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民营企业的长寿处方
什么是公司的核心力量？
团队
什么是团队最核心的力量？
凝聚力
怎样才能将各种人才凝聚在一起？
这个问题有些复杂
老板要有些魅力
有些胆识
有些气度
成员要优势互补
彼此相吸
公司要制度明确
赏罚分明
最后，还要那么一点chemistry(化学反应)
行李箱敞开着，里面放着简单的几件换洗衣服。床和床头柜都显得过于陈旧，白色的被单令人感觉刺眼。四壁斑驳，脚底下的地毯也泛着难以洗干净的颜色。
这是一个套间，但客厅的茶几上摆放着瓜子、花生--这里已经成为招待客人的公共区域，客厅里的一组沙发甚至有些塌陷。
对面房间里，一个男人说话声音洪亮，“来，给你这个也拨一点儿，四个菜，够了吧。”这个男人正是蒙牛集团董事长牛根生，他在给总裁杨文俊的秘书夹菜，因为对方离桌子有些远，怕他够不着。
这里正是蒙牛驻北京的办事处，设在一个绝不会超过三星级的宾馆里，每次牛根生出差就住在这里。
杨文俊下午要去某网站接受采访，他今年初刚从牛根生手上接过总裁一职，已经需要比以前
副董事长梁信军的身上还有着那股子团委干部的影子，精于人事，善于驭人。他与郭广昌的沉稳、讷言形成了鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。
有了好的沟通，有了好的战略方向，没有人来执行也成不了大事业。在复星，“没有汪群斌和范伟兢兢业业地去操劳，战略就等于零。”梁信军如此评价。
范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业倒是做得如火如荼。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。
汪群斌则显得“攻守平衡”，连汪本人也笑吟吟地表示，自己是5个人中比较全面和平稳的一个，无论说抑或做。“汪擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势。”
尽管梁信军自信在复星文化与理念的传播上绝对能够拔得头筹，但当面对许多诸如政府公关这类的事务时，谈剑的特殊优势则发挥了出来。
除了郭广昌以外的4个人在各自的产业板块，绝对是不可或缺的人物。梁、汪、范、谈4人也在各自负责的领域形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。
正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权，并活跃在显眼的位置。
马云所谓的“唐僧团队”形象地说明了这个道理：唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。
在马云看来，一个企业里如果全是孙悟空，或者全是猪八戒，那就乱套了。就像他自己不懂电脑，销售也不在行，但是只要公司里有人懂就行了。
即使是可称为当今IT界泰斗人物的比尔·盖茨也并非无所不能。他今天的成功，与他选择了鲍尔默有很大的关系。一般认为，如果盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是“心脏”。当盖茨正沉迷于计算机软件研发之时，鲍尔默却成为他的市场战略家。
稳固创业团队秘诀三：超越人情的制度文化
如果说，有一样东西是民营企业发展的双面刃，那它就是“人情”二字。中国的老板一般都很重情义，谁当年跟着老板经过艰难困苦，创业成功后少不了“高官厚禄”。但往往又是这“人情”，让公司背上了沉重的枷锁，很难迈上一个新的台阶。
当老牛带着8个人，背水一战的时候，他首先想到的是要制定公司未来发展一系列的制度。
在呼和浩特一个偏僻的宾馆里，这9个人在一个会议室足足讨论了好几天。其中一个重点就是股权结构。凡是董事会成员至少拿出30万元参股，用老牛的话说，这样每个人加入这家公司都有一定的“深度”，“虽然有的人只到膝盖，有的人已经深入到下巴”。
“虽然我们并不知道能不能发财，但是至少先按着有利共享、有害共担来做。”凡事不管是好的坏的，事先都说好，这是牛根生从创业初期就开始的一个做法，这为蒙牛后来快速发展扫清了不少的障碍。
而在蒙牛发展的过程中，大到公司治理，小到节约粮食的制度不断地出台。比如蒙牛董事会章程中明确规定，总裁一般只干两届，最多不超过三届；董事长、党委书记、总裁要分设；高管成员的子女不允许到蒙牛工作等。
甚至高层团队每个月定期组织的打球等活动也制度化，还要考查出勤率。一位进入公司不久的中层开玩笑地说，“刚来的时候，我在想，这是一家什么公司？连吃饭这种小事都管着你？”
营造一个良好的氛围，感化、影响自己的员工，这正是老牛的“如意算盘”。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
复星集团同样为人才的发展，制定量化了考核指标。一向被认为是集团中口才第一的梁信军怎么也没想到，在一次人才测评中，自己的“表达能力”居然被评为不及格。梁信军很不服气，于是找来同事们打听，以自己的口才怎么会得这么低的分？原来问题出在他的过分表达上，每次和员工谈话，都没有给对方留足够发表意见的时间。
“那么，好，我把手表放在桌上，每次谈话10分钟，一定让你讲够7分钟，我再开始说。就这一项，彻底改变了员工对我的评价。”
这只是众多人才管理措施中的一项。对于不称职的人，复星则借鉴了“彼得原理”，大造舆论和心理环境，比如把“90%的人都晋升到了自己不胜任的位置”，还提出了“引进老师”的概念。复星房地产的销售公司曾引进了台湾人当总经理，台湾人干了两年离职后，原来的总经理重新上岗，年薪从原来的十几万涨到60万。梁说这就是“引进老师”的效用。
复星的高层在作战略决策时的程序也很有特色，他们在安排专业的两个人发言之前，其他人先发言，表明自己的态度，再由专业的这两个人发言。听了两拨人的辩论后，团队中的领导再作决定。这样，团队对外表现的永远都是最高智商的那个人的水平。
稳固创业团队秘诀四：只有永恒的企业利益
再有前瞻性的公司领袖也不可能预知未来所有的利益问题，这就需要用智慧去解决。
蒙牛引入外资后，董事会需要进入外资股东代表、独立董事。让谁退出董事会，这是一个关系到个人切身利益的敏感话题。
牛根生在大会上，首先说自己退出，其他成员都不同意。牛根生就提议，“那就无记名投票，大家先写出谁不能退出。”
董事长、党委书记、液体奶总经理……按照职责的大小，这些保留的董事会成员被挑出来了，剩下的也就退出了。
“不让我退出，其实是他们害怕股票跌了，手里的股权不值钱了。”牛根生的眼神狡黠。牛根生说，经营中的98%是有关人性，只要换位思考，将对方关心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。
为了安抚那些年龄偏大，但经验丰富，并且当年冒着风险拿出钱来的股东，牛根生另外成立了一个“出资人委员会”，这个委员会虽然没有决策权，却有建议权，每个月管理层还要向他们汇报工作。
但一段时间过后，这个委员会里几乎没有成员了，他们纷纷被各个主管领导请去出谋划策，甚至成为一线的主力。这个当初为了缓解不满情绪的组织也失去了功效。
当时，“任何一个元老被其他公司挖过去，都是蒙牛的损失”。老牛不经意间，又透露出自己的秘密。
给每个创始人重新审视自己、培养自己的机会，制定这样一种机制，是创业团队长期共同合作的秘诀。
在复星，创始人之一的谈剑甚至一度主动淡出过复星的管理工作，休整、充电了几个月后，又回到团队中。
梁信军很赞成她的选择，“我们5个人，都在高速公路上走，现在5个车道的速度是一样的，但是如果有一个人的车子出了毛病，明显慢下来，你总不能始终在快车道上占着。在复星，只有永恒的企业利益，没有永恒的个人关系。”
同样，1993年成立的华旗资讯，一开始只有冯军一个人，现在已经有核心的6人团队。冯军的管理理念也开始变化，华旗资讯这个团队开始以“六赢”为准则。
当遇到重大分歧时，华旗拥有解决问题的一个重要规则，那就是按照“六赢”理念作决策。哪种决策更符合六赢，更能够让参与合作的六方合理利益都得到满足，就会采取哪种决策。例如两个成员提出两个方案，都是为了公司更好的发展，那应该采取哪个方案呢？这时候我们就会用“六赢”衡量，看哪一个方案最符合“六赢”，就用哪一个，而那些只有四赢或者五赢的方案虽然也是为了华旗更好的发展，但不能被采用。
选接班人，总是一个容易触动高管离职的引点。即使被很多企业领袖奉为崇拜对象的杰克·韦尔奇在选择了伊美尔特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候选人离开。当年的柳传志，为了让杨元庆和郭为两个爱将一个也不走，将联想一分为二。
去年底的一场蒙牛全球选总裁活动，最后还是花落自家，现年39岁的杨文俊当选。有人批评说这是一场精心制造的“做秀”和品牌营销。但不管怎样，从老牛的角度来看，能让内部的其他人心服口服。
稳固创业团队秘诀五：相同的价值观
“狼和狗虽然长得很像，但生性绝对不同。”马云在谈到淘宝网的诞生时，总会提到当初，自己手下的员工是如何在内部网站上发帖，请大家注意这个当时规模还相当小的“竞争对手”。因为淘宝和阿里巴巴的理念是一致的。
相同的理念和价值观，正是一批创业者走到一起的根本原因。2004年发生在天狮集团的职业经理人集体离职事件，就集中折射出不同价值观的人，是不可能共创一番事业的。
天狮原本是一家典型的家族式企业，公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。天狮自2002年起，开始引进在直销业有资深经验的职业经理人，于是骆超、王君平、钱港基等人进驻天狮，并占驻着重要位置。
这些人都曾是安利公司的高管，他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样，原有的势力和新生力量产生了冲突。
但凡优秀的企业，一定会有自己鲜明的价值观和企业文化。
阿里巴巴总部办公室内有着被命名为摩天崖、光明顶、达摩院、百花谷之类的各种会议室，而阿里巴巴几乎每年都要举办“西湖论剑”。马云酷爱金庸小说式的语言，他将阿里巴巴管理层最认同的一些观念归结为9大价值观，并称之为“独孤九剑”。
2001-2003年，在阿里巴巴经历最为艰难也最为关键的3年中，马云还推行过三种“毛泽东式”的管理运动。以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想;以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力;以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。
而在蒙牛厂区里，四处可见各种标语:“现金为王”；“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”；“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”……
这些直白的话语，也集中体现出老牛心中的企业文化。
在蒙牛上市前，公司曾经引进三位外部的职业经理人，其中一位是专门做投资的。当上市成功后，这位经理人感觉在蒙牛的空间不是特别大，正好当时同在内蒙的小肥羊需要上市，想邀请他去。
“没问题。”老牛一口答应下来，但提出要让小肥羊的老总跟自己打招呼，并且发一个正式的文过来，采用借调的形式。
民营企业本来是一个来去自由的地方，但老牛却想通过这种方式，让员工找到以前国有企业的归属感。他希望，每一个从公司走出去的员工，都能很自豪地告诉别人，自己在蒙牛呆过。
“因为无论你现在是否还在这家公司，它已经在你的生命历程中做下了记号。”其实，手中的沙子抓得太紧，反而容易滑落。摊平你的手掌，给它自由呼吸的空间，也许反而握得牢。
配料
团队坚固的“凝胶剂”
清晰的流程
明确的奖惩
成体系的文化建设
易贯彻的价值观
被尊重的个人意愿
强烈的归属感
工作的成就感
有竞争力的薪酬
团队松散的“毒药”
任人唯亲
固步自封
夜郎自大
亲信谗言
跋扈武断
果实独享
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