培训经理如何做“有用的培训”

时间：2024-07-22 16:37:51 充电培训我要投稿

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培训经理如何做“有用的培训”

　　这几天培训经理们在热议“培训是否有用”这个话题。“有用”这个定义本身是相对而言的。要回答清楚“培训有用否”，需要回答三个问题：对谁有用？有什么用？有什么证据证明有用。

培训经理如何做“有用的培训”

　　一、对谁有用

　　对谁有用？这就需要明确界定此次培训的服务对象是谁。是对学员有用，还是对管理层有用，还是对培训经理有用（是培训经理证明工作绩效的手段）。培训经理要回答“对谁有用”这个问题，不仅要审视个人的职业良心，还要评判其管理干系人的能力。

　　首先是厘清培训干系人的期望。每一场培训，不同干系人对其期望各不一样。如果干系人没有交流，那就会盲人摸象，各执己见。培训经理此事就要去牵线搭桥，让上下清晰自己和对方的培训期望。培训经理还要帮他们的期望圈出交集，适当扩展，并写出来，让大家对这个写在书面上的目标都认同。

　　其次是重要性排序。培训最好的局面是学员、管理者、培训经理三方多赢，最糟糕的局面是只有一方收益。培训经理最好把受益者排出重要性顺序来，这样在应对利益冲突的时候，培训经理才会心里有底。同时进行培训宣传的时候，明确定位本次培训的服务对象，减少干系人的盲目期待。

　　《孙子兵法》说，夫未战而妙算胜者，得算多也；夫未战而妙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！培训经理对培训活动的所有干系人，都要好好斟酌，不打没准备的仗。培训期望的沟通过程，本身就是培训的重要组成部分，培训经理不要忽视这个阶段。

　　二、有什么用

　　培训两大作用，一个是提高绩效，另一个是扩展兴趣。对后者，只要学习者参与了活动，扩展兴趣的目的就算达到了，所以这不是我们今天讨论的重点。

　　今天我们重点来讨论下，培训对工作绩效的影响。为了分析思路更清晰，这里仅讨论个人绩效提升的情况，团队绩效和组织绩效不在此分析。这里先分析个人工作绩效的影响要素，再分析培训对哪些要素起作用。

　　工作绩效的影响要素

　　一个人工作绩效的好坏，有六个影响要素，它们分别是：

　　1．知识：完成工作和任务所需要的基本资讯。培训经理需要确定的是：学员是否拥有必要的资讯支持他们的行动？

　　2．技能：与成功完成工作并达到绩效要求有关的做事能力。培训经理需要确定的是：学员是否能够做事以保证他们成功完成工作？

　　3．态度：在别人看来，对绩效的感觉。培训经理需要确定的是：学员对他们的行为有怎样的感觉？

　　4．能力：在一定程度上表现出来的现有水平。培训经理需要确定的是：学员是否拥有必须的才干、智力和体力？

　　5．工作环境：包括主管、客户、同事、设备、工具。培训经理需要确定的是：学员是否有必要的设备工具和资源来完成工作?

　　6．激励：做事的动机。培训经理需要确定的是：学员是否愿意做事?

　　7．潜力：在一定程度上表现出来的将来水平。培训经理需要确定的是：学员是否在体力智力上具有学习做事的能力。

　　培训可以影响的绩效要素

　　培训经理向上级提交培训方案是，需要分析影响工作绩效的这七大要素。如果这几个要素都没有分析，就给出“培训”来作为解决方案，那么这样的决策过程就有点拍脑袋的嫌疑。

　　分析这些影响因素做什么用呢？目的就是锁定造成绩效落差的关键变量。弄清了绩效落差的原因及关键变量，培训经理才会有针对性地采购培训方案，或向上级建议更为合适的解决方案。

　　培训经理要清晰的一点是，培训不是万能解决方案。对公司来说，培训是达成目标的一种解决方案。只要是方案，就有它的适用范围。比如对于“知识、技能、态度、能力”的短缺，培训是目前通用的较快的解决方案。而其他要素，包括工作环境、激励、潜力的提升，需要其他更有效的解决方案。

　　案例：

　　XYZ事业部的人力资源总监告诉培训经理乔芬，他事业部业绩明显下滑，他觉得问题是由销售人员的流失率过高引起的，而且认为这个问题可以通过加强销售培训来解决。

　　乔芬通过调研，发现员工流失是其他问题的症状。绩效分析表明发现，事业部最基本的收入来源依赖于销售人员，每个销售人员被指派在一个区域开展工作，他们为指派地区的所有产品销售点提供销售服务，并以此获取佣金。有的销售人员负责的区域非常大，比如整个上海市。事实上一个销售人员是不可能在这么大区域提供有效服务的。销售人员绩效难以达标，于是纷纷选择离职。

　　乔芬通过数据比对，确定员工流失在XYZ事业部已经是一个很严重的问题，这个问题并不是由于缺乏知识、技能、态度、能力导致，问题是因为销售人员在工作环境中遇到障碍引起。于是她建议重新划分合适的销售服务区域，她的建议得到了事业部经理和人力资源总监的支持。

　　三、如何证明有用

　　要证明“培训”有用，需要遵循的路径是“标准管理”四步法，即制定标准、测量现状、计算差距、实施改善。这里面最重要的就是“制定标准”，就是培训前要确定完成工作的“知识、技能、态度”的标准。

　　标准从哪里来？岗位工作手册、工作任务分析、工作流程图、工作手册，都有对工作绩效标准的描述。培训经理还可以与同行专家、公司骨干，一起分解这些标准。然后与干系人就这些标准达成一致。

　　制定了标准，就相当于为射箭设定了靶子。有了目标，培训活动的实施，才能有的放矢。如果提前不树立目标，不计算方位角度，就无法命中目标。命中目标是侥幸，可能是瞎猫碰上死耗子而已。

　　孔子说，射有似乎君子，反诸正鹄，反求诸其身。培训经理们要练就看准靶子射中箭的本领。射不中，需要我们反省哪个环节没有做到位，方是正途。说到底“培训方案”是培训经理手里的一套弓箭，好射手是不会嫌弃弓箭的。

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