员工培训考核 提炼企业人才

      早在70年前，美国的卡耐基就开拓了企业员工培训考核这一行业，我国的企业培训在近几年刚刚起步，有一组数据显示，在京、沪、穗、深职业经理人的福利调查中，85.7%以上的经理人普遍反应，与医疗、住房等其他方面福利相比，他们更看重培训进修，认为培训是最大的福利，这都充分反应了，培训越来越受到人们的重视。
　　
　　在新世纪最重要的的竞争即人才竞争，越来越多的企业都在不断塑造自己的企业文化，如何将人才整合到企业文化中，使其认识到生命意义蕴含于共同文化中，从而归属于更大的整体，这也是企业领导者面临的重大课题，企业培训在这时就提供了一个很好的平地台，让组织文化得到了强化和印记，从某种程度上来说，企业竞争成了培训竞争，对于中国的企业培训来说,还处在摸着石头过河的阶段，在发展中碰到了不少问题，使得不少企业对培训不够重视，成了食之无味，弃之可惜的“鸡肋”究其原因更多的是观念的错误，正如古希腊学家所言，阻碍我们进步的不是工具本身，而是我们该死的观念。
　　
　　企业领导对培训的定位
　　
　　不少企业领导对企业培训缺乏正确性的认识，他们没有意识到培训是实现人力资源向人力资本转化的过程，领导层不能简单认为培训是一种耗时耗力的行为，而没有任何产出。据美国教育机构统计，企业每对培训投入1美元，产出达3美元。因此培训本身就是一种投资，既然是投资就会存在相应的风险，领导者对此也应有充分的认识。一方面，很多企业担心自己耗费了大量精力与物力培养出来的人才，却被其它企业采摘了“成熟的果实”实在是不划算，干脆采取截流的方式，漠视培训消积应对，其实培训是需要有系统有计划的长期进行下去的，并不是一种短期行为，只要通过开源不断提升和加强企业自身的培训水平，才能为企业塑出更多的人才，在竞争中处于优势地位。另一方面领导者不能将企业培训当成企业发展的“灵丹妙药”培训的知识必须在工作上得以运用，通过市场的检验，从业绩上反应出来，这一过程是需要时间和一个良好的内部环境。不能盲目的将企业面临的难题都推给培训来解决，一个让员工能够相互学习，具有创造性和自由度的工作环境是需要企业上下一心来长时间营造的，企业培训是给企业以适当的营养，而不是要患上消化不良。
　　
　　培训需求应慎重
　　
　　企业办起了自己的培训，经过一段时间的运作，投入了大量的资金，时间及人力，却不能得到员工较好的反应，业绩也没有明显提升，这也是培训中经常碰到的问题，究其原因是缺少对培训需求的分析。为了让培训达到预定的效果，培训需求上是需要下一番功夫的，学习的主体是企业内部人员，要让他们接受培训内容，并运用到实际工作中，产生效益，不能光凭培训主管一厢情愿的安排培训内容与讲师，在培训前就应该有一个明确的定位，与学员进行双向的沟通，通过调查问卷、询问等方式，充分了解学员的需求，在培训内容上不盲目崇外或排外，只要对本企业适用的就应当加以吸收运用，应该更加注重从企业内部进行培训工作人员的开发，摆脱传统的以讲师为中心的教学方式，而是让讲师与学员间双向的互动，去除过多的说教以及照本宣科的成份，采取结合实际的工作，注重演练与参与让学员在体验式的教学中真正吸收适合于自身的知识。
　　
　　员工培训考核效果的评估
　　
　　要让一个企业的培训越办越好，了解到培训是否给企业带来了效益,培训效果的评估就是这么一个量化的过程。根据美国科克帕模式，培训评估有4个阶段：
　　
　　阶段一：学员反应
　　
　　在培训结束后,对学员发放满意调查表，站在学员的角度来对培训的内容，课程设计，讲师计巧等几个方面进行有效的了解。
　　
　　阶段二：学习的效果
　　
　　培训结束后，对学员在培训前和培训后的知识技能进行测试，看是否知、技能、态度多方面得到了提高，与培训前的培训目的进行对比，还能有效的体现讲师在传授过程中是否产生了效果。
　　
　　阶段三：行为改变
　　
　　通过正式与非正式的测评，来了解学员是否将所学的知识，技能转化到了现实的工作生产中，只有将知识切实转化成了生产力才是真正达到了培训的目的。
　　
　　阶段四：产生的效果
　　
　　在培训前对学员的产品合格率、产量、销售量、成本、利润、迟到率等指标与培训后的这些指标进行对比，通过对两组数据的对比，以量化的标准来显示培训是否产生了效果。