薪酬设计的三项基本原则
科学合理的薪酬体系对于组织的发展至关重要。薪酬设计是一项复杂的系统工程，需要考虑组织的外部环境和内部条件。内部一致性、外部竞争性和员工贡献协调了薪酬的内外部关系，是薪酬设计的三项基本原则。以下是小编整理的薪酬设计的三项基本原则，希望对大家有所帮助。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。
第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。
第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系；各职位数量与薪酬等级数量对应；同一等级职位之间的薪酬保持公平；不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资产回报就会增加1.5%；绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为，绩效工资意味着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。
Noe总结了有效绩效工资激励计划的原则：
第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。
薪酬设计策略
市场领先
薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平。
市场协调
又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
市场追随
即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场平均水平；
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
纲要
职位分析
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
考虑因素
综述
企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
战略发展
企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的`企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。
文化
文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。
市场竞争
这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。
生活水平
当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，企业也要根据当地的生活水平来制定员工的薪酬多少。
政策法规
许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。
注意方面
竞争力
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应通过一些薪资调查方法和手段来提高其竞争力，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
内在报酬
对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
技能工资
基于个人或技能的评估制度以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
设计管理
通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。 参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
透明度
增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度
透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。作为一项与全体员工利益密切相关的制度，在其设计初期，应动员全体员工发表意见和建议，让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定，另在初稿时，应增强其透明度，在定稿后应使该制度有一个相对的弹性。在实施过程中应有一个监督和反馈机制，这样才能使员工感觉到其本身的利益与企业是一致的，从而从内心处激发其生产的积极性。
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