业绩考核的原则是什么
一，客观公正原则
尽可能科学评价，考核工具应具有实用性、可靠性、客观性。绩效考核要做到公平、公正，当然我们这里讲的是相对公平公正，因为不管是什么企业做绩效、做系统都不能绝对公平公正，都参杂了很多人为因素，往往这些因素是绩效实施成败的关键。所以我们只能降低人为控制，提高工具使用率
二，设定目标时我们因遵循以下几个方面
① 清晰化目标(这里我们指KPI关键性绩效指标)
即：关键性指标是从企业战略规划中提炼出来的，今年的目标是什么，可以把今年的目标作为年度绩效考核KPI，两年也是一样，三年也是一样。当然我们的目标不能太长，一般对于我们企业来说，目标最好订制1年，2年，3年总目标。达到可实施性，可完成性这样的目标才会有意义
② 可量化的 (主要指目标是可以进行数字量化的，可衡量的)就是要有具体的判断标准;比如我们的食材成本率，经过核算一家连锁快餐企业其中几家门店的食材成本在43%—45%之间，其中44%是最合理的'，我们可以向最合理的靠拢，可设定为高于46%不合理，低于43%不合理，为什么了，高于46%我们可以给弹性数值如最高可达到46.49%但是不能高于46.5%，这是我们的弹性数值，当然这个也间接反应出了我们食材方面出了问题，如人员频繁离职，操作流程不对，培训不到位等等，但是我们不能低于43%，因为企业想长久发张，第一人才培养，第二顾客。这里我们就说下顾客，道理很简单，因为顾客第一次来这里吃饭，如果按照标准来做的，顾客觉得即实惠量又足。第二次来的时候他觉得怎么没第一次量多了，顾客会有一个对比，往往就是来这里用餐的第一印象，一个菜扣一点，我相信厨师长想节省1%的成本是没有问题。但是会导致我们的顾客流失。对于不可量化的部门或者指标我们尽量以标准考核为主
③ 良好的职业心态(即可交换性)设计绩效目标时要考虑这个绩效目标能用多久可以达到预期效果，什么时候该升级，做不到有什么补救办法，设计时不要让设计者或者执行者钻入死胡同，不利于绩效实施
④ 可认同的 (即与被考核者的利益、晋升直接挂钩)绩效考核设定出来以后，要经过高层认同，中层认可，底层觉得我有目标了，我只要这样做就会有奖金了，我只要这样做就可以有晋升的几会了。绩效设定初期我们以奖励为主，用薪酬结构套牢绩效考核，层层深入，把本因是员工应得的。用另一种表达方式表现成奖励的，这样既不会增加人工成本，有不会让员工觉得，你人力资源部弄个绩效出来老扣我工资啊。
⑤ 可达到的 (即可具体掌控的、可实现的)设定之初设计因考虑这套考核设计出来谁来掌控，主动权在谁手里。是不是为企业目标设定的，还是一个花瓶。目标要可以实现的，看的见的，跳一跳就能摸的着的。不要用理想的目标作为绩效考核的指标，不能玩成的不叫目标;如一家企业战略目标是五年后开直营店100家，现有直营店6家。对于餐饮行业的您来评判，这个目标现实吗?我觉得现实，但是有问题;为什么了。1、战略有问题，餐饮行业想要快速发展，在不具备实力情况下，再把现有直营店规范化管理的前提下，以加盟为主。
2，人才问题3、资金问题4企业管理问题等，所以一个企业的战略前提是不是被认同是绩效设计的主要观念。
绩效考核设计者可以不懂公司战略，但是必须要了解公司战略。设计者必须懂薪酬设计，岗位评估，以及设计的初衷，为什么设计，为谁设计。在这其中还应该考虑中底层心理承受能力，以及定性考核与定量考核结合原则
三，多角度考核原则
即多方面，多渠道，多层次，多角度，全方位的立体考核
四，公开原则
考核标准应该程序化科学化，更应该明确化，公开化
五， 反馈原则
考核结果一定要给反馈给予考评者本人，或进行实际检查，否则难以祈祷绩效考评作用
六，激励原则
考评等级应有明确的界限差别考评，才会有激励做用。才会起到公平公正作用
七，绩效考核岗位设计难点
1、人事部人员
2、财务人员
3、后勤人员
4、门店基层员工(如服务员、保洁员、洗碗工、。收银员等)
刚开始做绩效的时候我是这样认为的，绩效嘛只要把高层中层的做了，基层中层也能带动起来。记得我做的第一套绩效体系，没有结合工资，也没有结合晋升，这都不是失败的主要原因，是没有考虑到人为因素，这套绩效是不是适合这家企业。高层无非就是那几点，财务，人才培养，自身培训市场占有率等等这些，到了门店，高层也好设计，中层也好设计，最难的在低层，我该考核什么，怎么量化。这种问题我相信不止几年以前的我有，现在的你可能同样有
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