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药企员工职业生涯管理切勿“千篇一律”
员工与企业，相互选择又相互成就。员工在企业里工作，追求的不仅仅是一种既得的经济利益，从长远来说，员工追求的更是一种良好的职业发展。虽然，从资源控制的角度而言，企业处于绝对的强势地位；但从发展选择的角度而言，由于当前医药人力资源不充足，从某种意义上来说，医药企业却处于劣势地位。因此，重视人才、留住人才已经成为医药企业家们的心头大事。
为了更好地选人、用人、育人、留人，目前，国内外大企业都逐渐将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作。例如，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”类文件，详细列举出了不同职务须具备的能力和经验；日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。简单来说，职业生涯管理，就是企业帮助员工制定其职业生涯计划以及促进职业生涯发展的一系列活动，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性的丧失。因此，员工职业生涯规划就是对员工个人职业生涯规划与企业经营发展规划的最佳整合。
那么，企业应如何满足员工职业发展的需求，进而有效地管理和留住员工呢？一般来说，职业生涯规划应该是个性规划与共性规划相结合的，在设定员工职业生涯规划基本规范的基础上，对于大多数一般性员工，他们的职业规划要依靠建立公平公正的管理制度来支撑；而对于关键性岗位和特殊性岗位，则需要制定有针对性的职业生涯规划方案。同时，在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系是，企业目标的实现是所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现之和。因此，在职业生涯规划和管理的过程中，员工和企业是相互成就相互依托的关系，从这个角度来看，企业和员工在员工职业生涯固化和发展中的逻辑关系如图1所示。
最大原则：员工随公司发展
医药企业进行员工职业生涯规划与管理的前提是：企业要有明确的发展方向和发展战略，同时还要有以人为本的企业文化，在这两点的基础上，员工需要明确企业发展方向并愿意和企业一起综合发展。因此，员工个人需要随公司的发展而发展，是企业职业生涯规划与管理的一个最大的原则。医药企业在员工职业生涯规划和管理的过程中，需要不断解决两个重要的问题，即员工个人期望发展的目标值和企业期望员工发展的目标值。
员工的目标值医药企业在进行员工职业生涯规划和管理的过程中，需要了解个人的发展目标，即了解员工到底想要什么，要达到什么样的目标，这些目标与企业的目标值的匹配程度是否关联度高，企业的发展是否能符合和满足员工个体发展的预期值。
企业的目标值对企业来说，在制定员工职业生涯规划和管理的过程中，应依据集团的发展战略，充分理解组织的愿景，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的员工职业生涯目标。
医药企业应建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个员工实现自我价值，通过做好员工的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度地变成人力资本，企业最终才能实现未来的愿景。由于职业生涯发展方向和标准的多样性，企业应根据员工的具体情况制定个性化的职业生涯开发与管理战略；同时，企业也应根据自身的特点制定职业生涯开发与管理工作的战略目标和措施。
通过两者之间的平衡，找到企业发展和个人发展之间的最佳结合点，促进企业和员工的共同发展。
建立职业生涯序列
随着社会分工的不断细化，职业类型也在不断的丰富和充实，因此，医药企业在进行员工职业生涯规划设计之前，需要根据企业自身情况，将现有的人力资源分为管理、专业、技术和营销4类职业发展序列。
管理序列适合管理序列的员工大多具有强烈的愿望去做管理人员，他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。除了有强烈的主观愿望，成为高级管理者所需要的能力至少需要包括3个方面：分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；情绪控制力：在面对危急事件时不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。通常情况下，管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行。
专业序列适合专业序列的员工最关心的是职业的长期稳定性与安全性。企业中专业序列的岗位多为专业支持类岗位，如财务类及人事行政类。专业支持类的员工在高绩效地完成本职工作后，可寻找新的发展空间，在条件具备的情况下，可到营销、管理类的部门轮岗甚至换岗。
技术序列拥有这类职业定位的员工出于自身个性与爱好的考虑，往往不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。企业应支持技术人员的专业技术发展，允许其在高效完成本岗工作的基础上，更深层次地掌握新技术或为其提供新的更广阔的发展空间及机会，以最大程度地发挥其业务潜力。
营销序列营销序列的员工大多不喜欢通过协作来完成某项工作任务，他们更擅长于独立开展业务。营销系列的员工除了在营销序列发展以外，还可以选择专业支持系列发展。
个体职业生涯规划
医药企业在进行清晰的各职业序列的划分确定后，还需要通过调研获取大量的信息及数据，根据各项结果的分析与归纳后得出恰当的结论，进行职业生涯体系的构架、设计与最终完善。在医药企业形成了系统的职业生涯体系后，就可以开始针对员工个体进行职业生涯规划设计了（见图2）。
确定规划对象员工职业生涯规划的第一步就是要确定规划的对象。如果是新员工和工作两三年的员工，通常由部门经理来确定人选；如果是管理者，需要由公司总经理来确定职业规划的人选。
员工自我评估在确定规划对象后，需要由员工先进行自我评估，主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己。
面谈员工完成自我评估后，基本就可以确定自己的主导职业定位，完成“职业生涯规划表”。根据员工“职业生涯规划表”中的信息，由企业专职的或者外部聘请的职业规划指导师来和员工进行一对一深入的面谈。面谈要分析和评估的内容有两个方面：一是组织环境分析，即对自己所处的组织环境的分析，以确定自己是否适应组织环境的变化，以及怎样来调整自己以适应组织的需要。短期的规划比较注重组织当前环境的分析，长期的规划要更多地注重组织未来环境的分析；二是职业生涯机会的评估，包括对长期机会和短期机会的评估，以帮助员工确定自己的职业和职业发展目标。
在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交职业生涯管理部门作进一步的分析和评价。职业生涯管理部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等。
实施规划在员工的职业生涯目标确定后，就要把目标转化成具体的方案和措施。职业生涯规划绝不能仅仅停留在口头上和文件上，需要通过发现问题并找出解决方案施以改善，如完善激励、晋升、奖励等有效、公平、公正的管理制度，强化企业的系统、公平、公正及有序的管理环境，让人才在企业内部有最大限度地发展空间，延长人才在企业里的服务期限。
持续跟踪与反馈职业生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，需要对预先制定的员工职业生涯目标进行一定的修正和完善。职业生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到职业生涯目标的实现。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断地提高自身素质，改善能力结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定其好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
结语<<<
对于大部分医药企业而言，导入职业生涯规划和管理，是从传统被动式的人事管理转向现代主动的人力资源企业管理，不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。因此，在导入员工职业生涯设计的初期，医药企业就应创建相应的制度和环境，提供必要的信息给予支持，同时需要遵循循序渐进、逐步推进的原则。
此外，员工职业生涯规划切勿千篇一律，不能为了图方便对所有的员工都用一种职业生涯规划方案。中国医药企业应该结合自己的管理实际，以开放的心态，切实地从观念、评估、方法、针对性、资金等方面努力，来建立真正意义上的员工职业生涯规划体系，以人力资源开发的最佳途径，发展符合自身企业特色的员工职业管理模式，培养出企业所需要的优秀梯队人才。
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