存瑞，挺胸堵枪眼，舍身炸碉堡。此外老板还要一身多职：看报表，查账目，核数字，审单据，批文签字，教育培训，关心员工生活，检查环境卫生，监督劳动纪律，规划企业发展方向与前景，策划不同时期、不同市场的营销方案等等。可谓操心劳神，不堪疲惫。因此，在商战惨烈的背景下，很多老板不是在工作，简直就是在“玩命”。我们发现这些勤奋的“救火队员型”的经销商往往做不大，因为他没有足够的精力来规划产品结构、理顺公司内部管理，因此这类公司要么在竞争中被淘汰，要么成为小配送商。

　　自我认识不清型。自我认识不清的经销商有两类，一是缺少短期和长期的发展规划，基本上是开门做生意，年底结账；二是有一定基础，但对自己认识不足，盲目转型。第一类经销商多数存在于批发市场中，第二类经销商有自己的代理品牌，也有优势渠道，但在缺乏足够的实力情况下，转型运作其它渠道，结果惨遭失败。例如江西某地一个做夜场的经销商，在站稳脚跟之后，发现白酒的利润巨大，于是转型白酒，结果如何进酒店、如何发展分销商这些运营手法都不懂，也无法完成厂家交给的任务，草草收场，由于精力分散，也失去了在夜店中的优势。前几年外资进入白酒行业的很多，白酒品牌买断风气也很盛，一些经销商也投身其中，结果没有几个能全身而退的，很多经销商折腾下来之后，元气大伤，被打回了原形。因此经销商们对产品引进、品牌开发方面显得谨慎而理智。

　　不得不说的个人修为

　　无论是成功还是失败，都和老板的有极大的关系，因为在经销商公司中，老板是决策者，决定了公司的走向，因此在探讨经销商成败的时候，我们不得不说老板的个人修为。

　　老板的个人修为也和公司一样，要经历一个不成熟到成熟的过程。在不成熟时，老板更多的时关注自己小公司中的一切。成熟之后，老板更多要关注外界环境、合作伙伴和消费者。我们说经销商老板的个人修为是和公司发展相匹配的。公司发展了，如果老板的个人修为没有发展，那么这个公司最后也做不大。那些做大之后，对客户、对消费者霸气十足，比皇帝还难见的经销商，最终也会为竞争对手所超越。因此经销商老板在关注公司发展的同时，也要提高自己的个人修为，严于律己，宽以待人，树立良好的商业口碑。

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