员工培训，何时才能有效？

    现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，也要关注战术性的回报。否则，企业根本等不到战略目标实现的一天，就已经不复存在了。因此，员工培训将更多地成为企业解决问题的手段，要为企业的经营做直接的贡献。无论企业是否建立了培训系统，对企业问题的判断能力都决定了企业是否有效地使用培训这种手段解决问题。那么，企业如何使用培训的手段有效地解决实际问题呢?
　　是花钱的“出口”还是解决之道
　　可能我们支出的每一元钱培训费中，至少有一半浪费了，但是我们不知道浪费在什么地方。
　　在谈到培训的时候，经常能听到这么一句话：可能我们支出的每一元钱培训费中，至少有一半浪费了，但是我们不知道浪费在什么地方。
　　听到这番话，谁不为企业辛辛苦苦的积累就这样浪费了而惋惜呢？
　　问题的提出
　　一家合资公司办事处的外籍业务负责人通知本地员工参加一个业务培训。培训的主讲人是从境外派到这里短期工作的外籍老员工。培训开始后，本地员工才知道这是一些基本概念的介绍，只要翻开任何一本相关的教科书都可以找到这些内容，这些概念与员工的实际工作有相当距离。员工坐在那里，不仅耽误了宝贵的时间，而且对公司的信任度也在下降。公司在中国市场本来就没什么利润，特别是还千方百计地压低本地员工的工资，公司为什么还要花这样的冤枉钱呢？外籍业务负责人或培训的主讲人为什么不提前征求一下本地员工的意见呢？
　　从上面的实例中可以看出，其一是外籍业务负责人在培训之前，并不知道员工缺乏什么，单凭猜想国内员工需要什么，就让下属去做培训；其二是培训的主讲人非常机械地执行其上司的指令，最终由于猜想的需求与实际需求的偏差，导致培训的失败。
　　除了上述情况——培训就是“找个人来讲讲”之外，员工培训也可能被用于企业每年必须要花出多少钱的一个“出口”。例如，企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业的培训工作也搞得热火朝天的。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢？
　　在企业没有建立培训系统时，随便找个人讲讲，会使企业的培训缺乏明确的目的性；某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。
　　现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，更要关注战术性的回报。否则，企业根本等不到战略目标实现的一天，就已经不复存在了。因此，培训将更多地成为企业解决问题的手段，要为企业的经营做直接的贡献。无论企业是否建立了培训系统，对企业问题的判断能力都决定了企业是否有效地使用培训这种手段解决问题。那么，企业如何使用培训手段有效地解决实际问题呢？
　　首先，我们说明制订解决问题方案的步骤，然后通过典型情况的分析，帮助企业识别培训是否成为解决问题的有效方法。
　　制订解决方案
 　　一是制订解决企业问题方案的步骤。其一，明确问题是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培训在内的多种解决办法；其四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。
　　二是针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况；另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。
　　例1：在仓库的装卸员接受新型装卸机培训后，仓库开始使用新型装卸机。可是，运行的第一个月就出现了几次小事故和一次严重的大事故。事故与使用新型装卸机有关，并导致仓库的装卸员受伤。仓库经理认为事故的主要原因是培训不够。虽然公司的培训预算已经用完，但是，安全问题总是放在第一位的。如果有需求，公司仍要追加培训费用。根据前面制订解决问题方案的步骤，我们对这个实例做简单的分析。
　　第一，明确问题是什么：首先，我们要明确事故涉及到装卸机和装卸员；其次，要明确装卸员什么时间在仓库的什么位置使用装卸机做了什么，而后发生了什么。
　　第二，查明原因是什么：通过明确问题可以找到如下原因，装卸员错误操作；装卸机有问题；仓库设计有问题；对装卸员的监督不够；货物堆放问题等。经过分析，查明的原因与仓库经理的观点一致，是装卸员操作有误。
　　第三，找出包含培训在内的多种解决办法，由于装卸员错误操作导致了几次事故，解决办法可能有如下几种，重写操作手册或规程；用更适合做这项工作的员工替代出事故的装卸员；进一步培训现有的装卸员。 　　第四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。
　　经过分析，操作手册或规程是合理的。同时，找不到更适合做这项工作的员工替代出事故的装卸员。此时，才能认为培训是最适合的解决办法。需要考虑如下选择，是否所有的装卸员都需要培训；参加培训的装卸员需要所有技能的培训，还是某一种技能的培训。同时，应考察以前的培训从设计上和执行上有什么不足，需要做什么改进。假设决定出过事故的装卸员需要做某一种技能的培训，应先找出以前培训的不足是在内容上，还是在方法上等，改进后开始做培训。
　　以上的分析表明，培训不是唯一解决问题的方法。如果事故的原因是装卸机本身的问题或仓库设计的问题，即使做了人员培训，仍解决不了问题，其结果只能是浪费公司的宝贵资源。
　　例2：企业内一个部门长期完不成生产任务。除了根据前面制订解决问题方案的步骤作业分析外，在这里需要说明的是，实际咨询工作中，经常可以见到的是出现问题部门的管理制度或操作规程不合理，培训部门没有意识到是管理制度或操作规程的问题，或意识到这些问题，却仅从完成培训任务出发，不修改这些管理制度和操作规程，仍坚持做各种管理技巧的培训，这种培训很难见到效果。
　　通过以上向企业的介绍，说明只有经过科学分析，确认培训是解决企业问题的方法时，培训才会是有效的。希望企业能更有效地利用自己的宝贵资源，使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献，而且在战术性经营效果对企业生存格外重要的今天，能真正地为企业解决实际问题，为企业的经营结果做直接的贡献。
　　一对一重点突破管理难题
　　培训不一定非要组织一批人去上课。部分小企业老板和大企业经理在经营中遇到很多特殊问题，“一对一”管理咨询培训方法能有针对性地解决这些问题，向小企业老板和大企业经理提供实际工作中的技能指导。　　 　　作为一名企业老板或经理，您是否遇到过这些问题：听了不少管理课程，也参加过管理培训，当时感到收获特大，可回到公司后就是与具体工作结合不起来，有什么好办法吗？管理层内大部分经理都还行，就是个别人拖了大家的后腿，怎么办？
　　现在，企业的最高管理层对企业管理的理解和实施程度参差不齐，致使各个企业内部的部门设置，甚至工作方式千差万别，由此使咨询公司在为企业服务时，一定要考虑到各个企业的特殊性，而不是一味地以一种模式去套用。
　　在充分考虑到企业这种需要的前提下，北京民泰华实咨询有限责任公司在实际培训和咨询服务中使用了“一对一”管理咨询培训方式去重点突破企业管理的难题。“一对一”管理咨询培训方式是指一个顾问面对一个企业老板或经理，以解决具体管理问题为目的的讨论式培训。它包含了培训需求识别、讨论式培训和培训结果转化支持三个阶段。
　　“一对一”管理咨询培训的服务对象，对小企业而言是老板。在小企业中，老板的管理水平决定了企业的发展水平。只有将老板的水平提高，企业的水平才有可能在老板的带动下提高；对大企业而言，管理团队内成员的水平有参差不齐的情况，其整体水平的提高受到团队内问题成员的限制。“一对一”管理咨询和培训对提高其中遇到问题的经理的水平能起到事半功倍的效果。当这些经理的问题解决了，团队的沟通获得了改善，会使企业以更快的速度发展。因此，在大企业中，“一对一”管理咨询培训更适合解决关键经理的问题。 　　在目前国内企业普遍采用自上而下的决策方式时，这种提高企业关键管理人员的“一对一”管理咨询培训会对企业发展起到很大的推动作用。但我们建议，在实际操作中应注意下列问题：
　　——顾问与客户尽可能在一个平台上考虑问题。
　　没有有效的沟通就等于没有一切。在与顾问的前几次接触中，客户总很急于解决其所面对的最紧急问题，如某员工老给我找麻烦应该怎么办？公司的产品价格制定是否符合市场规律？公司下一步该怎么发展？也许每个问题与其它问题均没有什么联系，这时，顾问千万不能客户说什么问题就去解决什么问题，而应将客户面对的问题罗列出来，告诉客户这些问题的内部联系和后续的咨询培训中解决这些问题的可能方法。
　　在这个过程中，好比顾问与客户同在一条船上。顾问有多年的行船经验，客户虽然没有顾问的行船经验丰富，但客户在这片水域航行过。客户可能会告诉顾问上次经过什么地方时，看到了漩涡，这次经过那里也许有危险。顾问询问了客户经过那里时的情况，然后告诉客户，有可能那是当时的气象条件不好产生的，这次也许不会出现。但这仅仅是一种可能性。
　　重点在于，通过客户提供的信息，顾问根据其掌握的知识和经验，与客户在互动的环境中建立起一个沟通平台。
　　——顾问暂时抛弃课堂教学的方式。
　　上面谈到，客户询问的每个问题间可能都没有什么联系。从顾问曾经在课堂中学到的知识分类系统看，这个问题是关于营销的，那个问题是关于人力资源管理的，其它问题可能是关于企业战略的，可能非常杂乱。实际上，有过工作经验的人都会知道，在现实工作中，一个经理要动用他所掌握的所有资源去解决面对的问题，哪里有时间去考虑课堂中的知识分类？在这个时候，顾问一定要以客户解决问题的需求为导向，万万不能将课堂教育方式强加于客户。
　　仍借用顾问与客户同在一条船上的比喻。当客户说明在什么地方可能有一个暗礁时，客户对暗礁是如何产生的并不关心，客户关心的问题是如何能不触礁，且顺利通过。如果顾问此时不管客户的需求而大谈暗礁有几种，它们是如何产生的，客户就会感到无所适从。
　　——顾问对客户的跟踪服务。
　　在“一对一”管理咨询和培训的持续过程中，客户可能已经在工作中开始使用与顾问讨论的结果，并且在新的讨论中与顾问交流实施的结果。在这种交流中，使顾问能对客户面对的问题有更深入的了解。同时，顾问可知道客户对知识和技能的掌握与运用程度，在什么地方需要改进。在知道上述两方面的反馈后，顾问应向客户提供进一步的解决建议。客户可能告诉顾问什么地方有暗礁的征兆，顾问根据经验可能认为没有，而实际在客户新的实践中，又遇到了这种征兆。此时，顾问是否要修改自己的经验，与客户一起寻找新的解决办法呢？答案是肯定的，因为这充分体现了一种互动。
　　在“一对一”管理咨询培训后，客户才开始实施讨论结果的情况，顾问也应对客户的实施进行跟踪，以保证“一对一”管理咨询培训的效果。
　　“一对一”管理咨询和培训可能会导致顾问与客户共同工作的结果，特别是在遇到新问题和市场变化速度很快的时候。共同工作会使顾问与客户的关系更为紧密，工作针对性更强。
　　效果不佳的管理课程
　　企业的问题是现实存在的，解决问题要从分析企业问题出发，不应该从理论体系和分析工具出发。 　　经常可以见到经理抱怨参加的管理课程理论性太强，很难建立理论与自己企业实际发生问题的联系，学到的知识无法应用。产生这种现象的原因很多，我们提示企业家和经理注意下面几个方面的问题：
　　第一，管理课程不是仅学一本书或做几个游戏，讲师不应该是一个脱离企业实际介绍某门课程的理论体系或几种分析工具的人。
　　作为一位企业经理，你一定有解决企业问题的体会，一般来说，某个问题可能涉及多个部门的各个方面，不是使用某门课程的理论体系或分析工具，就能解决自己公司的问题。
　　如何使企业经理提高解决问题的能力呢？针对企业实际问题的演练，可能与管理课程的讲授没什么关系。企业的问题是现实存在的，解决问题要从分析企业问题出发，不应该从理论体系和分析工具出发。经理的经验很重要，管理课程能否使经理通过学习过程对自己以前的经验和教训进行总结和反省，使经理回到实际的工作环境后，在另一个高度使用自己已经获得和新学习到的经验去行动，解决企业的问题，决定了企业经理是不是能有收获。
　　第二，案例分析应该是理论结合实际的有效工具。尽管很多经理对案例分析格外重视，但问题是，一方面案例分析采用的是多年前的国外案例，竞争环境与国外的现状有很大差别，这无异于用别人昨天的思想与别人今天的实践竞争。最关键的在于，要想用国外案例提升自己的能力，一定要对国外的环境有深入了解，才能充分理解案例中的国外经理遇到了什么问题，为什么要那么做，怎么就产生了那样的结果。在充分理解国外环境和经理的思维方式的条件下，才可能对比国外与国内环境和不同国家经理思维方式的不同，才可能将国外的经验移植到国内经理自己的实践中。
　　另一方面，国内缺乏细节描述的宏观案例，使经理很难进入到案例描述的情景中。特别是解决人员管理问题的案例，很多关于心理活动和行为表现的细节描述，是经理作判断的基础。很多人都说人员管理是难题，缺乏这方面的训练也许是原因之一吧。
　　所以我们提示经理注重吸收国外今天的实践，充分理解国外经理今天想什么、怎么做，建立国外环境与本地环境的关系，使国外的做法为自己的行动做贡献；关注国内实践的细节部分，例如自己企业内部员工的心理活动和行为表现的细节，获取结合实际的判断基础和可行的解决问题的方法。
　　第三，参与培训课程的某些学员缺乏管理企业的经验，也没有做经理的潜力，讨论时没有可分享的经验。而讲师是学者，缺乏实践经验，无法对经理的建议作出判断和反馈。
　　缺乏企业管理经验的学员是在耽误有经验的经理的时间，他们从书本到书本的发言，也许只能使他们自己获得一张文凭，但是，无法使有经验的'经理从讨论中分享别人的经验。
 　　缺乏实践经验的讲师仅沿用课程的思路，根本不理解经理说的本公司的问题是怎么回事，很难建立课程思路与经理遇到的实际问题的联系，更无法对经理的建议提出反馈意见。唯一的选择是要经理脱离实际地学习课程的思路，然后经理自己回去建立课程思路与实际问题的联系，把讲师最能体现价值的方面交给了经理。试想经理有了这种能力，还用来参加管理课程吗？
　　因此，对参加管理课程的经理来说，你的同学应该是能够分享经验、水平相当的经理；课程讲师是理解经理说的本公司的问题是怎么回事，有能力建立课程思路与经理遇到的实际问题的联系，并能对经理的建议提出有价值的反馈意见的人。

　　最忙碌经理的学习陷：读没有价值的书
　　作为企业老板和经理，你非常忙碌，没时间去读管理课程，也没时间去参加管理培训，读书就成为了一个很好的选择。经常可以看到企业老板和经理在机场和航班上读书。现在您面临的问题是，在如此短暂的时间内，如何保证你所读的管理图书有价值呢？　　
　　作为企业老板或经理，您可能感到市场竞争非常激烈，特别是有些国外企业进入到国内市场，对您形成了事实上或心理上的威胁。由于您非常忙碌，没时间去读管理学位课程，也没时间去参加管理培训，这时，买书可能就成为了您的一个很好的选择，至少可以在自己有时间的时候，读书充电。 　
  　也许这是您单方面的想法。带着这个想法走进书店，店内陈列的管理图书真多，先从心理上使您感到自己的差距太大，该学的东西太多，等您见到店内诚实的员工，他告诉您这里面的图书您随便拿一本，读懂了，然后，好好去做了，就会有收获。难道书店只卖一本书？您很不甘心，就在书架中翻阅图书。您又发现，每本书的书名都很吸引您，可翻开后，您发现书中的内容大同小异。此时，您想起求助于身边的读者，询问什么书对您有用时，您得到了一个很失望的答案：现在部分图书抄来抄去的，都差不多。
　　没有价值的书
 　 如何提升管理类图书对您的价值呢？我们先讨论什么类型的图书对您没什么价值。
　　一是脱离国内实际，赶学术或咨询行业的“时髦”或“流行趋势”的图书。此类图书包含最时髦的概念或技能。学者或咨询顾问一面在写这类图书，一面在做这类培训。媒体上一段时间内也在谈论这些概念，说明这些概念对企业发展有多重要，形成了某种管理概念“时尚”。此时，您一定要冷静。也许这些概念出自某个成功的跨国公司或某个著名学者，您要注意这个跨国公司和您所在的公司是不是有可比性；跨国公司的规模是不是比您的公司大很多；跨国公司在海外的运作环境和您所在公司的运作环境差别是不是很大等等。与管理概念“时尚”连接的学者往往是“权威”或“专家”，很可能选用了很多直接来自国外的内容，您也要注意这位著名学者的成功理论使用的环境，造就的成功公司和您所处的环境有可比性吗？在您所处环境中，是不是类似的理论获得了成功的实践？最终目的是，这些图书或者培训，是否有可能将这些概念用于您所经营的公司？
　　如再深入地想一步，现在推广的“时尚”概念和以前推广的管理概念有什么冲突的地方？以前的概念起了多大作用？现在的概念与以前概念的冲突是不是会使企业处于矛盾状态？现在的“时尚”概念是不是包含很多难懂的名词，造成理解和应用困难？是不是像以前的“时尚”概念推广一样，处于推广高峰时，没听到有人对“权威”或“专家”的新概念提出任何质疑？
　　确实可以认为现在创造管理概念的做法和“时尚”行业的做法有类似之处。对企业家或经理而言，没有比获得对自己企业有价值的信息更重要的了。
　　二是脱离国内企业的有效实践，仅使用某些国外的管理分析工具，最终的分析脱离国内企业的实际操作，没有行动价值。某些咨询顾问面对咨询市场的激烈竞争，希望通过写书被客户认识。挑选这类图书时，往往能见到新出现的“某国际著名咨询公司”或“某国际著名咨询顾问”，此时您一定要对此类包装视而不见，绕过诱人的目录和前言，转向书中的内容。应看书中的内容是不是详细到可以操作或获得对自己公司有启示的程度。咨询顾问常常不一次把话说完，留个尾巴吸引您去购买他们的服务。只要这本书不是详细到可以操作或获得对自己公司有启示的程度，您买回去有什么用？另外，一定要注意咨询顾问对实际问题的分析是不是接近实际和具体问题具体分析，如果仅照搬一些管理分析工具，没有具体的解决问题的建议，可以把这类书归到下面提及到的学者写的一类书，把它们当作理论教材吧！
　　三是按照学术分类说明内容，如单纯从企业战略、人力资源管理、营销管理、财务管理等某一方面来作解释，脱离各种学术分类交织在一起的企业实际状态。学者往往要做教学，有学生，就有对教材的需求。针对教学需要的图书会按照学术分类去介绍知识，例如企业战略、人力资源管理、营销管理等等，这些按照学术分类介绍的知识，如不经过对这些知识的消化，很难适应您所处的各种问题交织在一起的复杂环境。如果这类图书是以理论介绍为主的，对您基本就没什么用了。
　　我们以烤蛋糕比喻企业运营。企业要的结果是获得烤制好的蛋糕，并对蛋糕的质量和数量都有要求。现实中，一方面部分缺乏管理知识的企业家或经理，会按照自己学习或认识到的蛋糕烤制技术去做。他们的实际操作经验丰富，但缺乏对蛋糕品种和烤制方法的全面认识；另一方面，商学院给予学生烤制蛋糕的原料和工具，而没有给学生实际烤制蛋糕的技能。烤制蛋糕的技能只有采用实践或试验中的积累等方式获得。只有原料和工具，需要很长时间，才能有实际操作的能力。
　　上述两种现象在实际中的反映是，部分企业家或经理从某个点出发去考虑问题，对企业出现问题的现象做描述，采用就事论事的解决方式，其结果是解决了枝节问题，忽视了关键问题；来自商学院背景的人，说到某一企业现象时，会用很多对应的名词来解释企业出现的现象，或以某种理论或分析工具为基础完成案例分析，但是缺乏企业急需的、切实可行的解决办法。
　　这些现状是导致部分国内企业低水平循环的原因。企业家或经理花很多时间研究蛋糕成份（或不知道某种原料的作用是什么），因为来自商学院的成份表中介绍的内容与企业面对的情况不一样；商学院提供了不少做蛋糕的工具，但是企业不知道在自己企业里怎么用。企业为了获得经营结果（一定质量和数量的蛋糕），只好自己在市场中摸索。
　　四是缺乏重点的企业管理全书，缺乏实际应用的指导作用，面面俱到，使企业家或经理无所适从。企业存在的问题具有一定的关联性，面面俱到的全书往往是按照企业部门的功能编排的内容，例如，战略、人力资源管理等等，或者是企业所涉及问题的泛泛指导。图书中一般没有涉及到企业所面临问题间的联系，当谈及企业中的某个问题时，更多地采用了就事论事的解决方式。书中的内容仅反映了图书内容分类的系统性，而不是企业解决问题的系统性。其结果导致私营企业解决问题的方式不系统，当企业家或经理解决了现有问题（很可能不是关键问题），又出现了关联的新问题，但他们不知道为什么和怎么办。
　　实际上，此类图书是将企业理论结合实际解决问题或发现企业不同问题间关联的任务完全交给企业，等于把企业最感到困惑和最迫切需要解决的问题，交给了企业家或经理自己去解决。这类图书的价值自然值得重新评价。
　　五是书中没有考虑到操作性结论受到很多限定条件制约的前提，提出了很多详细的操作性结论。我们可以理解，企业家或经理非常关心自己的企业应怎么做，并很希望获得快速解决问题的方法。这种心理是最容易被利用的。首先，您可能被告知，有很多轻而易举就能克服企业问题的方法；然后您又被告知，有很多取得个人成功的捷径。在此之后，作者提出了很多解决问题的操作性结论。
　　这里需要提醒您注意的是，取得这些操作性结论的前提是什么？这些操作性结论是在什么条件下才起作用？在市场变化如此快的现实中，像以前那样，获得所谓能持续几十年秘诀的可能性太小了。此时，您一定要注意对比您所处的环境和结论的不同点，以免在照搬时出现误差，给您造成实际的损失。
　　如何有的放矢
　　在避免了上述可能给您造成损失的情况后，如何选择管理类图书呢？下面列出几点，定性地对您的图书选择提供支持：当您拿起一本书时，可能是因为这本书的书名吸引了您。这时，请您抛开图书的封面设计，忘掉吸引您的书名，从图书的作者介绍、前言、目录到您关心的重点章节，回答如下的问题——
　　●作者的背景能支持他写这本书吗？作者有相关经验吗？例如，给出详细操作性结论的人，至少应与企业共同工作过，或为多个企业做过咨询项目。如果支持详细操作结论的论据大多是媒体报道的内容或很多公开的著名企业的案例，作者又没有深入的分析和挖掘能力，读者很可能得到一本拼凑的图书，所谓操作性结论的价值值得怀疑。
　　●作者以前写过关于企业的图书或发表过相关的文章吗？识别追逐热点，而不是持续为读者提供有效内容的作者。您买书一定要购买有效内容。追逐热点的作者所写图书的书名一般很有高度，首先把自己置于专家的位置（至少要让读者感到如此），然后所涉及的问题也很大，深入不到企业的具体操作。详细考察其中的内容，就会发现类似这样的情况，一本写企业战略的图书，大量篇幅在说营销的事情，一本写营销的图书，实际在谈广告的事情，广告才是作者最擅长的方面。但是，要追逐热点，必须重新包装，缺乏实践怎么办，自己不熟悉的部分就只能写得很宏观，或者点到为止。
　　●作者的研究能力如何？只有具有相当研究能力的人，才有可能对自己的工作进行设计，科学地解释自己观察到的结果。对西方管理知识的吸收和消化，必须要理解来自多个方面的专业看法和众多案例的启示，没有研究能力，作者根本不知道如何进行做有效的实践，所写的图书怎么能对企业家和经理有价值呢？
　　●作者为什么写这本书？例如，作者是咨询顾问，他写这本书的目的是做咨询业务促销，还是给读者一些实际的内容。业务促销的图书首先要突出作者如何“著名”，获得过同样“著名”人士的肯定，图书中要记录作者取得的重要成绩和提出作者的促销卖点。图书是从作者业务促销的角度做的，不是让读者从中获得解决问题的支持。如果作者把自己的核心内容全盘提供出来，促销的目的也就不存在了。作为读者，您当然对实际内容很感兴趣。 　
　　●作者是在现有知识的基础上，又做了重新的组合，使图书类似于其它关于企业经营的图书，也就是“新瓶装旧酒”的做法；还是在现有的知识基础上，进行了拓展？现有知识基础上的拓展需要作者的知识水平超过国内市场的知识水平，也就是说，作者只有自己先拓展到一个新的知识高度，在这个高度上，参与实践后，才可能做图书水平的拓展。对读者来说，两本图书表面上看标题不同，可是内容类似。这时，需要考察在说某一个问题时，哪本图书思考问题全面、对问题的阐述更有逻辑性和更加系统？哪本图书对某个问题讨论更深入，读者看过之后能对这个问题有一个深入的认识？“新瓶装旧酒”的图书为了突出自己的“新”，往往存在看问题不全面，而且深入不下去的毛病。把“新瓶装旧酒”形式的图书放回到书架上吧！
　　●作者对企业经营有什么独特的观点吗？特别注意这种独特观点产生的环境与您所处的环境是否近似。这些观点对您有用吗？作者的独特观点应来自国内环境下的实践，只有这样，这些观点或建议才可能与读者所处的环境相似。读者考察图书的方式非常简单，对比图书中的问题和读者自己工作中的所见所闻，如果作者说的环境和讨论的问题与读者所处环境相差很大，图书中的独特观点也就没什么价值了。
　　●作者阐述的环境和建议适合您吗？作者是否使用了很容易理解的形式进行阐述？这些建议能在您的实际工作中比较容易地使用吗？读者可根据上面一点的建议做图书中的问题与自己工作中所见所闻的对比，判断适应性。除此之外，这里要强调一点，提起易于理解的图书形式，总让人想起活泼的表现形式，例如图书中配合了很多图片，给读者的感觉不错。此时，一定要注意配合这些图片的文字内容真的适合您吗？更要关注文字中的表达形式是不是使您比较容易地使用图书中的建议？
　　●作者采用了什么事实或证据去支持他有价值的推论？作者是否很系统地收集和评价这些事实或证据？这些事实或证据对作者有价值的推论是否有很好的支持作用？典型的情况是作者列出了一些前提不明确的企业现象，然后不让读者看到中间对问题的分析，就直接到了结论，某些结论往往是类似口号的几个字。读者对现象的理解本身就模糊，再不知道从现象到结论的来龙去脉，怎么可能使用这些所谓的结论呢？
　　当您对上述每个问题都有基本满意的回答后，您可以看一下图书的包装，是不是使用了很多“著名”、“国际”等字样提升图书或作者的可信度，特别是见到不属于您知道的几个著名国际咨询公司的“某著名国际咨询公司”，请回到前面的测试问题，重新回答一遍问题，特别注意寻找支持您购买决定的依据是什么。在第二次获得了基本满意的回答后，您可以考虑购买。
　　如果您的水平远远超过购买国内出版图书的水平，您可以选择原文的管理图书阅读。如果您很忙，没有时间阅读原文的图书，在香港等地购买到的外版中文管理图书，同样可满足您学习的需要，使您的企业保持持续的竞争能力。　　
　　为什么要建立知识积累系统
　　有效的管理教育、培训和读书学习的投入，只能体现在个别经理和员工身上。如果企业不在系统设计时考虑企业的知识管理方式和员工的知识共享，企业规模的扩大和员工的更新很可能没有建立在知识积累的基础上，使企业发展呈现低水平循环的状态。　　
　　在为企业提供咨询服务的过程中，我们经常看到如下现象：
　　实例1：企业为完成新产品开发任务，组织员工攻关，等新产品开发完成后，开发小组也随之解散了。一段时间后，企业想做产品改进时，发现以前的产品开发过程没有足够的文字记载，员工们只能靠回忆，去做下一步的工作。
　　实例2：企业中有很多优秀人才，每个人都有自己的绝活儿，当这几个人凑到一起时，客户的项目能很快完成。一天，其中的一位员工离开了公司，虽然剩下的人全力工作，公司仍没有按时完成客户的任务。
　　实例3：企业的销售状元能力非常强，他的个人业绩对销售部的业绩都能产生影响，销售状元本人自然也成为竞争对手的争取对象。就这样，销售状元跳槽到了公司的竞争对手那里，公司感到很突然，这才想到销售状元掌握的公司客户会不会也随之到了竞争对手手中？
　　实例4：企业建立初期，负责技术的总工程师对企业的技术工作非常熟悉。公司内的其他技术人员从生产流程到某个部件的加工，都要请教总工程师，经过总工程师的指点，技术问题很快就解决了。公司已经有几年历史了，这种方式依然没有改变，公司内部的其他技术人员感到没有发展，企业老板隐约感到了某种危机。 　　……
　　仅仅是人的问题吗
　　上述现象对企业的直接伤害是，企业的工作水平由于人员变动或公司系统不完善，倒退到工作的初始阶段。企业本应进行的下一步发展工作，被重复的低水平工作所代替，也许企业老板或经理将这类问题更多地归于人员管理问题，即如何留住有价值员工的问题。我们认为，人员管理确实很重要，可是，仅解决人员管理上暴露出的矛盾，不从企业系统设计上认识和解决问题，这些现象仍无法从根本上解决。
　　从实例2的情况看，即使企业花大价钱或采用其它非物质手段留住了那位技术优异的员工，也只是暂时解决了问题。接下来，其他人是不是还有走的可能，企业是不是要在其他人身上下同样的工夫？公司是不是应在生产工艺上想想办法，使每个人的工作更简单和更专业，比较容易地由其他员工完成？
　　如果实例4中的总工程师想利用自己的技术优势控制住企业老板，不把自己的技术传授给他人，也不让其他技术人员知道更多的东西，这种情况显然不妙。试想，当他一个人离开后，企业的技术工作就会随之瘫痪，企业是不是应建立自己的技术管理系统，使其他技术人员在系统中承担更多的责任，而不是将企业的命运寄托于一个人身上？
　　在实例3中，销售状元掌握着的公司客户并没有控制在公司手中，当销售状元离开公司去竞争对手那里时，公司才开始担心客户会不会跟着跑到竞争对手那里。既然企业应将销售状元手中的客户作为公司的资源，那么应该想想，公司的客户管理系统是不是有问题？
　　实例1中的企业明显存在系统问题，在新产品开发过程中，公司的新产品开发系统没有要求员工做足够的文字记录，给以后的产品改进带来了麻烦。公司是不是真该改进自己的新产品开发管理系统？
　　基于系统设计的分析
　　既然系统设计这么重要，企业又如何从系统设计的角度解决这个问题呢？我们将上面实例中的问题分为两类：
　　一类问题涉及到公司工作程序中的某个点，例如缺乏基础资料的积累，可以在公司工作程序中，增加文档资料加以解决。实例1中企业的新产品开发程序中，如果包含完善技术档案的部分，以后的产品改善工作就有了根据，很容易完成；对实例3中企业的销售程序，如果销售状元填写公司的客户档案，将客户的情况随时向公司反馈，这个问题也能在一定程度上得到解决。
　　另一类问题是从公司系统设计出发，做到员工之间的工作技能传授。例如，工作技能掌握在某个人或部分人手中，需要借助工作程序的设计使每个人的工作相对专业和简单，并规定公司中掌握一定专业技术的人，向其他员工传授这些专业技能。实例2中企业的工作程序没有让参与工作的人有充分的信息共享，让他们在一定程度上，起到互相替代的作用。当然，在工作非常专业化的时候，互相替代几乎是不可能的，这时公司在制度上要保证每个岗位有替代的人，或在工作中明确要求具备专业技能的员工传授技术；在实例4中，公司首先要制定出生产流程，将每个工序的任务细分，要求总工程师在生产流程设计时发挥自己的作用，当生产流程相对稳定后，将公司内部的其他技术人员放在流程中的每个专业岗位上，让他们负起责任，有发展的机会。同时，公司要注意生产流程中的重要岗位有替代的人员或应明确将技术传授给哪个员工。
　　也许你已发现，第一种情况相对简单，企业建立档案系统，借助信息技术手段，例如建立企业的信息数据库，就比较容易解决问题；第二种情况，在设计系统的同时，需要技能传授的过程，这个过程往往比较复杂，需要人与人之间的频繁交流。事实上，第二种情况包含了第一种情况。在实际工作中，企业需要设计自己的工作流程，定义一些专业的岗位，也要完成程序中的档案建立和信息积累工作。
　　在实际运作中应注意什么
　　——企业家或经理应转变观念，提升解决问题的高度：从解决人员管理问题的高度上升到公司系统设计的高度。
　　简单的留住员工的处理办法，仅能保证公司暂时的稳定，没有从根本上解决这个问题。只有从系统设计上，建立公司内部的信息共享系统和从制度上规范员工间传授工作技能的职责，公司才能获得稳定的发展。例如，企业要为实现某个目标，设计自己的新产品开发流程，知道流程中的每一步要完成什么任务，需要承担什么职责的人员参与，如何组合这些人员，每一步需要什么信息，要记录什么信息，每一步的工作结果要达到什么标准等等。
　　结合企业的具体情况，将各部分的工作流程系统化后，公司可能要建立简单的工作档案，达到公司内部的信息共享；公司也可能要改变以前的工作方式，将员工间传授知识的行为制度化。
　　——建立简单的工作档案，使与工作相关的其他员工能从工作档案中了解工作的进展情况，达到公司内部的信息共享。
　　一般情况下，企业会使用信息技术完成这部分工作，建立企业数据库，数据库中输入的信息也是企业可以重复使用的信息，例如工作进度表、市场分析数据、技术说明书、培训资料，客户服务中对客户问题的解释，这些信息都是比较容易标准化的，员工通过书面的文字很容易理解。但是，在实际工作中有很多工作远远超出对这些简单信息的需求，需要员工之间更深入的交流，员工间传授知识也是以这种方式进行，这就是下面提到的复杂工作中的知识传授。
　　——复杂工作中的知识传授，使员工间做更深入的信息交流。
　　在工作中，你是不是遇到过这样的情况，拿到某道工序的操作说明书，即使说明书上讲得非常明确，实际操作中还是会遇到一些问题。这时，请一位有丰富操作经验的工程师，他给你演示一下，你感到解决问题是这么简单。工作中员工之间需要经常以这种方式互相学习，共同提升自己的技能。
　　解决这类问题首先要做系统设计，然后要强化员工间传授知识的活动。例如，技术负责人的任务不应只完成公司的日常技术管理工作，还应参与完成系统设计工作，然后向其他工程师传授技能。也许这时会有人提出，公司已经被类似实例4中的总工程师这样的人控制了，我们怎么办？
　　在这种情况下，公司可寻求外部资源的帮助。很多时候，某一方面的技术专家可能对系统管理并不熟悉，外部资源介入到公司的系统设计，可将公司的技术工作做科学的分解，分解出的简单部分很快可以让公司其他技术人员承担。当公司的技术工作被分解后，一种情况是总工程师只是熟悉公司的工作，并没有掌握什么独特的技能，总工程师的重要性可被工作系统所取代，公司的问题大部分解决了；另外一种情况是，关键技术工序往往还掌握在类似总工程师这样的人手中，公司的制度规定总工程师必须要向其他员工传授技能，总工程师手中掌握了这么重要和独特的技能，市场中一时很难找到能替代总工程师的人选，对于这么重要的人才，公司自然要对总工程师为公司所做的贡献给予物质和精神上的鼓励。事实上，公司的员工激励系统也应考虑到对传授技能的员工给予奖励。
　　——人员管理方式需要随之改进，公司的工作流程要求员工记录自己的工作信息和使用公司共享的工作信息，鼓励员工间互相传授技能。
　　如果公司的问题主要出在类似建立工作档案的程度上，公司应鼓励员工按照公司要求记录自己的工作，每年对员工的业绩评估应包含这方面的内容，并对表现好的员工给予奖励；如果公司不仅要建立系统，还要鼓励员工间互相传授技能，对向其他员工传授技能和为其他员工提供帮助的员工给予奖励，也应在员工的业绩评估内容中有所体现。
　　在公司建立信息记录和知识共享系统后，留住优秀员工对公司是有价值的，他们能对公司现有的业绩做贡献，也能为进入公司的新员工提供帮助。因此，公司一方面要为优秀员工创造良好的工作环境，另一方面也要为他们提供职业发展空间。在留住优秀员工的同时，公司还要充分考虑到人员对公司发展的重要性，招聘优秀的新员工是一件很重要的工作。这时，公司应有合理的员工继任计划，保证公司重要岗位工作的延续，使公司获得持续发展。
　　确实，克服企业知识积累障碍并不容易。可这些问题出现的原因是什么呢？那是由于公司没有事前规划如何完成这些工作，使得后续改变的成本非常高。这提示我们，在做下一个公司前，一定要先做公司的规划，再做实施工作。换句话说，只有当企业家和经理将企业的学习上升到规划和系统设计的高度，才能使企业在知识积累中处于不断上升的状态。