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你的企业度过创业期了吗？
创业期“围城”“做企业，做来做去就像搞政治运动一样。”在《20年：海尔教科书》里，
事实上，从2001年增资引入广东梅雁股份、香港中信嘉华银行、深圳市核电实业等公司后，雷地就开始公开招聘总经理，希望将董事长和总经理两个职务分开，“很多优秀人应聘，包括三个现任大型企业的总经理，但都没有录龋就因为我们觉得与从大企业出来的职业经理人磨合期可能会长一些，我们不希望高层有动荡。”
刘南林忘不了公司创建初期高层动荡给企业管理带来的麻烦：“公司在创业期是很难聘用总经理的，业务方向、管理制度、公司文化都不确定。每个人都可以进来指手画脚，规则一变再变。”
刘南林带领雷地在最初进入的软盘行业崩溃后迅速转入金刚石膜行业，逐步意识到“办企业不是生产销售那么简单，企业家最重要的是建立企业自己的管理制度和文化，外面进来的人会自觉接受、融入，而不是去改变。”
这种管理制度和文化的确定，在刘南林看来，是让企业有了“自我复制”的能力，“企业进入成长期必然面临扩张问题，除了规模和业务的扩张，还有新机构的设立。如果企业文化成熟，子公司整个管理体系观念都带有很深厚的母体的痕迹，不是从零开始。像生物体一样，能够繁殖下一代了，能够把企业复制、传递下去，就应该说企业成熟了。”
在雷地的企业文化中，“服从”被放在了第一条，在“合作”之上。“我要找的总经理应该是：我不做指示，他也能理解、贯彻我的意图。”在多次接触外来的经理人后，刘南林放弃了“空降”总经理的想法。“一方面我不能在公司亏损的时候把经营的重担交给总经理，一方面，我要在内部培养一个我‘信任’的总经理。”
雷地现任总经理于维娜，在雷地工作5年多，从秘书助理、常务副总一直到被选为总经理，刘南林认为雷地为“培养”这个总经理花费不菲。“除了读MBA这些看得见的开支，还有对管理能力、实战、社交圈的培养。”刘南林认为“她做事我能掌握，大的事情她不会擅自作主”，更不会发生“老板被架空甚至经理人带走企业赖以生存的关系、业务”等有些民营企业家面对的恶梦。
现在刘南林考虑的是投资决策、战略问题。看着雷地经过10年的发展已经能够依靠自我滚动发展，下属的子公司也可以通过复制母体管理文化的方式建立。刘南林很确定自己的企业已经度过了创业期，但是，他还是忍不住问了一句：“这样说不会显得不谦虚吧？”
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