员工计件工资制度

2017年员工计件工资制度

　　以***分公司为例，经过9月、10月两个月的计件工资制导入运行，车间整体产能从170万增长到300多万，而总体工资水平相对于原有的薪酬方式(基本工资加超产奖)反而有小幅回落;员工的小组作业效率更是显著提升，以两人小组打钉为例，每日最高产量已成功突破到8200多平方。计件工资制在提升生产效率上的效果是有目共睹的，体现公平公正、按劳分配的原则，促进管理水平的提高和员工成长。对于已经落实运行计件工资制的分厂，员工对此亦是持欢迎态度:“不愿再回到原有的薪酬管理方式”。公道自在人心。

　　员工质量是计件工资制落地运行的基础条件

　　为了提高生产效率，必须为各岗位挑选优秀的员工。这里的“优秀”是个相对概念，因为每个人都有不同的才能，也不是每个人都适合任何一项工作。为了最大限度地提高生产效率，对某一个工作岗位，必须找出适宜的人。同时还要最大限度地挖掘适宜这项工作的人的最大潜力，这也是培训的意义和价值。有的分厂一开始就担心员工的流失，影响车间生产的正常开展。其实，优秀员工的积累既是计件工资制推行的前提，也是落实计件工资制之后的必然结果。这是对于员工“质”方面的要求。

　　我曾经多次听分厂管理人员说，愿意开高工资聘请心态端正、工作扎实的师傅和员工，而不是低薪雇佣碌碌无为者。我想，具有这种思维的管理人员其潜意识里都会经过经济学意义上的运算与斟酌。就我们多数分厂目前规模而言，在订单产量一定的情况下，员工或员工组合未免就能与机械设备进行一对一的有效匹配。比如，每月80万上下的产量，配置一条印刷线会出现拥堵问题，而配置两条印刷线又会导致工作量不饱和。怎么办?精简人员，并对人机搭配进行适当调整，使其中一组印刷人员兼顾其他岗位工作。这样做的目的只有一个，即确保员工有饱和的工作量，否则计件管理就失去了意义。这是对于员工“量”方面的要求。

　　量化考核是实现计件工资制的核心

　　我有时和同事们开玩笑说，计件工资制是资本主义而不是社会主义(共产主义)的管理模式。为什么这样说呢?“员工永远觉得自己的劳动付出过多，而获得的薪资收入太低;相反，管理者永远觉得员工付出的劳动过少，而获得的薪资收入太高。”那么，有没有什么能够成为在这两者之间的平衡点呢?答案是有。员工按照一般工作强度，在一定的劳动技能和生产效率下，完成工作定额获得标准薪资。这就是计件工资制，这就是平衡点。这是量化考核的第一层意思，也是计件工资制出现的历史背景。

　　关于量化考核的第二层意思，我们来谈一谈计件工资制的技术操作要求。就管理或创意工作性质而言，其劳动方式更多的是脑力劳动，不便于统计、量化考核，需要较长时间的发酵、验证等才能获得绩效显现。车间生产不同于管理或创意领域，每个员工单位时间内生产或加工完成的合格产品都是马上就看得见摸得着的实在物质。因此，计件工资制广泛应用于车间生产岗位的绩效考核。具体到我们计件管理的实践来看，主要提出了如下几个要求：

　　1.分组协作。分组的目的是为了发挥1+1>2的协同效应，便于提高生产的整体效率。我们车间的生产机组多数都是应当由两人或两人以上协作完成的。例如分纸，一个人拉货、分纸、堆码，全流程独立完成不是不行，而是两个人分工协作产生的整体效率占有明显优势。如果蛋糕做得更大，那么员工获得的分成一定会更多。正因如此，我们在每次分厂的计件相关会议中，务必都会宣导“合作”的重要意义，一荣俱荣一损俱损。后来我就发现，聪明的打钉机手都会把纸箱扔得更整齐了、机手在调机的时候副手去拉纸板去了……

　　2.数据准确。计件制管理是一项精细化的管理思路和方法。按照按劳分配，多劳多得的原则，从我们现行的计件管理考核办法来看，主要是从生产产品的总面积来进行的，这是计件工资制的一条主线。当然，为了保障员工在生产加工零散订单、小面积订单等方面的工作积极性，也兼顾了产品数量、调机调试等方面因素。但是，不论从哪个角度来考核员工实际完成产品的产量，都需要确保进入计件管理系统的源数据(即每款订单的纸度、纸长、数量、单双驳等信息)是准确的、规范的。否则，经过一定的公式或者函数计算出来的员工薪资收入就会是有偏差的，或者根本计算不出来。

　　3.计件与计时相结合。严格意义上说，我们的纸箱纸盒产品都是非标产品，尺寸大小、甚至纸张厚薄等没有所谓的国标、行标等统一标准。同时，有的纸箱产品加工难度异常困难，或有的工种如模切清废不很便于量化考核。所以，我们就需要引进另一种薪资方式计时制，将其与计件制结合使用。计时薪资标准略低于计件薪资标准，引导员工注重计件制工资收入。换个高度，其实计时也是一种量化考核的方式。如图为钟落潭分公司各岗位时薪标准(单位：元/小时)

　　分厂管理团队具备良好的主导意识与执行力是实现计件工资制的关键

　　不论理论还是实践，可以肯定的是，计件工资制都可以促进公司经营管理水平的整体提高。从一开始，两位副总就牵头并抽调专人筹建计件小组，持续关注和指导计件制推行相关工作，可见公司高层对于计件工资制给予了高度的战略重视。

　　在分厂层面，第一批推行计件工资制的分厂都是由厂长主动提出来的，可见分厂对此也是有充分的认识与认可。计件工资制的落地执行需要协调各方资源合力完成。一方面，分厂管理者具备推行计件工资制的主观意愿，对工厂订单、设备、员工情况等管理要素也有充分的了解和驾驭，但缺乏导入计件工资制相关的专业与经验;另一方面，计件小组则正好相反，具备相关的专业与经验，但对于管理要素、管理过程的控制缺乏有效的力度。计件小组与分厂管理团队的关系，可以比喻成鱼与水的关系，理应“鱼水情深”——水中无鱼则缺少活力，而鱼离开了水则难以生存。

　　计件工资制是一项系统化的管理工程，计件管理的精髓在于强劲的执行力。“马失前蹄”的警惕同样适用于计件工资制的推行进程。在我先后驻点工作的两家分厂，同样发生了极个别员工抵触计件工资制推行的情况。前者的情况是，印刷机手A“不参与、不执行”，分厂管理者处理态度是“员工不好招、不好管”“到时候看看”，处理结果是一切照旧;后者的情况是，印刷机手B因第一天公布的计件工资低而提出辞职，分厂管理者处理态度是“还有谁不干?”处理结果是，员工留下并且工作绩效明显提高。那么，计件工资制在这两家分厂推行的结果，无需多言大家一定可以想象得到了。

　　以上是笔者截取在推行计件工资制过程中的几个关键视点，也是制度在落地执行过程中绕不开的核心。开门见山未加润饰，未必美妙动听，甚至是尖锐刺耳。正所谓“信言不美”，还是忠于职业道德吧。

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