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追随离职上司跳槽值得吗？
一段时间以来，由于中国区总裁周鸿袆的离职，被阿里巴巴收购的雅虎中国流传着副总裁齐向东与田健将追随周离职的消息。近日雅虎中国副总裁、3721总经理齐向东正式辞去在雅虎中国的所有职务，他证实说，自己不会追随周鸿炜加入IDGVC(国际数据集团风险投资基金)。 田健也表示，自己短时间内不会离开雅虎。至此，雅虎中国高层集体跳槽的传闻被澄清。但对于经理人来说，这样的经历并不少见，追随着已经离职的上司到新的公司去，发挥原有团队的优势，在新的环境里创造新的业绩。这些掌握着自己和团队命运的离职意见领袖，被称为“关键先生”，经理人将风险降到最低，一个重要原因就是关键先生具有怎样的能力，哪些关键先生值得经理人追随？
技术为本的关键先生
如果问哪种集体跳槽最稳妥，那么莫过于跳槽的领导者掌握最新的、最尖端的技术了。但谁能掌握技术的发展趋势？可能7分靠判断，3分凭运气了。
1957年成立的著名的仙童半导体实验室的创始人无意中制造了这样一个案例。
仙童半导体的领导者诺宜斯，在带领8位前同事集体跳槽之前，就是在诺贝尔物理学奖获得者威廉·肖克利(WilliamShockley)的肖克利实验室工作。1947年12月23日肖克利和理论物理学家巴丁、实验物理学家布拉坦制成了世界第一个晶体管，这项发明被称之为“本世纪最重要的发明”。1949年肖克利又提出PN结理论，次年就制成具有PN结的锗晶体管。1956年，三人分享了诺贝尔物理学奖。
1955年，肖克利返回帕拉托建立自己的公司———肖克利半导体实验室。在此之前，尚未成熟的半导体工业一直集中在美国东部的波士顿和纽约长岛等地，肖克利的公司是硅谷第一家真正的半导体公司。肖克利实验室的成立，是硅谷半导体开始起步的重要里程碑。以诺宜斯为主力的肖克利八杰就是那时候他在东部召集而来的。
1957年肖克利八杰集体跳槽，离开肖克利半导体实验室，在3600美元的风险投资资助下，他们创建仙童半导体公司。八个“叛逆者”要制造一种双扩散基型晶体管，以便用硅来取代传统的锗材料，这是他们在肖克利实验室尚未完成却又不受肖克利重视的项目。1959年，诺宜斯实现了他的设想，发明了集成电路技术，将多个晶体管集成在一片晶片上，使仙童公司开始了超速的发展，而在这之后不久，肖克利的实验室关闭，他本人回到大学执教。
1965年摩尔总结了集成电路上晶体管数每18个月翻一番的规律，人称摩尔定律，这一定律至今仍被使用着。
技术导向的仙童创始人们，给这个公司注入了一种技术为王的基因，在仙童，集体离职并不是什么稀奇事，而是否应该离职，评估标准却没有太多的变化，仍然是“技术为王”。
脱离仙童半导体创办公司者之中查尔斯·斯波克和杰里·桑德斯跳到国民半导体公司(NSC)。前者大刀阔斧地推行改革，使得NSC从一家亏损企业快速成长为全球第6大半导体厂商。另一个创始人桑德斯带着7位仙童员工创办高级微型仪器公司(AMD)，而诺宜斯、摩尔、葛洛夫离开仙童则创建了英特尔公司。
个人魅力主导的关键先生
成也萧何败也萧何。个人魅力使得集体跳槽的关键先生们在原来的公司中形成了很好的人脉，但也导致功高震主，最终不得不选择离职。
“手机狂人”万明坚是一个典型的例子。李东生拥有内地企业家少见的政治智慧和博大胸襟，其倡导的TCL的文化相当宽容，TCL集团一直执行事业部制的体制，各大事业部的诸侯原则上遵循集团的统一管理，但是具体到营销、财务乃至公关上都是独立运作,这给了万明坚极大的发挥空间。
据说万明坚每次到当地见经销商，都要入住当地最高档的酒店，经销商们则是夹道欢迎，甚至喊出“万明坚万岁”的口号。这无疑能够传递出TCL手机正值鼎盛时期的信号，但同时，也形成了与TCL文化并不相同的以万明坚为核心的独立的团队文化。
不可否认的是，当业绩下滑时，两种不同的文化之间必然会出现激烈的碰撞，而一旦不能迅速融合，必然导致矛盾的产生，甚至是大规模的离职的出现。
虽然万明坚本人没有直接领导TCL手机团队的离职，但因为其个人的魅力具有极大的杀伤力，使得他所在团队的人员会跟随其一起跳槽。
牛根生常说的一句话是，财散人聚，财聚人散。因此，在伊利工作时，他就一直仗义疏财，广纳良士，多次把奖金全部分发给自己的下属。牛根生的处事原则使得他具有很强的个人魅力，形成了一个以他为核心的团队，当牛根生离开伊利的时候，就有大批人员跟随他，最后创立并发展了一个新的公司———蒙牛。
“离开原来所在的团队，在短期内我会拒绝原来团队成员的求职意向的。”一位猎头公司的总经理这样解释自己的做法，第一，无法保证原来公司的员工能够适应新的企业文化；第二，自己的选择是否正确也需要时间检验，贸然带领员工跳槽可能会影响他们的职业生涯发展；第三，即便是自己创办一个新的公司，也需要用一种新的组织架构来促使企业的快速发展，如果原有团队的人员过多，可能会出现内耗。
看准新跑道的关键先生
经理人追随上司跳槽，如果没有失败，那么结果可能就是集体被收编，或者集体另起炉灶。
自从2003年9月为了摆脱全球胶卷市场萎缩导致的传统影像业务下滑的困扰,柯达公司宣布全力向数码领域转型的策略，柯达决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。
从那时起，柯达传统影像部门员工何去何从成了一个耗时漫长而又不能不面对的问题。先是罗伯特·齐根从柯达民用摄影部全球领导人的位置上跳槽成为固特异的全球董事长，此后是皮埃尔·柯华德跳槽成为固特异的亚太区董事长，再是柯达的全球副总裁、民用摄影部的大中华区负责人曾新生跳槽成为固特异的大中华区董事长，此外，原柯达民用产品部的销售总经理孟宪光以及另外三名柯达的民用产品部员工相继也跳槽到固特异。
这些员工在柯达大多工作超过10年甚至20年的时间，从一个长期工作的公司到一个传统产业的公司，毫无疑问的是，风险更小一些。另外，他们之间曾经是上下级的关系，彼此熟悉各自的行事风格，磨合的时间大大缩短。
凭借柯达民用摄影部旧部带着原来的渠道经验加盟固特异，后者的势头大涨。
1995年，段永平率其在小霸王的旧部创立步步高。尽管产品几乎相同，但步步高从一开始在企业制度的设计上和发展策略上就有意避免了小霸王所犯的错误，对前者，段永平在公司成立之初，就把它建设成为股份公司，让管理层、员工参股，更通过借钱给员工买股票的形式，有意将自己手中的股票比例稀释到少于四分之一；此外，在发展策略上，步步高将80%的精力放在20%的事情上，扎扎实实做好DVD、复读机、无绳电话三大产品。
无疑，这些都体现了跳槽领导者的谋略，使得那些跟从者无形中多了一重保险，避免了跟随这些领导者跳槽的巨大风险。
策略分歧的关键先生
跟着上司跳槽，重要的原因之一可能还包括与公司现任的最高领导者或者公司的策略难以融合。
4月20日，一个8人股票交易小组集体辞职，转投市场竞争对手德意志银行，这个举动给摩根士丹利一个很大打击。该8人股票交易小组，由公司现金交易部主管RobertKarofsky领导，Karofsky是新股定价方面的专家，Karofsk被任命为董事总经理，负责公司的全球程式交易和市场直接接入业务，同时担任美国股票现货业务的联席负责人。其他几名前摩根士丹利的员工也得到了不同的任命。
由于不满首席执行官裴熙亮对公司高层人士的调整，认为其培养亲信，摩根士丹利高层振荡不已，离职事件频发。
而另一个令高层不满的原因在于，摩根士丹利实施了留住核心员工的薪酬激励机制，这个为留任者提供奖金保证的消息也引起了许多怨言，导致了风波的出现。
虽然裴熙亮迫于压力宣布退休，但这些经理人的流失已经不可挽回。从经理人的职业发展角度来看，在面临巨大公司压力之下选择离职，也是一种迫不得已的行动。
同样的案例也常见于国内企业。
方正集团助理总裁周险峰与30名员工的集体跳槽震惊一时。周险峰对方正科技连续多年保持业界平均水平两倍以上的同比增长率功不可没，在他的领导下，2003年，方正的笔记本电脑和台式机的总体销量创下了超过150万台的纪录。
从方正科技副总裁升任方正集团助理总裁，周险峰的新任命，使得他的工作职能成了负责技术管理，主管集团内部的网络管理和维护。
与其他同类的中国企业一样，缺乏核心技术的方正，只能向市场倾斜资源，因此，方正的策略是逐步淡化技术研发，并剥离PC业务。周险峰的新任命，显然是被“剥离”了实权，出走实属无奈之举。一人离开，多人跟随，关键岗位的高管离职后带来的集体跳槽对企业杀伤力极大。从某种角度来看，折射出企业管理和文化上存在的问题。（王立伟）
来源：东方早报
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