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在风雨中成长——如何处理集体辞职？
6年前的春节过后，我加入了德国最大建材零售商OBI欧倍德中国总部，任商品中心高级总监。尽管我曾经在沃尔玛、麦德龙和家乐福－迪亚天天有过7年的工作经验，但当时对于建材零售行业却几乎没有任何专业方面的知识。现状：采购队伍的问题
2003年，欧倍德（中国）公司（以下简称“公司”）在上海、无锡、青岛共拥有5家单店面积超过12000平方米和充裕车位的商店。在工作中，我发现商品中心存在的一些问题：
1.商品中心的采购、品类、陈列、质量和商品行政的人员总数约50人，人员素质参差不齐，其中大约10％－15％的人（主要是年龄偏大的骨干采购经理）来自建材批发市场，他们基本不能按时上班、不会使用电脑，通常谈业务的地点不是在办公室，而是设立在商店的“欧洲客栈”（类似咖啡厅）。
2.公司长期的价格形象受到损害，销售毛利率仅11％，单店产出低于同区域的竞争对手百安居商店。另外，据供应商反映，我们的采购队伍腐败严重，高价采购的产品销售缓慢且现金流的表现很差。采购队伍中出现的“抱团行为”，也很让公司高层头痛不已。
经过两周的销售分析和门店员工的走访调查后，我发现除了商品方面的重大问题外，公司还存在其他的漏洞，比如促销活动宣传力度不大、送达供应商的货物不及时等。
针对以上情况，我直接向CEO和分部总经理提出了自己的改进方案：
首先，提升现有采购队伍的工作质量并加大防损力度。根据实际业务情况，重新建立新的组织架构，保留其中20－24人左右，将多余人员分流到其它部门或者门店。其中包括多位经常“抱团”的高级采购经理，他们一年前就以共同辞职为条件要挟公司升职和加薪，让CEO非常头疼。同时增加同供应商顺畅沟通的渠道，和审计中心共同着手收集相关采购腐败问题的证据和信息。
其次，建立商品中心、门店总经理高效沟通机制以提升商品营销质量。借鉴其它大型零售企业的管理经验，并结合实际情况，定期（每周）举行采购营销协调会，制定未来3个月的商品营销方案和活动推进计划。
最后，制定清晰的部门季度和年度预算目标及相关的采购改进的激励计划。其中的激励计划包括两部分：分流人员工资的20%总额作为新团队成员的浮动工资，按照季度达成情况发放。增长最快和最大的部门全体成员将分别获得“新马泰”免费旅游的资格和3个月的工资总额奖金。
进程：遭遇旧戏重演
得到CEO和总经理的同意后，我立即着手整合采购中心的同事开会，并传达目前商品中心的现状：少数部门的工作效率不高，流程和工作目标不清晰。会上，我提出了部门组织架构改目标和计划，得到了60％以上人员的支持。
于是，我就组织架构的重建问题，分别同5个高级采购经理进行讨论。若采购经理以上人员能够独立工作，撤销他们的助理和秘书，改为部门合并使用助理，可减少12个人。同时，高级采购经理需要完成品类分析和商品陈列计划的工作，因此可撤销品类分析经理约3人和陈列经理1人。讨论中还明确了各自工作岗位的具体要求和目标。
或者是因为我过于强势，同时完全忽略其中部分人的私利（主要指牟取不当利益）。这五名经理中的三个成员居然越过区域总经理，一起直接找到CEO，重演两年前的把戏——要么我留下，要么他们三个和另外几个采购经理立刻辞职走人。同时，他们还给CEO一封由3位高级经理和2名经理的签名信，强烈表达这一愿望。
得知消息后，我也跟公司负责人谈了自己的看法。首先，我们同供应商的合作是公司之间的合作，如果仅因为采购者个人的原因，使公司面临巨大的经营风险，那么目前的这种合作关系就是不健康的；其次，作为商人，在商言商，供应商不可能因为采购员离职的原因终止同欧倍德的合作关系，最多只是考虑替换的采购员对他们可能的负面影响；再次，那三位高级经理的实际工作业绩和表现并不突出，他们或许是因为担心末位淘汰，才会提出辞职想法，若是如此，我倒可以先跟他们进行沟通。最后，年度的业绩提升计划已经分解成各部门的月度计划，即便他们真的离职，公司业绩的大幅提升也应该没有问题。如果这些经理每次都能“逼宫”得逞，公司最高层的威信必会大打折扣。
第二天，CEO和总经理表示支持我的整体工作推进计划，同时希望我能加强同整个团队的沟通工作。
对策：大刀阔斧改进
接下来的日子，我首先同其中的两位经理进行谈话。当然，我也做了些自我检讨，比如工作方法可能比较粗暴，急于求成，希望尽早达成公司的业绩目标等等。同时希望大家开诚布公地谈谈真实想法。沟通中，我才知道：他们之所以签署这封信，是迫于其中三个高级经理的压力。同时，他们也向我反映了部分经理获取不当利益的问题。这次沟通结束后，我长长地舒了一口气，也更加坚定自己最初的想法。
紧接着，我开始了大刀阔斧的进行了以下工作：
组织架构的调整和业绩提升同时抓，同时与审计中心一起，对其中一名采购经理的不当利益进行调查工作；制定清晰的业绩目标和奖励方案，并获得公司最高管理层的支持。
之后的三个月：
采购经理获取不当利益取证有进展，移交审计中心后要求采购经理退赃，并当成反面教材宣传，对大家震动很大；三名高级经理因为调查取证工作的进展，涉嫌共同牟取不当利益被立即解雇；组织架构调整顺利完成，人员从50人调整到23人。对各门店的服务质量大大提升。团队成员的工作作风和工作积极性改进十分明显，供应商普遍反映我们员工的沟通质量大大提高。
六个月内：
供应商给公司营销费用在一个月内高达1800万人民币，因此年度纯利润提升超过750%.；日销售上升超过12%，销售毛利额增长超过15%；单店销售远远超过竞争对手。同时我也获得了公司最高管理层和团队员工的高度任何。
尽管欧倍德后来的集体辞职事件成为中欧工商管理学院和其它美国商学院的MBA案例，但我从这次职业生涯的重大危机中获益良多。懂得了保持良好的团队沟通，取得最高管理层的支持和团队成员的支持都非常重要；坚定信念也非常重要，因为成功和失败往往在于最后一刻是否能够坚持下去；另外，我明白团队的每个人都需要激励，更高的团队目标尤其如此。
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