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做培训经理其实并不容易(一)
在本系列的上一篇文章中，我分析说过培训经理的职业发展前景，得出的基本结论是：这是一个十分诱人的职业。但是，正如我在上一篇文章的末尾处指出的那样，“任何一个有着诱人前景的工作都要付出艰辛才可能取得。”的确是这样，尽管我说培训经理的职业有着诱人的发展前景，但并不是现实中的每一位培训经理的日子过得都十分惬意。比如，下面的两位虽然都是培训经理，他们的处境却有着天壤之别。
陈桦（化名）是香港人，美国哈佛大学商学院MBA，现为广东东莞某大型印刷企业（港资）的培训部经理，手下共有六名培训专员。虽然她所掌管的培训部门在组织架构中只是人力资源部门下面的一个专业团队，但在行政上却享有特权：她直接向总经理汇报工作，她有权调动公司的所有培训资源，公司的培训预算由她编制并且是由她控制使用。她的待遇基本上与公司人力资源总监相当。
李先生是香港某着名化工公司位于广州的某工厂的培训经理。他的头衔虽然是“培训经理”，但实际上只是人力资源部门内部的一位普通员工。他没有下属，他的工作也不只是负责培训，而是在人力资源内部“打杂”（参与招聘、人事管理等）。在员工培训方面，由于公司基本上没有培训预算，他主要是从市场购买一些知名培训师的培训视频组织内部员工大约每周观看半天。
以上两个例子是真实的，我在两年前就分别与他们面对面地打过交道。由他们的不同处境可以推想出，在不同的企业中，培训经理的地位是有着相当大的差别的。差别是由于工作环境不同导致的，对于相当多的培训经理而言，他们正在面临着诸多的来自工作环境因素的严峻挑战。我经过长期观察和总结认为，培训经理面临的主要挑战可以分为以下四类，只是不同的培训经理具体所面临的问题的程度不同罢了，很少有培训经理可以幸免。
1．培训部门在组织中的地位不尽相同
2．培训工作被组织的认可程度不尽相同
3．企业发展阶段与培训经理工作理想之间存在落差
4．员工的学习心态参差不齐
下面我就来具体分析这些挑战。希望我的分析能够使培训经理们意识到他们正在面临的问题，以及启示他们正确地对待和处置这些问题。
◎培训部门在组织中的地位不尽相同
企业规模、所处行业、管理水平、员工素质、赢利能力的不同，对培训的认知差异很大。尽管越来越多的企业已经认识到培训在企业发展过程中的重要作用，但在不同的企业中，培训部门在企业组织中的地位悬殊较大。有些企业已经建立了自己的企业大学，有的企业设立了独立的培训部门，而有的企业只是在人力资源部门下面设立了负责培训的专业工作小组，更有大量的企业仅仅在人力资源部门设置了一个培训经理/专员岗位。当然，也有许多中小企业至今连培训经理/专员的岗位也没有，偶尔安排的培训活动是由人力资源部门或行政部门的人员临时代办的。
从培训部门在企业组织中的位置可以推想培训经理在企业组织中的地位。一般而言，如果一个企业仅在人力资源部门下设有培训经理/专员岗位，说明这类企业只会偶尔“东施效颦”式的举行几次培训活动，而且主要是派员工外出参加培训机构主办的公开课或者一年几次或者仅有一两次请外部培训师到企业来做内训。如果一个企业已经在人力资源部门下设立有培训工作小组，说明这些企业一般有2人以上的人员在从事培训管理工作，在这种人员安排下，企业的培训活动就会相对多一些，既可能请外部培训师来企业做内训，也可能经常派人外出学习，还可能经常组织由内部培训师执教的培训活动。如果一个企业在人力资源部门下面设立有相对独立的培训部门，或者设置了独立于人力资源部门之外的培训部门，说明这类企业的培训活动已经比较丰富和多样了，不仅培训工作被企业高层管理者高度重视，而且很可能培训管理正在趋于专业化。如果一个企业已经设立了自己的企业大学习，那么这类企业的培训工作已经是形式多样、丰富多彩，甚至于覆盖到了对供应商和经销商的培训，并且毫无疑问这类企业将培训工作置于到了企业发展战略的高度。
当一个企业设置了专门培训部门来负责培训工作时，不仅意味着企业高度重视员工学习，而且一定意味着这类企业的培训活动是形式多样的，培训管理也是比较专业的。一个重要的原因是，在企业设置了培训部门的情况下，即便企业对培训部门没有具体的工作要求，培训部门为了体现自身的价值，也会竭尽所能地思考如何做好企业的培训工作。如此以来，企业的培训工作便会逐渐步入正轨。
值得同情的是那些在没有设立培训部门的企业工作的培训经理。因为在这种情况下，不仅意味着他/她所在的企业对培训工作不够重视，而且意味着他们的工作往往不被企业理解。处在这种环境下的培训经理要想按照自己的意志和遵循专业套路来规划和组织企业员工学习是很困难的，他们很可能只是在事无巨细地甚至小心谨慎地遵从老板或上级领导的意志。在这种环境下工作，他们必然会缺乏成就感，也不利于他们专业能力的提升，更是看不到职业的前景。
◎培训工作被组织认可的程度不尽相同
虽然我们说已经设立了独立的培训部门的企业中的培训经理的“生存状况”一般会优于没有设立独立培训部门的培训经理，但并不是说在已经设立了独立培训部门的培训经理的“生存状况”一定会是优越的。现实中，有大量的培训经理的工作是比较被动的。原因有两个方面：一是，企业内部环境不佳，使得培训经理无法得心应手地开展工作；二是由于培训经理们的工作能力不足，尽管他们可能十分努力地工作，但组织对他们却不满意。
这里所说的企业内部学习环境是指：1）企业组织对培训的需求和组织的学习氛围；2）公司领导对培训的理解度和重视度；3）企业组织用于培训的经费；4）企业给予培训部门的自主工作空间。
这里所说的培训经理的工作能力是指：1）他们的眼界、意愿和胜任能力；2）他们影响决策者的能力和工作策略；3）他们组织培训活动的过程和结果被组织成员特别是领导认可的程度。
当我们将培训经理的工作能力和企业内部学习环境形成一个象限图时（读到这里时，我建议你拿笔来在随便一张纸上画出这样一个象限图），你看到了培训经理所处的四种状态。
象限一：培训经理的工作能力较强，企业内部学习环境良好。在这种情况下，企业会对培训经理的工作高度认可与依赖。
象限二：培训经理的工作能力较强，工作十分努力，但企业内部学习环境较差。在这种情况下，培训经理在企业的发挥空间是有限的。
象限三：企业内部学习环境较好，但培训经理的工作能力较差。在这种情况下，企业必然会对培训经理的工作不满意。
象限四：培训经理的工作能力较差，企业内部的学习环境也不好。在这种情况下，培训部门和培训经理的便是可有可无的了。
从这个象限图可以看出，只有在第一象限条件下，培训经理的生存状态较好。在第二和第三象限条件下，培训经理的处境不容乐观。在第四象限条件下，培训经理的处境是十分尴尬的。
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