创业启示录:小米给创业者们带来的4个启示

创业启示录:小米给创业者们带来的4个启示

　　自今年11月以来，小米先后入股了优酷和爱奇艺，用于内容方面建设，并联手金山和淡马锡以2.95亿美元入股过国内云平台服务商世纪互联。12月，小米确认与美的达成战略合作，是其对国内传统白电巨头的首笔大规模投资。小米的成功，不是偶然的，而是赢在了管理和渠道。

　　鉴于小米与爱奇艺、美的集团的两场联姻，小米近日来的曝光率着实不低。我也再次聚焦小米，为此虔心阅读了好友王斌的《解密小米》一书。本书由互联网IT资深预言家王斌(笔名磐石之心)所著，详细解析了小米公司诞生到发展的全过程，以及小米如何创造了4年160倍惊人估值;深刻剖析了小米如何将粉丝营销、饥饿营销、互联网思维当作战略执行;预测了小米未来发展趋势及可能面对的竞争。读后感慨颇深，也略有一点拙见。我认为，小米的成功不是偶然的，而是赢在了管理和渠道。

　　1、摒弃金字塔，力推扁平化

　　相比其它互联网企业，小米可以称之为“管理怪才”。一般来说，刚刚诞生的企业为了安全起见，多数会遵从金字塔型的管理模式。毕竟金字塔型的人事组织在职责明确、逐级管理等方面存在一定的优势。可是，小米从诞生之日起就摒弃了这种传统观点，力推了扁平化管理。

　　所谓扁平化管理，即通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

　　换句话说，当一个企业扩大规模时，最有效的方法不是增加管理层次，而是增加管理幅度。当管理幅度增加时，金字塔型的组织形式也就被压缩为“扁平”形状了。小米现有的组织架构就是“扁平化管理模式”的最好诠释。为何这样说，大家可从小米的人事体系看出端倪。

　　小米的人事体系主要包含7个核心创始人、部门领导、员工三个层级。在三个层级中，只有7个创始人有职位，其余人全部为工程师。每一位创始人专职负责一个业务版块。在小米独有的管理模式中，产品、营销、硬件、电商这些业务版块互不干涉，各自发力。一旦某个团队稍微大一点，小米就会着手拆分行动，力求维护原有平衡。

　　从人事晋升来看，小米务实接地气，不给头衔，只是将涨薪作为晋升的唯一奖励。在本人来看，小米这点尤为可贵。这种人事晋升制度，可以让员工减少顾虑和杂念，尽情发挥个人才华，一心扑在工作上。如此一来，双赢效应自然立竿见影。

　　此外，小米扁平化管理模式在一定程度上减少了层级之间相互汇报浪费的时间，这点突出表现在开会时间。在小米的运营进程中，除了每周一的1小时公司级例会外，没有季度总结会、半年总结会。

　　在小米成立近5年的时间里，7个合伙人只开过三次集体会议。小米追求的不是森严的等级架构，更注重做事的效率和效果。2012年815电商大战，小米从策划、设计、开发、供应链仅仅用了不到24小时，却创造了奇迹----小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。由此可见，小米深谙互联网企业发展的秘诀----做事的效率和效果远比做事的规矩和程序重要的多!

　　2、跳出KPI圈限，践行责任感

　　试问哪家企业的运营不设KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作为衡量管理工作成效的重要指标，对优化组织、规划企业愿意都具有一定的指导意义。然而，小米成立近5年来，就没有实行过KPI考核制度，甚至员工上班也无需打卡监督。小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一家企业员工的工作动力源于监督制度，恐怕这家企业已经成为风中残烛。

　　在小米，任何一名工程师都必须肩负两大职责：一是编写代码;二是替别人检查代码。尤其是第二项，即使再忙也要帮他人检查代码，之后才能做自己的事情。除此之外，所有工程必须定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任何问题。小米强调，对自己负责、对他人负责，对用户负责才是企业发展的硬道理。

　　3、全员持股，雨露均沾

　　关于利益分享，小米执行透明机制。全员持股，全员投资，这样小米的生死大权就与员工的身家紧紧捆绑在一起。小米兴则个人兴，小米亡则个人亡。试问，谁会拿自己的身家不当回事呢?全员持股，雨露均沾有利于增强企业的凝聚力，从而为小米发展保驾护航。

　　4、营销渠道，贵在网络

　　小米的成功，得益于网络营销渠道。现在，我们可以回忆一下小米的成名。2011年7月，当很多人正在为智能手机居高不下的价格纠结时，小米就先声夺人，打出了1999元全球首款双核智能手机的广告。尽管产品尚未面世，可小米的低价位、高配置在当时确实抚慰了众多手机发烧友的伤痛。抚慰固然重要，但是小米的独到之处是让手机发烧友心甘情愿接收这种抚慰。

　　为此，小米分析了手机发烧友这一群体的特点----年轻、追求时尚、畅游网络。于是乎，小米有计划、有步骤的发起进攻，通过官方网站、微博、以及论坛等网络平台铺天盖地的宣传小米。当宣传达到一定火候后，小米就在其官方网站开通预定渠道，网络电商销售模式顺势而生。这看似简单的局面，小米却是下了苦功夫。

　　在刚刚起步的那段时间，小米公司高管常常通过微博、论坛直接与消费者互动、沟通。与其说消费者为小米产品而买单，倒不如说是为了享受这份尊重和重视。不得不说，小米的宣传和销售是如此相得益彰，电商销售模式也发挥到了极致。

　　目前，小米除了自有的官网销售渠道外，还开辟了新的销售渠道，如落户淘宝、天猫、苏宁电器，以及与中国联通、中国电信运营商合作定制机。但是，无论怎样拓展销售渠道，小米还是以自有官网线上销售为主线，有主有次地进行分销渠道的谋划。小米懂得，电商销售模式会避免渠道商的层层加价，将渠道铺设成本反哺消费者，才能永保小米高性价比的绝对优势。

　　中国合伙人创业启示录

　　创业之前想过很多东西：梦想，自由，激情。创业之后才发现残酷很多，但并不浪漫：租房，招人，打杂，纳税，为下个月的工资发愁。就像结婚后柴米油盐的生活。《中国合伙人》说：“不要和最好的朋友开公司”俗话说，机会留给有准备的人。可是我出来创业，不是因为自己准备好了，而是因为朋友准备好了。有两个在同一家游戏公司呆过的朋友(暂称熊某和方某吧)，成了很好的朋友，最终成了合作伙伴。这个世界小得就像一部蹩脚的小说，其中最蹩脚的情节是：公司的最大股东，最信任我的能力的朋友，最支持我出来创业的伙伴——熊某，因为和我的矛盾而离开了公司。熊某是一个技术过硬，为人真诚，脚踏实地的老程序员。这个“老”只能代表资历，实际他看起来很年轻，心态也很好。我欣赏他的技术深厚，他欣赏我的思维活跃。我们曾经有过非常愉快的时间，但是最后却应了《中国合伙人》里的那句话“不要和最好的朋友开公司”。我和他其实只有两个矛盾：一个是做事方面，一个是做人方面。做事方面，他希望公司集中精力做好游戏产品，专注在一件事情上;而我因为担心公司的生存问题，接了一些杂七杂八的活回公司做，有一些性价比不高的项目，一定程度上影响了公司的资源调配。做人方面，他认为做公司和做人一样，要表里如一，真诚待人;而我有时候会为了公司利益牺牲一些原则，偶尔做一些不太靠谱的承诺。(承诺这个事情，做好了叫激励，做砸了叫吹水)从他的角度来看，大概会觉得我有点浮夸吧。

　　关于公司的发展方向以及我做事的方式，我们激烈的讨论了很多次。但有的时候，讨论是注定没有答案的，我们需要的只是一个决定，哪怕是错误的决定。这大概是最痛苦的部分：他并不同意我的观点，可是他又不能不妥协，因为当初是他坚持要让我来当总经理的。当他有一天说，要离开公司的时候，我沉默了很久，因为我觉得需要离开的人是我。在我加入公司之前，他已经为公司付出了很多心血。那个时候公司的合伙人只剩下我和方某，方某是一个没心没肺的乐天派，没有什么可以让他发愁的。熊某还在的时候，他是我们的和事老。熊某不在了，我们只好相依为命相互嘲笑作乐了。他的家境比我稍微宽裕一些，在经济方面给我作了很多让步。我工作了三年出来创业，经济上的积累还没有完成，家里也没有经济上的支撑，又赶上结婚生孩子，各方面压力都比较大。有时候想，如果合伙人不是他，大概我早就支撑不下去了。创业失败并不需要什么万丈悬崖，一颗小石头绊一下就够了。在之前的公司当部门经理的时候，要协调销售，项目经理，策划，研发，硬件工程师几个部门做的事情。现在一个人把几个部门的事全干了。白天跑单子，做项目沟通，晚上在夜灯下做方案，敲代码。photoshop平面设计，Sketchup三维结构设计，Axure原型构建到flash动画，3d游戏引擎开发，什么都要会。项目忙的时候，身体累。没有项目的时候，心里更累。曾经幻想过创业以后自由自在的生活，结果是：老婆生孩子的时候都不敢在家里多休息一天。忙的时候也想招人分摊一下压力，可是一直顾虑重重。销售方面：熟手不容易招，新手会浪费机会，毕竟公司目前的项目来源有限，自己做成交率更高一些。技术方面：业务内容比较庞杂(2d的，3d的，客户端的，网络端的，pc的，移动的都有)，技术跨度大，高手养不起，新手做不了。

　　虽然心里也明白，一个公司的老板不是打杂的，不然公司永远发展不起来，可是当公司的生死存亡摆在面前的时候，那些华丽丽的创业经验全都可以扔到一边了。什么技术创新商业模式创新，都是吃饱饭以后才有时间想的东西。做游戏：产品、定位、出路和摇摆公司的第一个产品是一个街机游戏，那时候街机行业的颓势还没有这么明显，手机游戏还没有这么如日中天。产品的研发周期从三个月拖到一年，不停的修改。在广州番禺找了几家街机的代理商，才慢慢弄明白这个行业的游戏规则：那些庞大好玩的日本进口游戏设备，赚的钱远没有一台小小的 机多。而我们的产品定位尴尬的夹在这两者中间。在产品修改和渠道推广做了诸多尝试以后，我们才慢慢接受了产品的销售额连成本都收不回来这个现实。在这个游戏产品之后，公司的定位摇摆了很长时间。如果公司继续投入力量做游戏产品研发，再不成功，那公司基本上就维持不下去了。如果转移方向，接项目外包，那团队结构要调整。做服务性项目不是公司的优势，没有专业销售，回报也远没有游戏来的高。简言之，第一条路子高风险高回报。第二条路低风险低回报。从团队的基因上来说，我们是希望走第一条路子的，那才是我们创业的初衷。最终的情况是，公司还是以求生存为基调，慢慢尝试接一些外包项目。我的老东家是一家做数字娱乐(或者叫多媒体互动)方面的公司，我们外包接的主要是这个方向的，所以深圳的这个圈子我还比较熟，基本上二度人脉就覆盖了。

　　因为没有专职销售，没有品牌名气，就从二手单做起。做了一年的项目外包以后发现老板是给员工打工的：发完工资全没了。项目的性价比很低。公司的团队也在这期间出现大的流动，那些跟着公司辛辛苦苦做了一年多的同事开始对公司的前景产生质疑。如果说做游戏的时候大家还有一个吃不到嘴的饼可以望着，那后面看到的只有饼渣了。那时候每天都希望自己像一架24小时运转的机器，晚上睡觉梦见的都是怎样为公司寻找好的出路。在公司最困难的日子里，我们都想过散伙这个词，但谁都不敢说出口，仿佛这个词是瘟疫，一说出口就会带来无穷灾难。等我们有勇气自嘲：“公司下个月就发不出工资了，你家孩子还有奶粉吗?”的时候，我们已经开始成熟了。懂得什么时候要安静的守候，什么时候要奋起搏击。【我的创业感悟】短短两年的时间，已经看过太多失败的案例。身边的朋友，有钱有背景的，有华丽创始团队的，都见过了。我还不知道创业成功的经验是什么，因为成功不可复制。可是我可以说出创业失败的一百种死法。创业是痛苦的，也是有瘾。时常后悔，可是却不想回去了。当看着朋友玩游戏，当家人看电视的时候，会突然想，未来的科技应该发展成什么样子。每天在地铁上的时候，每天吃饭的时候，会突然发呆，想象几十年以后的生活。躺在床上，脑子里装的都是明天的机遇和挑战。眼睛所到之处就是机会，机会从来不是一种客观的存在。我们只是一帮不安份的创业者，用机警的双眼看着世界，野心勃勃而又小心翼翼的寻找着改变世界的力量。

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