羽西VS美加净：中国品牌的两种命运

时间：2024-05-16 09:43:36 自主创业我要投稿

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羽西VS美加净：中国品牌的两种命运

羽西和美加净，曾是中国本土的两个“优势”品牌，它们在中国经济逐渐融入到国际经济的进程中，相继遭遇了被国外日化巨头“收购”的命运。现在我们看到，羽西在遭到伤害后两次“再嫁”，终于“嫁对郎、放光芒”，而美加净则在沉寂10年后发出了要复兴老品牌的豪言。昨日的辉煌已经远去，未来的命运令人牵挂。下面两个案例从不同的角度分别对其作了分析，分析的结果也许能给我们提供些许解读它们命运的信息。

　　一、再造羽西

　　与那些被称为“本土品牌杀手”的跨国公司相比，欧莱雅显得十分与众不同——被收购的本土品牌不仅不会遭受雪藏命运，相反，它还能够借助欧莱雅的多品牌大船驶向国际化海洋。这一切完全缘于欧莱雅集团CEO欧文·林德赛最擅长的品牌经营之道——在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，如著名案例“美宝莲·纽约”。

　　这个被誉为“品牌收购兼包装专家”的公司，如今正在演绎一个中国品牌国际化的故事。2004年1月23日，欧莱雅全面收购了科蒂集团(Coty)旗下的中国彩妆及护肤品牌羽西。一年多之后的2005年4月22日，欧莱雅在上海高调推出羽西品牌易主后的全新产品，并勾画了羽西品牌国际化的美好前景。

　　羽西品牌创始人靳羽西女士对此连连评价说：“这次，我‘嫁’对了。”

　　收购

　　1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力后，欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居成为世界化妆品行业的领头羊。

　　如今在中国，欧莱雅在中高档化妆品市场已硕果累累：巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，兰蔻稳固占据高档化妆品市场，美宝莲牢牢把持彩妆市场，药房销售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖品牌，而在这些中高档化妆品的背后，欧莱雅还有一块心病——在中国的大众化妆品市场欧莱雅一直空白。

　　欧莱雅认为，尽管中高档产品这块市场利润丰厚，但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场，尤其是中国市场不同于欧美及日本市场，中国市场庞大、消费梯度很多，大众化妆品部分的市场份额最大，而价格因素制约了消费者的购买方向。

　　2003年，欧莱雅开始实施价格策略，旗下的美宝莲的价格平均降幅在10%—30%之间，这一举动使得美宝莲获得了更多的顾客，品牌知名度也大大提高。在美宝莲的带动下，2003年欧莱雅集团在中国的销售较2002年猛增了69.3%，全年销售达到1.59亿欧元，比刚刚进入中国的1997年增长了824%。

　　美宝莲的成功降价让欧莱雅坚定了在完成高端市场的布局后，必须将眼光瞄准中国的大众化妆品市场的决心。欧莱雅中国总裁盖保罗说：“中国的大众化妆品市场潜力巨大。”

　　而成熟的本土大众化妆品品牌自然成为欧莱雅的猎物，2003年12月初，欧莱雅收购了中国本土成功大众化妆品品牌小护士。45天之后，欧莱雅又抢在竞争对手宝洁之前完成了对羽西的收购。

　　毋庸置疑，羽西是一个运作十分成功的本土大众品牌——凭借靳羽西女士的成功运作，许多人一直以为羽西的身份是国外品牌，并对该品牌拥有很高的忠诚度。

　　收购羽西后，欧莱雅不仅丰富了产品线，而且也能利用自身资源实现本土品牌销售渠道与其现有渠道的互补——中国的销售渠道昂贵且复杂，而羽西却有着中国250个城市800个柜台的销售渠道。

　　更重要的是，欧莱雅宣称自己是一个制造美丽的公司，收购羽西正体现着它对于美的理解。 “我们从不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以，我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品，提供不同的品牌和产品供她们选择。”盖保罗说。

　　雪藏？

　　收购后被雪藏是本土品牌的可怕梦魇，一些老牌日化企业在20世纪90年代无不有部“血泪史”。

　　1994年，在国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”与宝洁合资，北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司，并支付了1.4亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。但宝洁收购“熊猫”后所做的一切只是在为旗下自身的洗衣粉品牌扩张铺平道路。在合资7年后， “熊猫”从年产量6万吨下降到2000年的年产量只有4000吨，全国市场份额由10%—15%，一落千丈。宝洁不动声色干掉了这个曾经强劲的对手，而旗下的自身洗衣粉品牌“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。

　　类似的一幕也出现在上海“美加净”身上，只不过主角变成了联合利华。创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的“美加净”，在20世纪90年代将品牌租赁给了联合利华，但联合利华所做的一切同样是为旗下的自身品牌“洁诺”让路，最终美加净牙膏在国内外的市场地位急转直下，年销量由1994年的 6000万支下滑到2000年的2000万支。

　　尽管“熊猫”与“美加净”最后都被中方赎回自由身，但是市场形式已经与其当日辉煌之时不可同日而语，要重整河山、力挽狂澜绝非一朝一夕。而这些出现在本土品牌合资过程中越来越多的不幸案例，让许多人得出这样一个结论：这是跨国公司为达到市场垄断而谋杀本土品牌的普遍策略。

　　羽西会不会被雪藏？很多人都在关心着羽西的收购案。在“嫁给”欧莱雅之前，羽西品牌创始人靳羽西也曾有过一次痛苦的“出嫁”经历。国际化是靳羽西最大的梦想。为实现这个梦想，1996年5月，羽西与世界第五大化妆品公司科蒂合资，希望借助这个跨国巨头营销到海外市场，但随着1999年科蒂的战略转型，羽西多年的海外梦想没有实现。

　　如今，靳羽西回忆起上次与科蒂合资的经历时，用一个词来形容——“同床异梦”。“但这次，我‘嫁’对了。”靳羽西笑着说，“我坚信欧莱雅会帮助我实现羽西国际化的伟大梦想。”

　　盖保罗并不回避关于雪藏之类的问题。他强调说欧莱雅绝不是本土品牌杀手，它重视发展品牌，这是欧莱雅的与众不同之处。“一些跨国公司收购本土品牌后将其雪藏，无非是为了减少竞争，这是很愚蠢的行为，如果是为了减少竞争，为什么不把这个行业的所有品牌都收购完呢？”

　　新生

　　细心的人发现，经过欧莱雅改造后的羽西，曾经标志性的“中国红”不再独当一面，各种时尚的色彩弥漫在产品中，而且聘请的首位形象代言人——香港影星舒淇更是体现着羽西的巨大改变。

　　“舒淇及其此次为羽西拍摄的平面广告都让人感到羽西给人的感觉变得年轻、时尚和国际化了许多。”多数人如此描述对羽西变脸后的直接感受。

　　但欧莱雅认为羽西中国血统下的中国魅力丝毫未减。“羽西仍然代表了一种中国式的美，”盖保罗解释说，“欧莱雅并购羽西后丰富了羽西的产品种类，倡导全新的‘时尚、精致、奢华’理念。”

　　在完成对羽西的收购后，欧莱雅做的下一步便是开始像改造美宝莲一样把羽西改造为一个国际化的品牌。羽西全球市场发展总监冯加诺先生向记者介绍了欧莱雅收购羽西后的三个使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、开创与众不同的美丽新风尚；三、将独特的中国女性美推广到国际时尚前沿，推广到世界各个角落。

　　对此，欧莱雅在上海专门成立了羽西研发中心与羽西全球市场发展部门。据悉，羽西研发中心是在羽西原有浦东研发中心基础上扩充建成，是继巴黎、纽约和东京之后的全球第四个研发中心，该中心附属于巴黎总部研究中心，负责包括欧莱雅旗下所有品牌的研发，但侧重于中国原材料和配方方面的研究和开发。而此次活动中宣布推出的新产品，正是该研发中心的研究成果。

　　靳羽西很高兴地告诉记者，她很满意欧莱雅如此珍爱她的“孩子”：“欧莱雅找到了集团旗下17个品牌中最优秀的人才组成了羽西的国际化团队，相信这个‘梦之队’能够实现我的出国梦想。”

　　不过，盖保罗没有透露将羽西国际化的大概投入费用。“这是很难单独计算的数字，以前欧莱雅打造美宝莲、植村秀都没有如此的单独计算，比如研发中心的投入，研发内容包括旗下所有产品，所以很难单独说为某一个品牌倾注了多少的投入。”

　　但盖保罗信心十足地告诉记者自己很有把握将羽西国际化。“我们总在说，美不是单一的模式，我们因为种族不同、文化不同、习惯不同、渠道不同而提供具有法国特色的、北美特色的、日本特色的各种模式的产品，中国特色的美也会成为吸引世界其他消费者的美的模式。中国特色的美不也可能成为一种美的趋势吗？”

　　盖保罗的这句话印证了欧莱雅集团CEO欧文的一句名言，即“一定不要让人感觉到我们是在把西方人的审美情趣强加于世界人民”。

　　“但国际化的前提是首先在中国做好，中国已经成为欧莱雅集团增速最快的主要市场，由于原有品牌的良好表现及对小护士和羽西的并购，2004年欧莱雅集团在中国的销售几乎翻番，销售额达到近30亿元人民币。在中国做好后我们再逐步推向亚洲、欧洲、北美。”他同时强调说，“而今天，全新的产品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的营销方式，正是做好中国市场的第一步，也是国际化的第一步，能够透露的国际化之路现在也只能是这第一步。”

　　收购再包装：欧莱雅的使命

　　“在欧洲，欧莱雅集团被称作市场营销的商学院。”欧莱雅中国的公共关系经理周根良告诉记者说。

　　欧莱雅是一家强调内部增长的公司，每年增长的80%以上来自内部，与此同时，对于收购来的品牌，欧莱雅有一套成功的品牌国际化改造的经验。在羽西之前，欧莱雅收购并成功包装的两个著名案例是美宝莲和植村秀。1996年，欧莱雅花费7.58亿美元收购了美宝莲。在收购不久后，欧莱雅将其总部从孟菲斯迁到了纽约。当进军海外市场时，欧莱雅效仿旗下主打产品——“巴黎·欧莱雅”的做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。这是在告诉消费者它是来自纽约的产品，代表着性感、国际化和最新时尚。2002年，欧莱雅占据了全球19%的市场份额，成为全球头号彩妆品牌。

　　“欧莱雅彻底改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘美宝莲·纽约’。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%。”周根良说。

　　与大众品牌的美宝莲一样，作为高端品牌的植村秀也经历了从收购到发扬的过程。欧莱雅同样全面利用资金、技术和国际营销能力的优势，短短几年就将日本品牌植村秀成功拓展到亚洲16个国家和地区，令其迅速由一个传统日本专业彩妆品牌转化为一个综合性专业美容国际品牌。

　　“这些并购再包装的策略，正体现着欧莱雅多元化和国际化的战略。”周根良说。

　　目前欧莱雅旗下不同内涵的兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌均为收购所得，其中大部分品牌的全球盛誉都是欧莱雅“后天”培育所得，而此前，这些品牌大多是某个区域的优秀品牌而已。

　　“收购后包装再发扬，正是欧莱雅的使命。”他笑着对记者说， “欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是希望这个极具潜力的品牌能够与欧莱雅的网络、资源产生协同效应的合力，成为欧莱雅多元化与国际化品牌大家族的一分子。”

　　品牌大家族的重要一员

　　盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。”

　　如今，欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌被引入到中国，加上刚刚被收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。

　　按照盖保罗阐述的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：

　　塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，其产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏大，并具有很强的消费能力；第二品牌是全球最著名的高端化妆品牌之一兰蔻，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，其价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。这些产品主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点。

　　中间部分。中端品牌分为两大块：一部分是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发定位偏高，它们的销售渠道是发廊及专业美发店，欧莱雅认为这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务，使用效果会更好。另一部分是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房销售。

　　塔根部分。在大众市场目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等大超市有售。第三品牌是美宝莲，在全球和中国彩妆领域排名第一，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它与欧莱雅相比，更大众化、更年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在中国有28万个销售点，网点遍布二三级县市。

　　羽西是塔根部分中的第二品牌，继续秉承“专为亚洲人的皮肤设计”理念，在全国240多个城市的800家百货商场有售。

　　羽西是欧莱雅品牌大家族中重要的一员，承担着与其竞争对手宝洁旗下的玉兰油在中国抗衡的重任。玉兰油已经在中国大众消费者的心目中获得了相当大的忠诚度，而获得新生的羽西被倾注了欧莱雅更多的期待。

　　欧莱雅是这样一个有趣的公司，正如有人这样贴切地形容它一样：“收购各种光怪陆离却代表形态各异的文化的品牌，打造一整套法国式的优雅包装，然后推向有着不同细腻需求的细分人群市场，在各种品牌精确的市场定位和不同渠道中，欧莱雅可以以不同的形象接触差异性很大的不同客户群体。”

　　二、复兴美加净：

　　会不会只是三分钟热情？

　　一段时间以来，老品牌复兴成了一些地方政府长官最关心的课题：一方面，老品牌大多关乎文化传承，很多中国人虽然不善于尊重历史，但是谁要是真想割断历史血脉，肯定有人站出来表示抗议。所以，保护老品牌，尤其是中华老字号，在某种意义上是件大好事。另一方面，老品牌既然有一定群众认知基础，若再追加一些投入，打广告，换CI，搞促销，让公司改制或上市，忙乎一阵，总能擦去老品牌身上的灰尘，业绩回升指日可待——至少从行政意愿上来说，这种逻辑合情合理，且难免不让人为之振奋。

　　然而，就事实而言，老品牌复兴的过程，充满曲折艰辛，甚至发生了很多匪夷所思的事，而且不少老品牌并没有等到自己的重生时刻，就倒闭在兜兜转转、踟蹰徘徊的迷途上。

　　尽管如此，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，一些对老品牌复兴怀有“不成功，便成仁”或“死马当作活马医”、“船烂尚有三千钉”心态的企业，仍在谋求进取之道，看得出，只要不死，它们的梦想和努力就不会停止。但是，又从哪里可以看出重生和中兴的希望呢？

　　我们就以上海家化试图复兴美加净作为研究案例。

　　一个疑似“复兴有理”的比喻

　　对于复兴老品牌与创立新品牌的争议，上海家化的战略和市场营销副总经理王茁曾在中央电视台2005年初召集的某次论坛上说明了自己的观点。他以上海的房地产市场作比喻，说明自己的倾向——说实话，更接近王茁之后，你大致可以发现这最多是王茁作为公司一员的“倾向”。这个比喻大意是说，上海浦东陆家嘴的房子卖得很贵，一平方米超过2万元，一套150平方米的四居室房子大概要卖三四百万元，一座别墅能卖500万元。但它们却还不算上海的“楼王”。 “楼王”是华山路一带的老房子，经过修缮之后，差不多等大的面积可以轻易地以1000万元的超高价出手，而且买主即使买下老房子之后，也不能擅自作主进行大动作的改装。

　　这个比喻看似恰到好处地强调了老品牌“复兴有理”，然而仔细分辨一下，这显然是一种偷换概念的说法。因为老房子之所以卖价高，除了时间因素、地理位置因素和物以稀为贵的供需因素之外，最重要的是文化因素，也就是说这些老房子里曾经住过的历史名人、往来圈子及其相关故事，构成了老房子走俏的关键元素。

　　而美加净作为化妆品老品牌，虽然在短缺经济时代令消费者向往，也只有少数城市人群可以消费得起，然而，除了畸形时代因素在起作用，使曾经的部分消费者心目中保留些许亲切感外，在美加净品牌里，根本谈不上有多么深厚的文化因素。这是美加净之所以不同于老房子的最大分野，重振美加净与重修老房子之间也就找不到必然的契合点。

　　也就是说，如果每个企业都会为自己的经营行为提供至少一个动机或一个假设的话，上海家化把复兴美加净作为未来发展战略的主要支撑脚，其动机或假设从一开始便已经错了。

　　事实上，上海不止家化一个在搞老品牌复兴，冠生园、凤凰自行车、永久自行车、老凤祥银楼、光明乳业、海螺、恒源祥等企业，都在忙于做老品牌复兴的工作。台面上的王茁尽管给出一个疑似“复兴有理”的比喻，私底下，他坦然承认现在认为该放弃老品牌的观点是主流，上海那么多老品牌搞复兴，但道路都会很难走，而美加净的复兴，有市场仍存留机会的因素，但“更是一个迫不得已的选择”。

　　追问“迫不得已”之祸

　　作为最有资格担负本土护肤品牌狙击如宝洁、欧莱雅、联合利华等“西方列强”任务的企业，2003年，上海家化在制定自己的中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多，但群龙无首的尴尬事实。

　　比如说“六神”，在花露水市场风生水起，但它仅局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有可能稀释六神原有品牌资产的危险。 “清妃”的档次，暂时也不适合到大流通领域，比如说到超市货架上去销售。而“佰草集”一般都在走高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有一些较低端、也在走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又只是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东地区、中原一带卖得不错，其他地方表现一般，友谊则在东北市场非常受欢迎，但关内影响就非常小了。

　　当然，上海家化不是没考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们也失去了自信。他们推出过舒心，也做过玉泽面膜，但是失败率太高。

　　这样，实际上只有一个美加净可以选择，而且只是一种做排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。关于这一点，上海家化的董事长葛文耀曾不止一次对新闻界表示他要为战略犹豫负责。

　　而从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大多数逐步懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。

　　如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”老品牌美加净，冀望美加净的复兴能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。在接受某知名财经报纸记者采访时，葛文耀甚至高调表态： “复兴美加净的战略将保持10—15年不变。”

　　问题是，作为国有企业，既然葛文耀可以“冷藏”美加净10年而无碍其领导位置，那么，就算复兴美加净的10年战略再错一次，又有谁会真正因此心痛？在国企这种酸碱度严重失调的土壤上，结出任何苦果都是可以自我原谅的。复兴美加净甚至复兴上海家化的最大阴影是：企业到底是为了所谓民族感情或“咽不下一口气”而经营，还是真正让其回归到一个逐利组织来经营。早知道“美加净”要冷藏10年才摊出来说事，当初为什么要花大价钱从外商手里回购？既然花大价钱从外商手里回购“美加净”，却为什么可以任它尘封自己的青春时光，冬眠10年之后才让它苏醒，而且苏醒过来未几，四肢还没活动开，就要让它作为主力选手走向国际强手如林的赛场？——后来有心者如果撰写中国企业史，发生在上海家化美加净品牌身上的一幕一定是逃不了的一个节点：所谓“迫不得已”的战略选择，常常都是自身暴殄天物之祸。首先是国企体制之祸，时日渐长，则是国企思维之祸，与是否改制、上市，即使是海外上市，关联不大。

　　即使是现在，上海家化在对待复兴美加净问题上到底有多坚定，仍充满着不确定的意味。这首先表现在上海家化人不再强调美加净是战略品牌，甚至否认企业高层对复兴美加净说了“狠话”。其次，自2004年9月花5000万元在中央电视台大打美加净广告之后，美加净在地面上干了啥，目前不清楚。最后，策应性品牌六神、佰草集的行销举动仍然猛过美加净的动静，美加净作为主力品牌的地位仍是“只闻楼梯响，不见人下来”。

　　老品牌美加净的底气

　　一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。

　　20世纪80年代末90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出一个很形象的理念：“靓女先嫁”。把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终“华宝”品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购“华宝”。而比广东人卖得更火的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，比如美加净、中华牙膏、雅芳珍珠膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿非但没有帮老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。

　　创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入永劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。但被收购后的第一年，业绩就一泻千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经遗弃了伤痕累累的美加净，而新品们毫不客气，快速发展。又是10年过去，当年的“老七”玉兰油与“老大”美加净地位更替，光玉兰油一个品牌的全年销售额就有20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能回复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就变得简明多了。 “现在的压力集中在美加净的复兴上。它的市场份额下降得太多了！”

　　在上海家化人看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度的话，也要引起警惕。

　　但是，市场占有率下滑只是一个结果。与其说一个品牌老化的重要表征是市场占有率下滑，还不如说是消费者缺乏走向这个品牌的动力，从企业来说，是品牌缺乏对消费者走近自己的拉力。

　　仅仅依靠零散的回忆过日子，对企业品牌而言，指望消费者有此“愚忠”无疑是痴人说梦。美加净给了一些消费者美好的回忆，但是你可以偶尔怀念一下幼年时与你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家里面对的，是更能与你相伴盐油酱醋茶过日子的黄脸婆。

　　如何唤醒消费者的记忆？

　　与其说复兴老品牌，不如说是要复兴消费者头脑中关于老品牌的情感和记忆。上海家化要复兴美加净，要践诺“坚持美加净发展15—20年不动摇”的战略思想，如何执行是关键。

　　据王茁说，2004年，他们做的第一件事是把营销预算提高了50%。而这笔预算用在什么地方呢？央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。他表示，过去他们较少重视公关活动的作用，2005年会在公关方面大力加强。广告的诉求则可能以怀旧为主题，做得另类一点。

　　而对消费者角色的解析大概可以看作是上海家化人营销进步的表现。他们认为，关于美加净的消费者其实可以分为两类人。第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型。第二类人收入有限，只能承受美加净的价位，这叫被动选择型。现在要做的工作是，把主动选择型的消费者感受和价值观提炼出来，加以弘扬、传播，吸引住更多被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，使他们日后收入增加了，仍能坚持选择美加净。说白了，就是通过主动者的“言传身教”，使更多的被动消费行为为主动、指定性购买。同时，会从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因素，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向，如玉兰油传播一种“充分自信的感觉”，大宝传播其“平民化、广泛适应性”等等。

　　相对而言，美加净在20世纪80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，很多东西已发生位移。王茁打了一个比方， “我们没有在价值地图上标明我们的村寨，所以，即使消费者经过我们，也不知道我们能够提供什么价值，他们不可能停留下来”。这意味着美加净需要再定位，但这无疑是个漫长的过程。 “美加净的困难在于这么多年的沉寂，传播动作和幅度过小，沟通不及时也不够，造成品牌形象模糊，让消费者觉得美加净没有多少进取心。但只要加大投入，不浪费钱，品牌内涵不出现反复摇摆，坚持与消费者做沟通，一定会有一个结果的！”

　　广告和公关能解决美加净在消费者心目中的记忆复苏问题吗？据王茁介绍，美加净的市场占有率目前大概排到第七的位置，未来的目标是进前三。粗略分析一下，要想跻身宝洁、欧莱雅和雅芳等日化巨头组成的第一阵容，除非真有人梦想童话版的“龟兔赛跑”故事在现实中演绎。而即使是本土品牌大宝、隆力奇、采诗等，随便拎一个出来，打广告的热情、豪气和持久性，都胜过“间歇性发热”的美加净。而对渠道的精耕细作方面，他们弯下身子的谦恭程度，比紧抱着“海货情结”不太松手的美加净都要成熟、务实得多。

　　也就是说，广告和公关可能会唤醒一些消费者对美加净的情感和记忆，但是由于这方面的投入并没有与其他竞争对手形成差异化的高度和强度，在美加净进一小步时，其他领先品牌可能同样进步或进步更大，那么，美加净的复兴之路就越发显得漫长。一旦漫长得失去耐心，而家化旗下的其他品牌表现突出，则美加净的复兴梦必然处于最尴尬境地。

　　对美加净最不从容的敌人是时间

　　当年美加净的自动冬眠给了包括玉兰油这样的化妆品品牌以大好的发展机会，而今，一个玉兰油品牌的市场贡献超过上海家化旗下众多品牌所有的市场贡献。尽管如此，王茁表示，从做品牌的角度来说，不相信玉兰油一家可以把“价值地图”插满，就算插满，也可以切割进去。你说自信，我可以表达轻柔。美加净品牌复兴最紧迫的事，就是必须在这样的“价值地图”上占据一座山头，然后插上一面旗帜，旗帜上写着几个大字，这就是你要告诉消费者的属于你的、与众不同的品牌主张。

　　有了品牌主张，还要大声一点说话。王茁承认，美加净过去多年来就有一个不说话的毛病，尤其是不在全国市场说话，久而久之，消费者没有必要对你形成愚忠。

　　所以，即使是消费基础很好，并且品牌推广的潜规则里有一种“越是老品牌，不推它也增长；越是新品牌，你下再大力气也推不动”现象，企业仍需对老品牌保持持久的投入，不要成天想着这孩子已经长大了，把奶给其他孩子吃去。事实上，如果把用于新品牌推广的费用专注一点用在老品牌身上，老品牌的复兴会比预想中的容易得多。从2004年起，在家化内部，品牌资源的配置上，美加净与六神基本持平，尽管做六神的员工对此持保留意见。

　　王茁举可口可乐为例。它已经是世界上第一品牌，但每年仍会花费巨资维护品牌，强化与消费者的沟通。如果它也产生歇几年的想法，那么它的股票表现一定会好看得多，但它为什么不那么干？

　　对于那些成天嚷嚷要创新的企业，王茁抛出一个观点说一味地创新就等于放弃，那可能是一种遇到困难就想撤退的懒惰行为。也许只要再坚持一会，就会成功，但老是强调创新，老品牌的资产积累就会成问题。断奶之后再恢复喂奶，当然会有些困难。

　　综上所述，上海家化似乎把复兴美加净的有关问题都想清楚了，看清楚了。然而，作为旁观者，我们仍然看不到美加净在做品牌传播时，向我们传递了什么清晰、新颖的价值主张。知易行难，我们只能审慎地看待美加净的复兴过程。如果做六神不仅给企业创利更大，而且给员工个人可以带来可观收入，他们怎么会乐意去做美加净？王茁没有否认在家化内部，复兴美加净的信心指数远没有做大六神那么高，但资源仍在向美加净倾斜，只是，这一定会有一个限度。

　　更重要的是，即使美加净能够在空中端出明确价值主张，但在地面上，上海家化的营销队伍仍不被专家看好。曾在日化行业浸淫多年的俞雷就曾直言不讳， “上海家化的销售系统绝对是个二三流的队伍，他们的分销结构有着严重的结构性问题”。在他看来， “经营部+批发商”的模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作K/A，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年累积下来的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。而上海家化营销能力被看低的另一命门是，受制于国有企业僵化的人事制度，这家企业大多数的销售管理层还都是上海人，俞雷对此发出反诘： “一个没有全国用人胸怀的公司能成就全国的霸业吗？”答案是否定的。

　　我们当然不想愚妄地宣判美加净复兴之路的死刑。实际上，美加净复兴在家化集团内部提上议程，也不过最近两年的事，所以，它们还在摸索价值主张，加强品牌规划的计划性；还在调和内部的不同声音、统一认识；还在被动地期待民族情感增强、中国消费者自身变得成熟和理性；还在与投鼠忌器、得陇望蜀的思想作斗争；还在尽量降低冒险一击的风险；还在加快国际化人才培养和引进的步伐，这些都是可以理解和值得期待的。

　　但是，正如宝洁某高层曾对上海家化董事长葛文耀发出过的“威胁”： “只要打倒你的长腿，你就走不了路！”确实，对于“中国驰名商标”美加净而言，一个品牌由4家不同企业共享的隐患也许还不是心腹大患，改变“一条腿长一条腿短”的市场不利局面才是最需忧患的事情。如果说过去美加净错过了最从容的发展时间是国企机制和行政意志之错，那么，美加净复兴最缺乏的就是从容的时间。这几乎是个轮回报应式的惩罚！但是，西西弗斯仍在运石上山，无暇自怨自艾，普罗米修斯仍在被雷劈鹰啄、不肯屈服求饶，美加净呢，是不是要给自己更多自信？

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