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同创业：让管理层成企业战略伙伴
国内经常会看到这样的新闻：一家快速成长的企业，突然发生高层地震，企业的高层人士出去另立门户。说穿了，发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的平衡方面，无法让所有的核心人员满意。
比如，牛>根生从伊利出去后做的仍然是乳业，陆强华的几次跳槽都没有离开家电的老本行。于是，关于企业，总是因为业务太相似而令人无所适从;关于企业家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去做法，他也就没有什么来头，当然也就没有什么去路。
因此，在形容中国经济特点的热门术语中，产业重构、产品重构、低水平重复这三个词儿后面，再加上一个企业家和经理人的中国制造。
牛根生，原来是伊利的副总，这个不适合作副总的人后来成了蒙牛的老总，并且在青出于蓝的悬念里，把蒙牛做到4年成长20倍的速跑冠军。虽然没有对伊利形成一剑封喉的利害，但是，我们要强调的问题是：假如牛根生不分出去会怎么样?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步，意义又是什么?
让我们设想另外一种活法：伊利给牛根生一条活路，就像发达国家企业里惯长的事业部制，给他一个更适合的空间，任凭他呼风唤雨，任由他左右逢源，伊利不仅少了一个宿敌，而且多了一半的江山。
然而，这样一种天大的好事无异于天上掉馅饼，很少会发生在我们这块据说是充满生机与活力的土地上。
我们需要在企业内部给人才一种能够自主创业的氛围。只要你有发明，有业务，有能为公司赚钱的项目，你就能够得到应有的尊重，获得相应的地位，拿到和你想得一样多的高薪，根本就用不着跳槽，挖也挖不走——既然在哪儿都一样，就没有必要窝里窝外的折腾。
传统的企业组织结构很少会采用合伙制，通常是按权力的大小形成企业的金字塔型组织。上层的管理团队只是一个极小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视，因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。
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