京东是怎样培训员工的

时间：2023-04-07 10:11:08 兴亮充电培训我要投稿

京东怎样培训6万员工推荐度：
相关推荐

京东是怎样培训员工的

　　在现实生活或工作学习中，许多人都有过写培训的经历，下面是小编精心整理的京东是怎样培训员工的相关内容，希望能够帮助到大家。

京东是怎样培训员工的

　　京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样的员工群体?

　　移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?

　　有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

　　这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?

　　互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。

　　京东培训的三种思维能力

　　谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。

　　那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。

　　如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。

　　做“有用”的培训

　　互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。

　　而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

　　先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。

　　我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。

　　问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他，让他说话有人听。

　　我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时(共18分钟)，还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。

　　做让人尖叫的培训产品

　　在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情?考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。

　　对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?

　　我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。

　　据此，我们怎么做尖叫的产品?我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。

　　引爆点只给大家讲两个：第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。我在动员会上特意说：很多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门?现在，已有400多员工报名。而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。

　　“少花钱”也能做培训

　　培训一定要大投入吗?少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。

　　活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。我们共有35个题目，随机发给大家;与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。

　　第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖;将自己的问题卡，传递给左边的同事;阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息;不断传递，补充进去最有价值的信息。

　　第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。

　　活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。

　　所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。

　　“心甘情愿”的攻心术

　　我们有一个产品叫“专业脱口秀”。我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。

　　再比如京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。源起自“老刘有话说”，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响很好。随后我就想，这些内容能不能由全员来创造?于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，最终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：“不要小的，要50寸以上的大彩电，并且直接京东配送到我的老家去。”这就是引爆点。

　　过去培训就是要改变A(态度)和S(技能)，但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。

　　现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。

　　比如说满血复活的项目，它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。最近，我看到一篇文章，说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血，你能不能尝试用5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干，我相信，你如果能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，现在的社会需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。

　　培训终极目的是绩效

　　最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。我们设计了“京东年级”这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。

　　京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的E—Learning，我们把它做成每个岗位，每个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里;中间灯笼身是大的动态知识库，包括京东TV，京东论坛，包括各部门的知识库，把它变成共享平台;灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门需要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，其实就形成了课程开发初步的蓝本。如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。

　　现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。

　　那这是一个什么样的项目呢？

　　管培生Management Trainee是一个外来术语，这个原本是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目，最早是由宝洁、联合利华等外企在上世纪90年代左右带到中国的，之后也被一些优秀企业，包括京东、字节、腾讯、阿里所引进。而国内做的最好，成材率最高的，就是京东的管培生了。

　　2007年，刘强东听从了他的投资人好朋友徐新给的建议，开始招募没有社会阅历但是具有巨大潜力的年轻人，开始大力培养。

　　2013年10月，京东又启动了国际管培生计划，据说当时HR耗时一个多月走访沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等6所名校，最终就招聘了6名国际管培生。

　　到京东上市前10年，他们招收管培生一共444名，其中有两人成为了副总裁，20多人晋升到总监。这个群体也成为后备干部的快车道。根据京东官方数据，同样职级下管培生比普通员工平均年轻4~5岁。

　　张雱，“京鹰会”的第五期，她最多的时候担任了京东427家公司的法人代表、高管，是刘强东最信任的人之一，也被网友称为中国最牛女助理，我相信她的故事你看过。

　　李瑞玉， “京鹰会”第三期，投资者关系总监。2014年京东在纳斯达克上市，成为当时中国最大的赴美IPO时，和刘强东一起敲钟的她，年仅29岁。

　　余睿，“京鹰会”第二期，京东物流的CEO。大学毕业就进入京东的他，轮岗期间做过客服，当过拣货员，送过货，干过采销，也做过大客户销售，一番锤炼过后，2014年他成为集团最年轻的副总裁。从基层管培生到京东副总裁，余睿一共只用了6年的时间。

　　还有京东科技副总裁任成元、京东健康副总裁杨叶、全球购业务部总经理祁婷等等很多骨干，都是从“京鹰会”走出来的管培生。

　　京东的管培生制度，切切实实的培养了一群真正具有京东价值观，能为京东挑起大担的人才，为京东的发展提供了非常强有力的保障。

　　那么问题来了，京东是以什么样的标准选择管培生的呢？

　　沟通能力、逻辑分析能力、学习能力、合作精神、管理能力等这些工作能力，都很重要，但最重要的，是这个人，要能吃苦，要和京东的价值观保持一致。

　　京东管培生第六期以前，刘强东都是本人亲自参与的。

　　他首先是要亲自面试申请人，选拔的标准就是寻找年轻时的自己，他说“如果家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相比较而言，我们更希望管培生来自一般家庭甚至是贫困家庭的孩子，更希望他们是简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。

　　既然创始人决定了一个公司的基因，那么就要顺着自己的成长基因去选拔传承者，所以这一点呢，其实我是非常认同的。

　　刘强东回顾说“第一届管培生只有两人，很简单，公司没有任何培训流程。当第二届管培生的时候呢，他们轮岗去库房报到，当时库房经理就撂下一句话：立即干活儿去！”

　　11月、12月是年终促销，天天爆仓。他们每天都要从早上7点干到夜里11点。没有带队老师，没人给他们安排宿舍，没有人管他们的交通，连吃饭都没人管。

　　刘强东说，“这是最吃苦的一届，轮岗也是最扎实的一届，所以成材率也最高的一届。”

　　京东管培生吃了这么多苦，那他们享受了什么样的管理培训生“待遇”呢？

　　京东内部曾有员工这么抱怨，他们说管培生“待遇”太好：“凭什么他们发邮件就可以直接抄送到刘强东，而我还要一级一级向老板们汇报？干的都是一样的活，凭什么他们拿的钱是我们的两倍呢？”

　　要知道，每周两百封管培生邮件，刘强东是一一查看。

　　不仅是直发邮件，我刚说到的这6名国际管培生，刘强东还跟他们建立了一个微信小群，直接在群里随时听取他们的想法。

　　管培生入职3个月，刘强东和高管都要亲自上课。

　　而且，刘强东还轮流带管培生出席商务宴会，亲自去指导年轻人的礼仪着装谈吐；甚至邀请他们去他纽约的家中做客。

　　2010年，京东的管培生机制基本成型了。

　　招聘委员会，5个副总裁亲自把关选人，每个人关注点不一样，综合判断；招进来从基层开始培养，从主管、副经理到经理，一共3年培养计划。

　　那如果没有达标怎么办呢？

　　专人指导。副总裁和总监级别的管理人员担任精神导师，每人带1~3个管培生，定期吃饭聊天。

　　还有淘汰制度。入职两个月后还要进行考试，如果你被淘汰了，那这个时候你可以选择成为普通员工，或者离职。

　　在京东人事管理的8条规定中，有一条叫 “七上八下原则”。

　　八指的是：80%的管理者必须内部培养与提拔，只从市场招聘20%。

　　七指的是：员工的能力和经验，被上一级管理者认为有了“七分熟”，就可以内部提拔为部门管理者了。

　　这种内部培养、大胆提拔的“七上八下”制度，为管培生提供了非常好的成长土壤。

【京东是怎样培训员工的】相关文章：