如何做一名称职的IT项目经理

时间：2024-10-23 12:12:27 充电培训我要投稿

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如何做一名称职的IT项目经理

一名称职有效的项目经理应具备纵向沟通与横向合作能力，即与公司员工之间的融合性，与终端用户群的磨合力。

　　周启安

　　随着电子政务高速发展，中央、省市级党政事业机关及大型企业系统内的办公自动化及ERP项目建设进入到深层次发展时期，即由单纯的硬件购置、网络平台等基础设施建设向系统综合运用和无纸化办公、专业及综合软件开发领域发展。因此，一批综合的、跨区域、跨系统和行业平台的综合性网络、软件开发项目将陆续上马建设。这些跨行业、跨区域的大型项目建设的规划、设计、领导、协调是一个非常复杂的过程，其管理对象十分庞杂，可以用点多、线长、面广形容。

　　而要真正建设好这些项目并发挥其作用，原始管理模式将受到不可回避的挑战。这就要求IT企业须具有能管理好大型项目建设的管理者，即项目经理。项目经理应具备哪些素质呢？笔者认为，一个称职有效的项目经理应具备以下几点素质：一是具备纵向沟通与横向合作能力。所谓纵向沟通是指与公司的上层、中层和普通员工之间的融合性。这种融合性是项目经理获取各个层次人员支持的先决条件。比如，在对待项目施工态度上，可以说施工单位的上层、中层和普通施工人员在解决方法上各不相同。公司的上层只是规定一些大的原则、方案和纲领性要求；中层具体到各部门会面临许多具体情况，因具体情况不相同，对上层提出的原则、方案和要求的领会也会不同；具体到普通员工，着眼点是施工的方法、程序及技术的可支持性和方案的科学性。3个层面对同一项目的理解、解决方案、具体态度的差异是项目经理面临的第一难题。

　　如何解决项目建设中的这一难题呢？笔者认为，项目经理必须本着把项目建设好为出发点，以即定的项目建设方案为依据，以技术的可支持性为原则，统筹兼顾、求同存异，承担项目建设承担方案，组成施工方法理解一致、性情相投、坚持原则、精益求精的工作班子，共同完成所承担的项目建设任务。要做到这一点，首当其冲要解决的问题是统一上层、中层和普通员工间的见解，这就要求项目经理须具有深厚的纵向沟通能力。

　　所谓横向合作是指与各部门间包括用户单位、本单位内部各后续支持部门、上游产品供应商、不同应用水平的终端用户群的磨合力。项目经理要实现的最终目标是把上述这些部门、单位的意见统一起来形成一致意见，配合自己的工作班子合力建设好所承担的项目。这其中有一个沟通----了解----支持----合作的过程。目的是建设好项目，建好项目的基础是合作，那么这其中最难于解决的问题有：

　　一是取得用户对项目解决方案、施工方法的认可，充分理解用户单位对方案技术先进性、可扩展性、安全性、性价比优良的要求，只有双方在上述这些方面达成一致意见才能形成充分的合作；二是本单位内部各后续部门的支持，因为这些部门在物资调配、资金调度、人员到位、工时核算等方面的决策都会影响项目经理的决策；三是上游产品供应商在设备供给、调试、整体方案解决上的支持与合作；四是与用户单位不同应用水平的终端群的合作，他们是项目的直接检验者，其操作应用水平直接影响系统的稳定和维护，直接牵涉到售后服务的费用和终端用户群对项目的评价。横向合作涉及面广、独立部门和单位较多，协调难度相对于纵向的沟通来说显得更为复杂一些。因此，项目经理必须把其作为项目建设中的一个重点工作来做，为全面完成项目建设任务打下坚实的基础.

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