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6s年度管理工作计划
光阴迅速，一眨眼就过去了，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，是时候抽出时间写写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧，下面是小编收集整理的6s年度管理工作计划，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
6s年度管理工作计划 篇1
对将要实施6S管理的企业来说，制定一份合理的6S管理工作计划是非常必要的，以下就是为大家分享2017年6S管理工作计划，供做参考。
一、6S管理工作目标
制度化建设完备率90%，常态化检查通过率95%，标准化作业覆盖率60%，看板化管理实施率75%，目视化控制创建率70%，职业化素养普及率60%。
二、6S管理主要工作
加大6S管理制度化建设力度
1、建立6S管理内控制度
建立6S管理相关内控制度，结合自身工作实际，建立确保6S管理年度目标实现的实施办法，健全“以整改为主、以考核为辅”的定量检查结果反馈制度，深化6S管理实现年度目标和提高执行力的内控管理，为加大6S管理制度化建设力度提供有力支撑。
2、建立并推行标准化管理体系
推行持续改进的标准化作业是构建可视可控精益现场的核心基础。以标准化作业执行为重点，结合工作实际，逐步建立推行标准化作业的管理体系，扩大标准化作业覆盖率，持续提升现场管理精度和可视可控水平。要以推进精益管理为重要抓手，遵循“PDCA-SDCA”台阶渐进工作原则，将项目管理与标准化作业有机结合，及时固化精益改善成果，通过各环节(点)标准化作业的落地支撑价值流能力的整体提升。
3、优化检查考核评价办法
参照公司检查、考核、评价办法，完善中心检查结果评价办法，强化对两级组织日常检查(或自查)执行情况的管理，加大6S管理内生机制的建设力度，为实现有效的层级管理奠定制度化保障基础。
4、强化检查结果应用机制
优化中心检查结果应用制度，将6S管理检查结果与本单位的工作计划、定期评比、年终表彰相结合,与员工收入报酬、职业发展相结合，为健全6S管理注册到人运行机制提供保障。
夯实5S管理常态化运行基础
1、深化注册到人的体系建设
深化注册到人的体系建设是固化6S管理常态保持成果的根本保障。中心在完善6S管理注册到人的工作内容前提下，深化6S管理注册到人的体系建设，把6S管理融入岗位操作和管理中，继续细化6S管理工作职责，具体分解6S管理工作内容，将6S管理职责和内容注册到人，使每位员工都承担6S管理任务，有效落实责任，实现职责、内容、范围的全覆盖，健全多层级、网格化的管理运行体系。
2、规范6S标识日常维护管理
规范6S标识维护管理是保持6S管理常态运行效果的主要内容。中心在深化6S管理注册到人体系建设的同时，要按照“系统普查、定期更新、规范管理、责任到人”的要求，严格执行公司《6S管理标识标准》，对现场的所有可移动物进行标识(标识线)管理，并立足员工自主改善活动，定期更新破损、污染、不规范和人员变更的标识(标识线)，优化涉及定期普查、规范管理、自主更新、日常考核等内容的6S标识维护管理制度，强化有效执行，责任落实到人，提高和规范6S标识维护管理的常态化运行水平。
3、健全现场管理工作评价标准
健全现场管理工作评价标准是提高6S管理执行水平的客观前提。中心参照公司现场管理工作评价标准，立足自身实际和特点，健全本单位现场管理工作评价标准，作为现场管理执行和监督的主要依据，为实现全员参与的6S管理常态化运行提供有力的标准支撑。
推行全岗位标准化作业模式
1、要遵循“图文并茂、简洁明了、量化为主、持续改进”原则，树立精益管理理念，应用工业工程(IE)等技术和工具，系统优化各类规程、基准、规范、流程等形成作业标准和管理标准，经专业和实践审核发布后，自下而上认真执行，自上而下严格监督，上下结合持续优化，把落实作业(管理)标准化作为实施现场过程控制的主要措施，纳入现场管理的体系建设和机制运行。
2、需要制订的标准化作业种类和内容：安全作业标准、技术作业标准、设备作业标准、操作作业标准、标准化管理、管理作业标准。要采用看板、手册、图表、电脑等方式展现于现场，使标准成为作业的依据、监督的依据和管理的依据，全面构建现场标准化作业模式，提高现场管理工作的统一性、贯穿性和准确性。
3、在推行全岗位标准化作业模式进程中，可以采用“以精益车间典型引领和其它车间借鉴推进相结合”的推进方式，结合本部门实际完善推行标准化作业的10项主要措施，并在培训、执行、检查、辅导、评价等关键环节下功夫，强化标准化作业执行力。
推行标准化作业的主要措施：
(1)成立相关的标准化作业推进组织，确立具体联络人;
(2)制订阶段推进计划和措施，进行定期的总结和改进;
(3)定期召开推进会议(联络员例会、成果发布会等);
(4)组织各级检查队伍定期对现场进行标准化作业巡检;
(5)定期组织开展标准化作业推进工作竞赛活动;
(6)定期汇编标准化作业信息(每月标准化作业情况汇报);
(7)完善标准化作业体系，对现有岗位规程不断充实、优化;
(8)定期对职工进行标准化作业教育、培训和考试;
(9)对各车间(部室)推进工作定期进行评价，奖优罚劣;
(10)分析、研究现场存在的问题，对薄弱环节进行专项整治。
执行标准化作业的关键环节：
(1)培训。作业标准发布后，应及时对员工进行培训和考试，确保员工正确理解、掌握作业标准，提高员工对作业标准的认知度。
(2)执行。现场管理者要做到两个方面：一是以身作则严格执行标准，成为执行标准化作业的执行者;二是监督员工认真执行标准，成为执行标准化作业的`管理者。
(3)检查。检查包括两个方面内容：一是检查员工执行标准化作业的情况;二是检查作业标准在现场执行过程中的科学性、可操作性。
(4)辅导。现场管理者在监督标准化作业执行过程中，有职责对下属进行标准化作业辅导，提高下属员工标准化作业的熟知度和执行力。
(5)评价。评价是一种有效的管理手段，有效开展标准化作业涉及的正面评价、负面评价内容的评价工作，有利于标准化作业水平的整体提升。
推进全系统看板化管理方式
1、看板化管理是实现可视可控精益现场管理的主要手段。各部要遵循“一目了然、高效实用、因地制宜、贯穿基层”原则，通过标牌、图板、手册、图表、实物、电脑等多种形式，把现场隐藏的管理信息揭示出来，便于员工及时明确工作目标，熟悉标准，掌握要求，跟踪现状，快速制定方案，实施应对措施，实现降低管理难度和提高工作效率的目标。
2、需要建立的看板化管理的种类和内容有：标识或定置类看板、安全标准类看板，设备标准类看板，技术标准类看板，质量标准类看板，操作标准类看板，管理标准类看板、实物类看板、信息类看板、问题机制类看板。
3、在推进全系统看板化管理方式进程中，可以采用“以精益车间典型引领和其它车间借鉴推进相结合”的推进方式，结合自身实际，制定工作计划，明确工作目标，并按照注册到人的管理原则，建立健全看板管理的日常维护制度，实现持续改进的看板化管理，不断降低现场管理工作难度。
推动全区域目视化实践控制
1、目视化控制是实现可视可控精益现场管理的具体体现。要按照推动全区域目视化实践控制的要求，遵循“统一、简约、鲜明、实用、严格”的原则，针对现场管理的标识指示、作业标准、业务流程、运行指标、管理信息、过程控制、工作进度、问题机制等涉及人、机、料、法、环的内容，通过健全标示、看板、实物、灯号、颜色、图表、电脑、电子屏等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异、问题等反映物流、人流、信息流的状态，构建透明化、显现化、立即化的管理现场。
2、在推动全区域目视化实践控制中，必须以标准化作业为基础，以看板化管理为手段，需要建立的目视化控制的种类和内容有：标识目视化，标准目视化，设备目视化，信息目视化，状态目视化，现场目视化。
3、在推动全区域目视化实践控制进程中，可以采用“以精益车间典型引领和其它车间借鉴推进相结合”的推动方式，按照目视化控制的种类和内容系统推动，要依据“现场6S管理和标准化→现场共用标准和信息共享的目视显示→现场预防缺陷和错误的目视控制”的目标分阶段健全。
提升员工素养职业化水平
1、强化宣传培训教育。
加大6S管理宣传培训教育力度，通过6S督导员例会、年度表彰、现场观摩、培训、检查、指导、网站等多种形式，宣传推广6S管理先进经验和创新措施，引导职工主动参与、持续改善，提高自觉践行6S管理意识和素养，为构建精益现场管理模式奠定主动服从的职业素养。
2、践行标准化作业。
依据一流企业建立标准管理体系需要，遵循卓越绩效评价持续改进原则，按照精益管理推行标准化作业要求，全面确立持续标准化作业的管理理念，在广泛编制和发布操作标准及管理标准的同时，通过宣传教育、看板展示、培训考试、监督执行、持续改进等工作措施，树立操作标准化作业和管理标准化管理意识，提高标准化作业的覆盖面和执行力，提升员工持续标准化作业的水平和技能，为构建精益现场管理模式奠定执行标准的职业素养。
3、提高自主管理技能。
以持续查找浪费为起点，以发动全员改善为核心，以加大降本增效为目标，完善“6源”排查治理的激励机制，优化员工自主改善的运行体系，深入推进“6源”排查治理和员工自主改善工作，为构建精益现场管理模式奠定自主管理的职业素养。
6s年度管理工作计划 篇2
20xx年4月份，6S现场管理项目正式在我们公司启动。
我部门对6S管理工作做了详细的计划，加之前期动员与培训等工作做的及
时而到位，职责范围划分的很明确，使得6S工作顺利有序的开展。
在推行中我们首先深入现场查找问题，规划推行重点，在根据工作方案积极改善整顿，优化工作环境，现场不符合6S要求的地方，逐步不断得到改善。
通过6S管理活动，规范了工作和生产现场，培养了员工良好习惯，不断提高素养，保证产品安全、设备安全和人身安全。
一、6S管理推行工作总结
1、宣传及培训工作
1.14月份主要工作宣传和培训6S管理，综合部对公司部门、车间行政人员、现场基层员工通过视频讲解进行6S的系统培训。
1.2生产部制作6S宣传栏、标语等向广大职工宣传我公司开始实行6S管理活动，并组织全厂职工6S知识考试，让广大职工全面认识了解6S管理内容，让每个职工明白自己是现场6S管理的一份子和重要成员，积极主动的参与6S现场管理。
2、6S推行实施
整理、整顿、清理、清洁
2.1明确区分了物品要与不要的标准，清除了车间厂房、框架、仓库中的废物和废料，并对车间物品进行规范整理。
2.2整顿工作进行比较顺利，物品的分类、整齐摆放、标识、定位支架都得到初步效果，不过还要继续细化分类，做更多的标识牌使工作场所一目了然。
2.3对现有文件进一步整理，规范了文件柜及文件盒上的标识、标签。
2.4清扫在整理和整顿期间开始穿插进行，对厂区的垃圾进行彻底的清理，对操作室内、设备、地面、框架等地方实行严格要求，在清扫中发现问题，解决问题。
2.5现场环境的变化更加喜人，不但，使脏乱差的作业现场变成了宽敞明亮的场所，更重要的是理顺了作业秩序和员工的不良习惯。
保障了员工的作业安全。
为员工按程序标准作业提供了必要的条件，深受员工的欢迎和支持。
2.6推广6S管理过程时，不断通过现场找出问题解决问题，透过现场看问题，问题就是机会，问题说明我们能做的更好，问题是教育人的机会，要把问题当问题看待，从而提升了我公司的6S管理。
2.7在推广6S前，成品车间已经严格执行6S管理，对厂房、地面、设备、产品、物品等，进行分区、划线、标识、定位。
车间的标识做的比较完善，6S管理得到初步的成绩，我也从中学习很多的6S推广知识。
在今后的工作中我们不得的交流和严格的要求下，成品车间6S管理工作得到进一步的提升，目前已经是我公司推行6S典型示范车间。
2.8公用工程车间是6S推进最快最好的车间，以前在比较管理的中连续3次为倒数第一名，从中我们可以看出那时现场管理很不到位。
在我推行6S过程中，车间专门安排一个现场专员与我对接，6S的要领和一些想法很快得到落实，车间现场面貌焕然一新。
车间自己也实行很多有创意的管理办法，丰富了我公司6S管理内容。
比如：车间班组比较管理的实施，比较管理扣分项的公布板的设立。
二、在推行6S过程中存在的问题
1、推行小组建设不到位，目前小组主要成员以生产部和车间人员为主，没有明确负责推广6S总负责人，没有把安环部和综合部纳入其中，一提到6S管理工作，默认为都是生产部的工作。
2、车间的6S推行员都是安全员兼任，在管理上没有实际的权利，主要是车间不给予支持，安全员也认为不是他们的职责。
3、对6S的认识不够，靠自己学习是有限的，在推广过程中很到地方想不到也做不到，只能经过长时间的摸索初步完善，降低推行效率，也容易打击推行小组人员的相信。
4、6S管理同样要求下，车间和车间之间会存在很大的差别，说明有部分车间领导不注重6S管理的推广。
6、在整理工作过程中，物品的要与不要成了工作的重点和难点，怎么来判定或由谁来判定给我们带来阻力。
三、6S管理心得
1、“6S”管理是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式。
所以其实是更重要的是在内心认识上的实施和认同，而不是行为上的服从和履行。
因此，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。
使“6S”最终变成全体员工自觉自愿的行为。
2、“6S”管理应该由企业内的专人或专门的团队来负责领导实施。
责、权、目标明确。
更需要得到中层管理者的理解和支持，并且得到有力的贯彻执行。
3、“6S”管理应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同自己企业的实际相结合，找到适合自己的方式方法。
“6S”是不断的.改进、完善，不是达到了预期的目标后就停止不前。
应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。
4、“6S”管理是一个系统的工程，应该有计划的分步骤推进实施。
不易一股脑的全面铺开。
应该在一些部门、班组进行试点，总结经验，再逐步推广。
5、“6S”管理不是一朝一夕就可以实现的。
它可能需要一两年，也可能需要三五年。
所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。
人的行为是逐渐养成的，不是一纸制度就可以改变的。
并且“6S”是连贯推行的，不是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。
应该按照推行实施计划，按部就班的连贯实施，不易中断。
如果随意中断，就等于告诉大家我们搞得还是一种形式。
6、6S管理重在细节，也难在细节。
在6S管理推行之初，有人将“整理、整顿、清扫、清洁(两整两清)简单认为是“大扫除”;认为天天检查，真是“小题大做”;还认为“安全”天天讲，“素养”慢慢来等等。
其实不然，有管理者把灰尘、污迹、零乱、松动等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。
为什么?因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。
6S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。
事实证明，“两整两清”不是“大扫除”，是实施标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小该做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。
四、下步工作计划
1、巩固提高6S管理，实行6S精细化管理。
(为期半年)序号
2、提升6S管理的措施(为期两个月)
2.16S的标杆车间——对6S推行比较好的车间，给予6S管理标杆车间，每月度在比较管理大会上发言推广6S的经验，公司将给予定额的奖金，并定期让各车间人员进行参观学习。
2.2员工名字命名的6S标准——为了使6S推行中有鲜活的对比实例，提高员工的积极性和自主感，将把员工做的很好的6S事项，以此名员工的名字来命名为6S检查标准。
例如：公用工程高纯水工序某某把厂房玻璃擦的透明亮，我们就以这块玻璃洁净为6S的检查标准，命名为某某6S玻璃标准，对这个标准进行推广，并给予当事人一定奖励。
2.3车间班组比较管理——建立车间班组比较管理和班组内部的比较
管理，目前部分车间也开始实行班组比较管理，虽然形式不同，但目的是相同的。
根据6S管理要求，应把各车间的班组比较管理进行统一规范，也要求其他车间马上实行班组比较管理，来提高我公司的基础管理。
2.4每月一次6S现场大检查——我希望公司把每周三的大检查纳入6S管理体系，实行每周一次的6S大检查，通过领导的检查来检验6S实行的情况，在现场近距离的提出要求解决问题。
2.5各工艺单元制作工艺流程图看板，有助对新员工快速掌握工艺。
3、做好6S管理工作与做产品的质量一样，只有越做越好，同样，只有开始没有结束的一天。
尽管6S管理是极其艰巨的工作，但我们坚信，只要我们共同努力，全力以赴，不论是在现场管理上还是在员工素养上都将会有极大的提高，定会给我们提供进一步发展的可靠基
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