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民生银行实习日记
20xx年8月14日
早上的地铁人好多。7点就上了地铁，唯一值得欣慰的是还上的去。8点多一点就到了民生大厦办公楼，带我的秘书还在吃饭，我在沙发上坐了一会他就回来了。公司福利挺好，早饭中饭都免费，晚饭吃的话交10元就可以。平时还有运动会，联欢会一类的，由于员工有4万多人，一次联欢会的活动开销就得一二十万。
民生银行分为三个级别，总行，分行和支行。总行负责总的战略规划，分行负责执行并监督支行执行，任务完成最终还是靠支行来实现。
复兴门支行在民生大厦办公楼的1、2层，北京分行在3-6层，总行在7-11层，12层是餐厅。
我所在的地方是北京分行的秘书室。北京分行有8位行长，1正7副。行长的秘书都统一在秘书室工作，除了安排行长的日程外，秘书还有具体的分工，有负责盖章的，对内宣传的，对外宣传的，书写讲话稿的，核实文稿的等等，具体的在明天才会进一步了解，今天只是初步对民生银行整体了解一些。
讨论
银行，为什么要有银行?这是冯秘书最开始问我的问题。
银行存在因为它有几个职能：存款、借贷、结算。。。后面的不大记得了。他说银行最开始产生是因为人们觉得随身携带黄金白银不方便，而且不安全，因此产生了票号，这是银行的存款功能。在供不应求的前提下，企业要快速的发展一定要融资，因为企业在做大项目的时候手头的资金通常是不够的，这是银行的贷款功能。有时一个人在一个银行存了钱，但是要汇到另一个银行的帐户，就需要银行发挥它的结算功能。
在交谈的过程中，他多次提到金融这个词，但我一直对这个词概念非常模糊。于是就问他金融行业都是干什么的?
他说金融行业包活银行、债券、股票等等。
我又问那银行能不能发行债券?
他说中国是不允许混业经营的，因为这样不好监管。比如银行有专门监管的机构，债券也有相应的监管部门，如果混业经营的话会极大程度增加检查部门的工作。
虽然他是这么回答的，但是我还是觉得如果银行能够发行债券会更好，因为银行的资金充足，不会发生经营有问题的企业发行债券却不能到期兑现的问题。
奖励机制
中午吃饭的时候，他们讨论到扣工资的问题，我感到好奇，很少听说有企业会扣员工工资，一般是没有奖金就罢了。冯秘书解释道银行要求每个员工每个季度必须存款到达一定数额，比如办公室人员，每人**万就可以了，但是如果没完成就要扣工资了。我惊讶了。他说其实不是很多，家人朋友的都可以算，他们还不算多的，支行的人有的需要**万。
民生银行几万的员工，假设每个人都**万，还是保守估计，这就是一笔很大的存款，虽然对于银行20000亿的资产来说不值一提，但是积少成多，不断的扩大，更多的员工就是更多的存款，良性循环。
除此之外冯秘书说，他们的工资和业绩是挂钩的，支行的人有业务好评估，他们没有业务，就是相互填表打打勾，其实就是拿整个银行的平均水平。秘书的工作在银行中还是比较轻松的，能够拿平均水平还是很不错的。
没有得到解答的疑问
下午看书的时候发现民生银行的“两率“考核机制和”三卡“工程。因为书上没有具体解释，我就又问了冯秘书，他看了看说不知道，问了办公室其他的人也说不知道。最后他得出的结论是那时最早时候的事情了，我们都是后来才来的，所以不知道。
我觉得员工对于企业的了解很大程度上可以提高员工的积极性，了解所以才热爱，热爱才更有动力。我认为一个对自己工作环境漠不关心的人或者对公司历史不了解的人也不会对公司本身有多大的关注和喜爱吧。后来本还想问他民生银行的企业文化是什么，但想了想就作罢了。
看书
今天看了一天的书，主要看的是民生银行的15年发展历程中的重要人物，和他们做的事情。对民生银行有了一样的认识，不再是百度百科上“我国首家主要有非公有制企业入股的全国性股份制商业银行”。
民生银行的成立是为了服务于民营企业，经叔平老先生给国务院写了封信，说了他想成立民生银行的想法，得到朱镕基总理的大力支持。经老的背景在很大程度上奠定了民生银行能够成功的基础，他经历过几乎所有的经济所有制，对未来的走向可能比其他人有更全面的了解。他是一个榜样，没有领过民生银行的工资，补发的工资被他投入到宋庆龄基金会。我认为他对事业的热爱和无私奉献是民生文化的起源。
现任董事长董文标，他不停的在为民生银行做着转型、转变。”唯一不变的就是变化“不记得是书里谁说的了，但是创新意识是民生人一直保有的良好品质。创新使得民生银行拉拢到了最早的客户。民生人最早为了拉到客户，会为客户的孩子辅导钢琴、英语，客户喜欢打高尔夫，民生人会去学高尔夫。创新使得民生银行与众不同。民生银行不断在推出新的产品，比如大客户上门服务，为企业提供金融管家(一个团队，帮助企业融资)等等。创新使得民生银行体制完善，不良贷款的一直保持降低。民生银行从最早的派人员到企业大概评估一下就贷款，到现在的以细致的规章制度决定，减少了很多人情贷款，保证了银行健康的成长。
书上董文标写了一句话”决策的效率是企业的生命“。我没大看懂他提出的四点，但是却记住之后副行长毛晓峰说，会议分为两种，一种是决策性会议，一种是非决性策会议。非决策会议是决策会议的准备工作，大家可以随意讨论，争论，为决策会议效率的提高奠定了基础。
民生的核心团队给我的感觉是不要命。一个能在三个月建起三家支行的行长洪崎，写了20多万字建章制度的副行长梁玉堂等等。这些人中有很多都曾在央行或者其他银行有着很好的职位，却最终决定跳槽，因为他们看好民生，想踏踏实实做一个自己的银行。一个企业的目标和发展前景会吸引人才，即便当时的待遇不高。
20xx年8月23日
昨天下午，一个秘书拿了一本《财富管理上半年工作总结及下半年工作思路》。当时没有来得及好好看，今天上班就拿出来翻阅了。
我比较感兴趣的是服务内训总结部分，有创新还有案例讲解。北京管理部为了适应现在形势的需求，改变原有的"以新产品、新服务为导向，以团队条线为基础"的营销模式为"导入式营销"。
原先支行每周二会对相关服务人员进行新产品培训，如果没有新产品，就不培训。这样十分被动。而且仅有相关条线的员工知晓。比如零售业务有新的产品，如果客户到支行问大堂经理，大堂经理会回答不知道。这样十分不利于产品的营销。
导入式营销是把支行作为一个整体，从客户进入支行开始，咨询、等待、办理业务时都会听到产品的信息。反复的导入会让顾客加深印象，即使当时不买，如果日后有需求，也能够想起来民生的金融产品。
培训员工时，民生实行了"四位一体组合拳模式"- 单兵作战、组合作战、实战演习、常规培训。通过小班培训提高个人零售能力;在各自支行实践，锻炼团队协作能力;跨支行交流学习，复制成功经验，提高产品销售能力;通过传统日常例会、培训，提高服务标准化程度。
这个模式在12年上半年在15家支行试行，取得了比较好的效果，现在民生正在进行二期培训。一位大堂经理在提及她的收获时表示通过培训中的演练，大家敢说了，同时她认识到了销售技巧的重要性。在对产品有了深入了解、对销售规范化流程有了切身体验，在团队中的队员相互鼓励、支持，为了同一目标奋斗的时候，每一个队员都有了底气、勇气和动力。技巧其实就是成功经验的积累，学习已有的比自己探索新的要容易得多。
一位理财经理认为培训对她最大的影响是思维的转换 - 从按步就班的完成任务到理解为什么要这样做，让她知道工作可以做的不一样。一位客户服务主任实践了培训中学习的"一对多"营销，即对等待办理个人业务的客户进行理财产品的销售，并提出了使用iPad辅助销售的想法。结果显示，"一对多"的营销模式加上iPad的使用，有效的引导客户发现自身的需求，而且能够让客户快速了解多种产品以满足需求。
销售不是为了让客户被说服买了一次而再不登门，而是要让客户真正从心里认识到自己的需要，在未来依然有意愿继续购买。让客户发现自身需求的目的，是为了给客户提供产品及服务满足需求，所以让客户在短时间对不同产品进行全面了解，就需要技术的支持。话述、产品、技术，缺一不可。
在培训结束一段时间后，问题也随之出现了。部分支行执行流程时渐渐走样了：员工积极性下降、营业额减少等等。北京管理部提出的解决办法是从只注重目标变为同时关注过程和目标 - 拟定制度，对员工进行考核;通过竞赛，强化员工对过程的关注;对走样严重的支行进行回炉训练。
从员工自觉执行流程到制度规定流程，是把以道德约束行为提升到"法律"约束。道德约束听起来很高尚，但道德具有太大的不确定性，在人思想境界不够高或者在人面对很多问题的时候，道德是没有太大约束力的。就如假设法律没有规定不能抢劫，现在一定会有更多的人抢劫。人是有惰性的，白来的当然好。又有多少人能在利益的诱惑下洁身自好?水至清则无鱼，人在江湖身不由己，道德又算什么呢?还是法律更能维持一个社会的和平。所以公司的正常运行还是需要不断完善的制度，而不是自觉，因为自觉是用来要求自己而不是别人的。
改良版"组合拳"先在国贸支行进行试验，金融资金一个月新增5000万，得到非常好的效果。"组合拳"模式重点在于做员工的思想工作并进行专业培训，让员工在销售的时候做到"想卖"和"会卖"。想卖是动力，会卖是成功率。想和会是成功的关键。
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