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创业聚会 交流心得
自20世纪90年代中期开始，企业文化建设就已经成为国内企业普遍关心的问题，导入CI、提出理念体系、培育共同价值观等都是企业所经历过的企业文化建设过程。遗憾的是，时至今日，并没有多少企业真的建成了有自己特点的企业文化，而且随着各种各样新的管理方法的引入，企业文化正逐渐被忽视或越来越普遍地走上误区。
从我所接触到的企业看，刚开始都挺重视企业文化，也投入了人力物力，但是经过三四年甚至一两年后，企业经营者发现企业文化并没有给自己的企业带来什么“实惠”，就对这项工作失去了兴趣。也有的企业认为做了形象建设之后，企业文化建设就完事大吉，从此或束之高阁，或静待“收获”。
前两年有著名企业家曾经说过“做企业要耐得住寂寞”。
其实做企业文化建设也一样要耐得住寂寞。
那种指望建立一个企业文化体系或者导入CI之后就可以立杆见影有效果的做法，其实质是还没有深刻理解什么是企业文化，更不知道企业文化到底应该怎样建设。
导致这种理解和后果的，一方面是企业自身对企业文化建设的意义、方法不清楚，另一方面也与某些咨询公司不负责任的做法有关。某些咨询公司随便向企业承诺做了CI可以获得什么样的直接效益，做了文化体系设计就可以提高企业的竞争力。甚至有的咨询公司仅靠一个数字“1：273”来不负责任地让企业充满无限暇想。
在这里我们不想过多地去追究是谁的责任，而是要结合企业的实际谈谈企业文化建设的过程和方法，以便为企业提供一些参考。
首先说说企业文化的作用。我个人理解企业文化不是一种工具，至少说不是一种可以拿过来就用就立即能解决问题的工具，它应该是企业发展的一个基础，是一个平台。这个平台决定着企业及企业人员经济生活和社会生活中所表现出来的行为特点和价值取向，这个平台也决定着企业内部是一种什么样的软环境——人文环境的性质。
说企业文化是一个平台，主要体现在企业的管理机制和各项规章制度都是基于这个平台建立的，机制和日常管理行为无一不在诠释着这种文化。企业文化是老板文化，这话说得很有道理，这是因为老板由于其权力而具有对资源和利益的绝对分配权，每一位老板都被企业内部无数双眼睛“盯着”，过去人们说“领导迈什么步，群众走什么路”，现在也一样，任何一个企业里面，都普遍存在“老板喜欢什么重视什么，员工就表现什么追求什么”——老板喜欢搞小团队、哥们义气，员工就希望成为老板这个圈子里的人，成为老板的哥们；老板奖励那些忠于企业为企业做出实实在在贡献的人，员工们就争相做贡献，至少也会在言谈中表现得忠于企业关心企业；老板是技术出身，就可能强调技术的重要性，相应地技术开发人员的薪酬待遇也高；老板是财务出身，公司资金流就比较顺畅，成本控制和财务状况就会相对好一些；老板喜欢歌功颂德，就会有一些人想方设法满足老板的渴望心理；老板喜欢出名，新闻记者就会成为企业的常客……
再说说企业文化的性质。企业文化本身并无好与不好之分，区别只是在于能否适应不同的市场环境，能否根据环境的变化灵活地对企业进行调整。
比如一个成功的企业由一位创业者长期管理，那么这个企业就会形成一种“权威”甚至“个人崇拜”性质的文化，员工因为亲眼看到这位创业者卓越的业绩和不俗的领导能力，因而对他的话几乎是言听计从，很少会怀疑。这种文化必然会发挥凝聚人心的作用，会在企业内部形成共同的价值观，企业的政策和临时决策也大多基于这种文化基础，有人把这种文化总结为“强力型文化”。这种文化基础导致企业成功的例子并不少见，其最明显和特征就是这位经营者在员工心中是“无所不能的神”。但是这种文化也有致命的问题——任何一位经营者的生命都是有限的，其工作生命更短暂，当这位经营者再也干不动时，其接任者很难取得员工的认同，前任期间所形成的文化会继续左右员工的思维和价值取向。
这种情况下，这个企业的文化在创业者掌管时就是好的文化，而在继任者掌管企业时就是不利的文化，就需要变革。张瑞敏说海尔不会因为他将来退休而走下坡路，原因就是海尔的文化已经成形。但是这需要将来用事实检验。
现在我们来谈谈企业文化的建设问题。
华为企业文化形成体系之前，没有人能够说清楚什么是文化，什么是华为的企业文化。但是华为的文化确实是存在着的，只不过形成体系过程中，又做了有效的引导和完善工作。
因此，企业文化建设既不能象有些专家所坚持的“客观存在论”，也不能如有些咨询公司所信奉的“专家设计论”。
我在企业文化工作实践中体会到，企业文化建设应该走“传统总结提炼与价值导向设计”相结合的道路，也就是说，总结提炼企业发展过程中优秀的精神和值得保留的传统做法，同时要根据企业发展战略需要人为地设计一些理念和价值观，这样才能建设成有利于企业发展的文化。举例来说，过去企业奖励的是员工的劳动，现在企业奖励的却应该是员工的贡献，如果不能形成新的价值理念，就会出现有功不奖，有过不罚的现象。人们过去经常听到的一句话叫“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”，试问没有功劳的行为对企业会有什么价值？苦劳和疲劳会给企业带来利润吗？会让企业赢得竞争吗？因此我所服务的公司在企业文化体系设计中就形成“结果是检验标准”这样一种价值观，把绩效和贡献作为奖励的依据，公司制定考核激励机制时，都以业绩为标准，完成利润目标、成本目标、销售目标、增值目标或者其它目标的行为，就受到奖励。这种把价值观融入管理制度，成为制定管理制度的指导思想的做法，要比那种靠反复说教更有效。员工其实都是观察家，他们用自己的眼睛去观察公司鼓励什么样的行为，反对什么样的行为，然后自己会判断，进而做出行动。在这样管理之后，再向员工讲解这就是我们的文化，员工就很容易理解了。
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