我被副手架空

时间:2024-10-13 13:44:18 求职故事 我要投稿
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我被副手架空

  他初来乍到,却被副手将了一军。几个新人都成了“副手的人”。他感到自己简直要被架空了。


  出场人物


  邱子桓 新产品开发部业务经理


  向 钧 副经理 邱子桓的副手


  PK现场


  处理完手头的邮件,邱子桓才想起来,向钧中午碰面时说下午部门要开个会。邱子桓一看时间,已经晚了半个小时。他还是急匆匆地赶到会议室,向钧正在主持会议,会议的核心主题却是关于部门新人以后发展的话题,向钧看到邱子桓,略微怔了一下,然后便匆匆宣布会议结束了。


  邱子桓心中掠过一丝不快,向钧居然从来没有透露过会议安排。而接下来,类似的先斩后奏越来越多,有一天,助理突然通知他,要开展部门内部的业务交流,而邱子桓对此竟然一无所知。原来,一切都是向钧下令通知的。


  邱子桓很郁闷,原因很简单,他被副手将了一军。


  邱子桓是半年前跳槽到现在的单位的,因为他的到来,公司成立了一个新部门——新产品开发部,邱担任部门负责人,公司特意安排经验丰富的老员工向钧给邱子桓做副手。部门不大,开始只有他们俩,后来陆续充实了几个新人,工作才慢慢开展起来。新产品开发部业务涉及跨部门合作比较多,其中两个新产品开发项目分别由邱子桓和向钧负责。向钧领头的研发项目已进入攻坚阶段,因此部门的新人,除了一个助手,其他几个都是协助向钧的。


  初期,两人配合得很好,关系也相处融洽。在向钧的帮助下,邱子桓很快熟悉了单位的业务流程,在遇到一些部门矛盾的时候,两人有商量、有沟通,一起想办法出主意。他们这对黄金搭档一度是领导表扬的对象。邱子桓也对向钧的帮助相当感激。


  但是,不久前,邱子桓却发现问题有点不对了。


  上个月,邱子桓处理完手头的一个大项目之后,开始着手制订部门的各项规章制度,其中牵涉到大量需要和领导汇报,和兄弟部门协调、争取的情况,他天天泡在会议室和领导办公室,绞尽脑汁跟上级领导和其他部门协调,争取部门利益。而部门的内部管理他根本无暇顾及。一个月下来,邱子桓居然发现自己快成部门里多余的人了,几个新人请假都跟向钧请,签字都找他签,而向钧也就当仁不让,当着邱子桓的面签字,视他如无物。碍于面子,邱子桓选择了沉默。


  此外,在协调部门利益的时候,邱子桓遇到其他部门很强势的压力,有时和向钧聊聊,想听听他的建议,可向钧却全然没有以前的热情,总是摆出一副“这是你的事情,你没处理好,我也没办法”的姿态。


  这个月,邱子桓被老板抽调到一个临时项目组,动辄出差,对部门里的事情更加无法监控了。等到他把手上的事情做完,重新开始长期坐办公室,发现事情已经很糟糕了:几个新人都变成了“向钧的人”。邱子桓感到自己简直要被架空了。


  对话背靠背


  邱子桓


  他想自立门户,争取扶正


  我一度认为,部门就这么几个人,不需要我在管理上费多大心思。现在看来,这种想法未免太“天真”。向钧一直明里暗里地跟我提一个说法“他们几个(指作他那块业务的新人)是我分管的”,言下之意,那是他的一亩三分地,请我不要插手。事实上,究竟他分管什么,我分管什么,单位领导一直没有明确的说法,但是按照职位,我是他的上级,这一点一直是明确的。


  有朋友说,被副手将军、架空,都是我惯出来的,他说我这个上级当得太和善了。也许,我是好说话,但是,作为一名空降兵,面对副手这样的老资格,如果摆出一副正儿八经的上级嘴脸,恐怕也难以开展工作。


  有时候从向钧的角度想想,他在单位熬了好多年,还只能做副手,而我比他年轻,却一来就当正手,难免让他心里不平衡,他想自立门户,争取扶正,也是人之常情。


  但是,目前的工作状态,实在是让我忧心,几个新人都变成了“他的人”。在部门以外,领导都认可我,但在部门以内,同事都跟他亲。我简直要被架空了。如何面对这样的副手?如何让部门里不要形成我一派、他一派?


  向钧


  帮他分忧解难,却不领情


  说实话,当初邱子桓初来乍到,我还是真心实意地想帮他的。部门业务一天天有起色,新人也陆续进来了。我带的项目进入攻坚阶段,几个新人还需要培训和指导,我这边项目忙得团团转,邱子桓那边却不见踪影。他来办公室来得很少,我也知道他在公司或外面开会什么的,部门内的大事小情我当然得操心了。


  没想到,我帮他分忧解难,可他却不领情。眼下,部门几个年轻人今后的职业发展,定位和方向都是问题。我是想和大家聊聊业务前景,也给大家打打气,邱子桓半路进来听了一耳朵,脸色顿时由晴转阴,没准觉得我越权了吧。


  我在这家公司呆了近八年,上司也是来来往往换了好几任。我也奔四的人了,一直还是个副手,这么辛苦替上司卖力,却还落埋怨,想想真是不值。


  排查进行时


  如何面对这样的副手?如何避免在部门内形成派系?
  在为此绞尽脑汁之前,让我们先去探寻问题的根源,再对症下药。


  问题思考


  为什么邱子桓感到自己要被副手架空了?
  因为部门内的人都跟副手亲。为什么跟副手更亲?
 因为副手主动张罗了内部管理成天跟他们在一起。为什么邱子桓没亲自抓内部管理?
  因为邱子桓没有足够时间和精力放在部门内部管理上,为什么时间和精力不够?
  因为投入了更多时间和上面及其他部门沟通。为什么把重点放在那些工作上?
  因为那些工作更加重要。


  新的问题出来了


  那些工作真的是更重要的吗?
  必须是他亲自去做的吗?
  有什么人可以替他去做那些事吗?
  或者需要人帮他分担另外一些自己顾及不到的事吗?
  分担哪些?如何分担?谁来分担?如何对分担者进行沟通和管理?


  第三只眼


  涂文开 北京和悦诚企业管理顾问有限公司首席教练


  “ 副手威胁论” 与 “反架空”


  邱子桓的“副手威胁论”并非他所想象的那样危险,或者不可调和。


  先不论向钧内在动机,经过“排查”,我们发现繁忙的邱子桓至少面临着三大难题:


  ◆梳理工作 ◆了解和发挥个人长处 ◆适当授权


  梳理工作


  整体梳理部门工作;各类事情分清轻重缓急;明晰必须亲自处理的工作和其他工作的关系;了解工作的难处、需投入的时间与精力 。


  了解个人长处


  才干越高的人,其缺点也往往越多。所以,首先要客观了解自身和他人优势,兼了解劣势,以有效发挥彼此的长处,避免短为长用。关于个人优劣和在公司的发展,可以对自己和副手作个简要的SWOT分析,比如(部分):


  邱子桓 向钧


  优势 不同企业经验


  上层沟通与认可 本企业经验丰富


  能管理好下属工作


  劣势 对本企业需要更熟悉 向上沟通与认可弱


  威胁 忙于其他工作,忽略了部门内管理,可能被副手架空 上司对自己的顾忌,工作空间与发展的局限


  机会 有得力的副手协助部门内部管理,可让自己思考和着手更重要的事情 若同时能理解上司的顾虑,懂得如何尊重并支持上司工作,可能更赢得上级认可,获得更好发展


  通过分析,会发现邱子桓的“副手威胁论”并非他所想象的那样危险,或者不可调和。因为副手仅仅掌握“下游”资源,而缺乏“上游”的渠道和能力。想往上爬,却没有上面的通道,怎么上得去呢?


  在做好各项工作的同时,基层管理者的发展需要基层员工和中层管理者的认可;中层经理的发展需要部属、中层和高层的认可。


  邱子桓和向钧都有必要审视下自身的现状,端正自己的心态和意识,避免无谓的顾忌与困惑。


  适当授权


  有效的管理是通过他人完成任务,而不是事必亲为。管理越往高处,就需要越多授权。


  在梳理工作、了解各自长处后,进行适当授权,既能使邱子桓分身,不忽略必要的工作,又能激励向钧发挥其优势,获得成就感。


  通常来说,授权是建立在有明晰的工作说明和职责划分基础上,据此进行适当授权。从邱子桓面临情况来看,公司管理制度和职责划分不是很规范,在着手基础性制度建设的同时,可采取以下步骤:


  一、分析自身拥有的相关权限
  ◇ 人事权:招聘、调任、考核、奖惩、薪资、培训、晋升……
  ◇ 财务权:预算、费用支出、利润分配、成本控制……
  ◇ 业务权:何时、何地、什么方式、做什么?客户/人物接触……


  二、依授权风险大小、工作难度、能力要求、信息披露等,将授权工作分为四类


  什么工作/何种情况下必须授权?
  ◇ 授权风险低、日常重复性工作
  ◇ 自己无法抽身、但必须有人去做且可以被替代的工作
  ◇ 下属做更合适或方便
  ◇ 他人长处能够弥补自身短处


  其他如:


  ◇ 在自己无暇顾及的时候,部门例会应该授权副手(向钧)主持。


  ◇ 自己忙于对高层的重要沟通时,可授权向钧对部门内人员的工作沟通。


  ◇ 在确定工作目标、人才选拔和最终任用、薪资确定上,不应授权。


  三、确定必要职责,并与副手沟通授权内容和程度,可参照下表格式:


  权力 工作内容 副手权限 自身权限


  人事权 人员招聘 初试及建议权 复试及录用/否定权


  财务权 费用支出 5,000元/月 50,000元/月


  业务权 项目申请 部门内 向公司申请


  就有关授权、彼此所需的资源和支持坦诚沟通,将会使管理逐渐完善。


  人性策略


  策略一:了解和满足


  像向钧这样的“老将”,既熟悉业务又能和基层员工搞好关系,却得不到高层“转正”的重用,必然有其内在原因,在其内心隐含着高傲与自卑并存的矛盾。他更需要被重视和认可。


  一个做副手多年的人,难免有做“正职”的好奇和渴望,无论能否胜任“正职”,仍期待体验下做“头”的感觉。为什么不给他体验的机会呢?至少在他可以做好的范围内,让他去施展。


  作为邱子桓,首先在乎的是部门效益的最大化,而不是职位得失。


  策略二:使其知难而止


  若有必要的话(比如向钧一时得意忘了自己是谁),可以杀杀副手的气焰。干脆授权让他做更重要的事。比如让他就某件重要的事情找高层沟通,让他碰碰鼻子,知道自身的不足,而不致盲目膨胀。


  策略三:反架空


  定期(每个月/每季度)和部门员工交谈,如设立谈话日,月度绩效面谈,职业发展面谈,工作总结与规划会等。让员工心里知道,掌握他们的职业发展和薪资利益的大权在你邱子桓的手中。


  总体原则
  ◇尊重他人的发展欲望
  ◇积极引导副手和其他下属的思考与行为
  ◇化威胁为机会,转不利为有利
  ◇再自信一点、再大气一点


(编辑:程启飞)

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