项目经理述职报告

时间:2024-08-30 13:21:01 夏杰 述职报告范文 我要投稿

项目经理述职报告范文(通用10篇)

  无情的时光老人像一阵寒风,走得无声又匆匆,回顾这段时间以来的工作,收获颇丰,是时候写一份述职报告了。怎样写述职报告才更能吸引眼球呢?下面是小编精心整理的项目经理述职报告范文(通用10篇),仅供参考,希望能够帮助到大家。

项目经理述职报告范文(通用10篇)

  项目经理述职报告 1

  20xx年度,工分院进行了改制,改制后我负责厂房室的生产组织工作,在项目上,我主要参与了思林、石垭子、自强三个项目的设计工作。作为项目经理,负责完成了自强水电站本年度招标、施工图设计工作,在这里,主要就我担任自强水电站项目经理一职,向各位领导作述职汇报。

  一、项目生产组织工作

  20xx年度,项目部主要完成的设计任务有:

  3月份,完成了《自强水电站厂房补勘报告》;

  4月份,根据补勘报告和水利厅专家意见,完成了《自强水电站厂房处理专题设计报告》(审定本);

  5月份,我院就《补勘报告》和《厂房处理专题报告》向水利厅专家进行汇报,其后,水利厅回文批复并同意;

  6月份,完成了厂房处理及前期剩余土建工程招标设计工作;

  6月及其以后,项目部组织水工、机电等专业展开大批量的.施工图设计工作;

  11月份,针对前期遗留的大坝防渗问题,召开了由院领导参加的专题讨论会,其后项目部组织重新进行了大坝帷幕设计。

  二、项目日常管理工作

  对内,本年度自强项目部任务紧、工作量大、费用紧张,专业又不健全(只有水工、地质、机电三大专业),本人带头亲力亲为,协调各方矛盾,克服困难,顺利完成年度设计任务。

  在项目费用方面,公共费用坚持能省则省,下工地用车协调业主接送,接待费用不足千元,专业费用公开透明,做到自己安心、兄弟们放心。

  对外,由于业主、总承包、施工方关系复杂,彼此矛盾重重,项目部在与参建各方打交道的过程中,坚持以解决工程实际技术问题为出发点,坚持原则,诚实守信,和各参建各方建立了良好的关系,并得到了业主的肯定和赞许。

  三、学习

  20xx年度,本人做好本职工作之余,努力学习,充实理论知识,提高技术水平。9月份,通过了注册安全师考试,11月份,通过了全国gct考试,顺利进入清华大学水利系工程硕士班学习。

  四、不足之处及以后努力的方向

  在日常工作中,我还存在一些经验不足的问题,下一阶段将予以改进。

  1、由于本人个性的原因,容易激动,口无遮拦,下一步将努力提高个人修养,控制自己的情绪,说话做到有理有节;

  2、工作要求过于苛刻,下一阶段,将尽量充分尊重设计者的意见,抓大放小;

  3、工作过于严肃,项目部内部,紧张有余,活泼不足,下一阶段,将努力改进工作方式方法,做到有松有弛,在项目部内部建立和谐宽松的人文环境。

  最后,请允许我代表自强项目部,对长期以来对自强项目部给予大力支持的领导表示敬意和感谢,并请领导放心,度过劫难之后,自强项目部一定会在院领导和各职能部门的领导下,顺利完成余下的设计任务,履行完院赋予项目部的全部使命。

  项目经理述职报告 2

  20xx年已经过去,20xx年业已到来,下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。

  〈一〉20xx年全年工作内容:

  20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区道路工程。该工程为公司重点工程项目,20xx年5月20日进场施工。目前已经完成xx。

  〈二〉全年各项工作完成情况:

  (1)工程质量完成情况:

  滨河湾小区是公司20xx年重点建设项目,我作为项目经理被公司批准后,立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求,从公司抽调了工作人员,建立了质量管理体系、 项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”,为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现,我组织项目部管理人员根据自己的实践经验,结合工程的特点,编制了项目部质量预防措施。工程开工以后,我们严格控制施工质量,从基础开始,一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性,确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量,尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中,我要求坚决落实公司预防措施内容,并且坚持进行样板引路,同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习,作到扬长避短,提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间,我们认真进行了落实。迄今为止,未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施销售工作计划工,经过项目的认真控制,全部施工内容符合设计要求,主体质量较好,受到了金屋地产的奖励,达到了预期的质量目标。

  (2)工程生产及进度控制:

  滨河湾小区开工以后,我按照公司要求工期,组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求,与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中,我根据实际情况,通过制定月计划和周计划,对整个工程生产进行了控制管理。施工初期,因为项目开工较晚,劳动力出现不足。对此,项目部多方召集人员,经过努力,基本上保证了施工的要求。在施工过程中,考虑到砼浇筑数量较大,我采取了现场浇注和使用商品砼的方法,提高了施工进度。在分包队伍进场施工后,根据金屋地产的要求,及时调整了施工部署,为分包方施工创造了施工条件。到20xx年终,整个工程完成了主体工程,外装修工程完成40%,内装修工程完成30%。从整个工程进度来看,与原计划工期相比有滞后。为此,我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内,抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量,确保了整个工程的顺利交付。

  (3)安全、设备管理:

  施工进场的准备期间,我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点,制定了设备需用计划,并组织了布置和安装。施工中,我坚持将安全管理作为日常管理的重点,将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程,支撑体系和临边防护是安全管理的重点,为此,我从以下几个方面加强了管理工作:

  ①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。

  ②加强安全检查和巡视,及时发现问题,及时整改,杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时,对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查,合格后进行接受。施工中,定期进行设备的维修、保养和检查,及时发现安全隐患,及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故,一般安全事故控制在了1.5‰以内 ,保证了广大职工的生命安全,达到预期安全生产目标的要求。

  (4)材料、降本和人工费的管理:

  材料管理中,我根据施工预算,组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间,项目及时返还了各种材料和器具,没有发生积压现象。材料使用中,我要求大家坚持限额领料制度,根据施工预算,安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量,并且及时与预算量进行对比分析,控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料,均要求由各个班组集中领用,耗损材料按照预算量进行考核,每层进行统计,发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还,数量不足则由各班组负责赔偿。

  (5) 全年工作存在的不足:

  ①工程质量:主体施工期间,工程质量控制较严,工程质量比较好。但是在填充墙施工中,由于思想上有所放松,构造柱砼浇注不理想,跑、漏较多。这对我来说是一个教训,提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

  ②施工进度:从总体来讲,进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比,进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足,加强人力组织,弥补前期施工的不足。

  (6)20xx年工作计划:

  在新的一年中,我将从以下几点作出努力、作好工作。

  ①继续抓好滨河湾项目管理工作:滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等,时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求,我将继续抓好施工生产进度控制,积极组织好人力投入,确保工程按照预期要求全部完成,保证整个小区的如期交付使用。

  ②加强业务知识学习,继续提高管理水平:随着时代的前进、新技术的运用,必须进行专业技术知识的`再教育。所以,在新的一年中,我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱,学习很吃力,但是我相信只要努力,就会有结果。另一方面,积极学习他人的先进之处,作到扬长避短,进一步提高思想认识,开拓视野。进一步作好施工管理工作:

  20xx年的工作中,我负责的工程尽管有一定的成绩,但是仍然存在很多不足,需要继续总结和完善。只有很好的总结过去,才能更好的服务未来。新的一年中,我要进一步重点作好3个方面的管理:

  一是人的管理。人是管理的组织者和执行者,项目管理人员不能松懈,只有全体管理人员密切配合,各负其责,才能作到施工各个环节环环相扣,整体工作才能井然有序。

  二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年,我将继续在项目管理中作好限额领料制度,并且进一步细化,定期与工程预算量进行对比分析,找出不足,制定对策。

  三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上,结合工程实际特点,进行优化和改进,形成一套行之有效的施工方法,以便于指导施工和工人操作。总之,在新的一年中,我将进一步提高自己,研究和改进项目管理办法,为公司的发展作出贡献。

  项目经理述职报告 3

尊敬的各位领导同事们:

  20xx年的钟声马上到来,下面对一年来的工作学习情况进行汇报,请评议。我是xx工程项目经理,我的职责是完成公司下达的各项任务和履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来,主要负责项目的工期,质量,安全等项目管理。在公司领导的支持和同事的帮助下,我认真履行自己的职责,突出施工生产管理,以提高队伍素质为重点,以强化管理为手段,抓好项目管理工作,支持党组织抓好思想政治工作和党建工作,加强自身的道德品质修养,使我项目部员工的思想政治素质不断提高,管理工作不断进步,较好地完成了各阶段施工生产任务。xx工程是公司在建的最大的单体工程,我作为项目负责人面对重重困难,施工迎难而上,克服了等诸多困难(如资金紧张,物资,人员较少等等)施工进度按项目部制定计划完成。

  1、积极采取的措施,精心组织、精心管理,进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制。通过xx工程两年来的施工生产实际,进一步完善安全、质量等管理体系,建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部设立一名专职安全员,将安全工作提高到了前所未有的高度,取得了省级文明工地的称号。质量方面,绝不放松,强化施工过程控制,设立了专职质检员,坚持施工质量检查制度,严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度,使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

  2、提高生产效率,降低生产成本通过不断完善施工工艺,合理安排人员,精心组织,精心施工,在全体员工的努力下,施工产量不断提高,效率不断提升。主体施工阶段达到六天一层的速度。

  3、文明工地建设继续加强现场文明施工管理,专门进行文明工地建设相关工作,保持工地卫生清洁,使道路干净畅通,洞内道路干净整洁,在渗水较大,无轨运输的`情况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全,堆放有序

  4、及时总结,及时调整项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结,总结成功的经验和存在的不足,成功的加以推广,不足的采取措施防止再犯,使工作在一个良好的循环状态中前进。以质量保安全、以安全保进度,全面细致,人性化的管理,以人为本,有制度、有落实,人人重视安全质量,人人实施安全质量。

  5、注重自身修养,努力做好表率。领导的行动就是无声的命令,“其身正,不令而行”。因此,我把加强自身修养,努力做好表率,做为实现领导的重要方法。不断丰富知识,提高工作能力。认真履行岗位职责,精心做好本职工作。严格约束自己,力求做到公平公正。自觉遵守各项规章制度,不搞特殊化,注意勤俭节约,办公条件因陋就简,控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”的原则。

  自己虽然做了一些工作,但与上级领导的的要求和岗位职责相比,还有不小的差距。分析其原因

  (1)进度压力大,造成人工、材料、机械设备投入过大。

  (2)面对的业主比较苛刻,项目管理需不断完善。

  (3)资金紧张、环境恶劣、造成材料成本加大。以上说明我的工作力度还不够,这些需要在今后工作中改正。

  项目经理述职报告 4

尊敬的各位领导、同志们:

  我叫xxx,现任xx项目部经理,根据处党委关于《党支部书记、项目经理述职暂行办法》的要求,就本人一年来在班子建设、工作目标、安全生产、施工任务、经营管理等方面主要情况述职如下,请予以评议。

  一、 务实创新、夯实科学发展基石

  xx项目部承建了神宁xx煤矿副立井、回风立井两个井筒的施工建设任务,是宁夏首座设计年生产1200万吨的矿井,也是我处首次打入宁夏市场的关键性工程,在项目组建之初,我们就遵照处党政的指示精神确定了以“一流装备建造一流工程、一流环境树立一流形象、一流管理铸造一流品牌”的管理理念。在施工过程中,班子成员精诚团结,恪尽职守,带领广大职工充分发扬“勇争第一”的企业精神,取得了一个又一个可喜的成绩。

  1、优质快速施工享誉“塞上”。 项目部进驻xx煤矿施工以来,克服西北的狂风、冰寒,在第一炮掘进中就遇到泥岩砂岩交替的复杂地质条件。这种岩石硬度小,用伞钻打眼夹钎堵钻杆。困难是打开智慧之门的钥匙,打眼班班长许海刚在打眼过程中发现影响的关键原因是:钻头上的强力吹风孔太小,岩粉不能及时排出。发现后,他及时升井将吹风孔直径扩大到10mm。经试验打眼速度大大加快,每班打眼时间缩短到3小时,功效提高了近三倍。在随后的施工中,他们又结合地质条件变化,率先采用“伞钻与麻花钻、风钻交替使用”等方法。

  打眼速度进一步加快,为项目部在5、6、7、8四个月施工中连续破百米提供了基础保障。特别是在7月份副立井的施工中,项目部克服地质条件复杂、井筒淋水量大等诸多困难,充分展示“王牌”施工队伍风范,精心组织,广泛发动,一举以130.5米的成绩刷新了神化宁煤集团月成井114米的纪录,且工程质量优良。

  2、加强生产组织,完成了生产指标。按照处下达的生产任务和项目部制定的生产计划,项目部抓住井筒施工的黄金季节,积极改进作业方式,有效的提高了生产水平。

  3、抓好“小改小革”进一步提升生产施工的科技含量

  在抓好生产施工的同时,项目部积极鼓励技术革新,针对井口甩罐时,费时费力不安全的问题,研制出了“立井施工井口简易甩罐装置”,在井盖门至溜矸仓支撑柱之间铺设钢轨或槽钢作为跑道,在轨道上安放一个车盘,就使原来的“甩罐”变成了平放平移,既省力又安全。提升系统是立井施工的“命根子”,提升绞车的安全运转直接关系职工的安危。为避免绞车遇到特殊情况带来严重后果,他们经与设计厂家沟通,对绞车制动系统进行改进,成功研制出“立井提升绞车辅助紧急制动装置”,从而使绞车运行实现了本质安全。

  二、 强基固本,戈壁滩上展风采

  1、加强职工队伍建设。我们把加强职工队伍建设作为基础性工作来抓,总结提炼出了“5+3”培训教育模式。在新工人入场前严把“五关”。一把健康关,联系县医院对新工人进行体检,对高血压、心脏病、传染病患者一律不得录用;二把体能关,对体质弱,不能胜任井下工作的不得录用;三把文化关,对初中以下文化及智能低下的不得录用;四把培训关,所有人员必须经过72小时安全教育,对考试不合格的不得录用;五把合同签订关,对考核合格人员,必须签订劳动合同,否则不准录用。新工人录用后,我们坚持开展经常性的培训教育,坚持“一日一题”(每天为职工讲授一道安全知识题),“一日一案”(每天为职工讲解一个事故案例)和“一月一考”(每月对职工学习的安全知识进行一次考核,不合格的进行补考,并给予相应处分),以此提高职工的安全意识和自保互保能力。 同时,我们还采取了“以师带徒”、“互保联保”、签订安全承诺书等多种行之有效的办法提高职工队伍整体素质。

  2、科学组织施工生产。我们建立了安全、生产、经营、技术、机电、党建、后勤等各类管制度150余项,并严格按制度办事。在调动职工劳动积极性方面,实行“三招”联动。

  一是思想教育,教育引导职工增强竞争、忧患、市场等六种意识,并召开班组民主会,倾听职工安全生产中好的意见和建议,发挥职工的主人翁作用;

  二是经济激励,制定出台了劳动竞赛办法及节假日保勤办法,班班考核,按期兑现,直接调动了职工生产积极性;

  三、 严抓细管,促进本安体系建设

  1、齐抓共管保安全。我们进一步细化了各级管理人员及每个工种的安全责任制,制定了安全责任制60余项,安全操作规程80余项。做到了有岗位就有安全责任制,有设备运转就有操作规程。为抓好安全责任落实,我们建立了党政工团“四位一体”的安全保证体系。项目经理把全面,支部书记搞协调,安全副经理抓落实,岗员、网员盯现场。具体工作中,一是班组长、岗、网员等待遇与责任挂钩,为提高他们的责任心和积极性,其工资系数分别为工人的1.2和1.1倍,如果连续一周查不出安全问题,又提不出建议取消津贴。二是加大安全奖罚力度。对“三违”人员不仅给予经济处罚,性质严重的送到矿方举办的“三违”学习班进行为期7天的再教育,造成严重后果要给予辞退。截止7月底,项目部累计处罚“三违”人员63人次,罚款金额8450元。其中查处违章作业45人次,占“三违”起数的71.4%。违违反劳动纪律18人次,占“三违”起数的28.6%。

  2、创新管理促安全。我们将班组建设作为创新安全管理的突破口,规范了班前程序,制定了班前会制度,严格按照“六必讲”的要求,重点对本班的施工任务分解到每个职,对各个岗位的注意事项进行讲解,对不安全人进行模排,对职工应知应会进行提问,用规范而严格的班前会制度使职工入井前知道“干什么”、“防什么”。同时,我们建立了严格的登记制度,为职工发放了学习本,将每天的“每日一题”及班前会主要内容记录清楚,增强安全生产的能力。近日,我们针对网员、岗员业务素质参差不齐,知识结构单一的状况,开设了“青工学堂”,为他们讲授各类实用性的安全知识,为安全生产起到积极的促进作用。

  3、质量安全为安全。安全质量标准化代表了企业的管理水平,是企业安全管理的基础,是实现安全生产和文明生产的前提。因此,自进入xx煤矿施工以来,项目部认真贯彻集团公司、一建公司和xx煤矿以及我处关于开展安全质量标准化建设的文件、指示精神,以创建A级项目部为目标,按照集团公司和一建公司“规范管理年”“质量标准化推进年”的要求,坚持“上标准岗,干标准活”,全员动员,全员参与,不断强化安全基础工作,狠抓现场施工管理,有力地推动了我项目部安全生产工作的.发展。

  截止7月底项目部已开展4次安全质量标准化自评,7月份我们在我处及公司安全质量标准化检查验收中以91分、95.4分先后被评为A级项目部。

  四、 精细管理,提升项目收益

  1、项目部效益稳步提升。一是加大了项目内控力度。重点加强了对项目部工、料、机等直接成本费用和非生产性费用的支出监控,严格物资采购的各个环节,抓好成本超支的源头。细化了项目部与区队、班组间的承包考核,把经济承包责任制层层落实到位。二是提高了项目管理水平。项目部大力开展“修旧利废”和“以旧换新”活动,对使用过的旧风镐、旧风钻、旧风带、废风镐钎重新维修利用,对旧劳保、坏工具、坏配件、坏电器等实行以旧换新,严控成本,杜绝浪费。

  2、财务管理继续加强。项目部按月召开经济运行分析会,会上实行了“每人一提”制度,每名经管人员围绕本质工作提出一条合理化建议,并予以奖励,以此促进经营管理,堵塞经营漏洞;二是降低了非生产性费用支出。项目部制定了业务招待费、差旅费和办公费用等管理制度,并严格控制和使用。

  3、精算经济效益,严控费用成本。“以成本管理为核心,以基础管理为重点”的精细化管理制度,进一步细化区队、班组成本考核,继续完善“每月一提”和“以旧换新”制度,严控项目部非生产性费用发生。提高了职工节约意识,有效杜绝了铺张浪费,节约了建设成本。

  五、营造和谐,为国庆献礼

  1、精诚各方使用,务求互利双赢。积极稳妥地处理好与甲方、监理及地方政府(部门)的关系,做到不卑不亢、团结合作、互利共赢,努力营造和谐发展的外部环境。

  2、精建和谐项目,维护安全定局面。大力开展集知识性、教育性、安全性、娱乐性、趣味性为一体的主题活动,积极选树先进典型;建立“国庆”前夕安全稳定工作应急预案,及时模排各种隐患苗头;维护职工切身利益为一切工作,努力改善职工生产、生活环境,提高后勤服务质量。

  六、锻炼修养,彰显党员本色

  本人严格按照中央关于加强国有企业领导人员廉洁自律的各项规定,努力加强思想作风、工作作风、领导作风和生活作风等方面建设,进一步提高了自身修养和拒腐防变的能力,始终保持着一名共产党员的清正廉洁本色。在工作中,坚持清正廉洁,为人正派,工资收入严格执行处规定领取,电话费、通讯费按处规定报销,无违规违纪现象,无私自承揽工程、私自采购及参与赌博违法乱纪行为,坚持从严治企的工作作风,反对奢侈浪费、贪图享受的思想和行为,做到了与工人同吃同住,从未单独享受过任何特权。本人作为班子中的老大哥,能够按照处党委规定班子团结“四条要求”,按照分工履行自己的职责,认真处理分工与合作的关系,做到了大事讲原则,小事讲风格,与班子成员坦诚相见,做到工作中分,思想上合,求同存异,相互支持,努力维护班子团结,提高班子的凝聚力和战斗力。我始终坚持着一句诺言,工作中我是领导、工作外都是兄弟;没有高低贵贱之分,没有等级差别,经常深入到职工中与之座谈交往,设身处地的为职工着想,维护职工权益,解决职工困难。

  各位领导、同志们,我工作中虽然取得了一些成绩,这都是处党政的亲切关怀、部门领导的大力支持及项目广大职工共同努力的结果,我只是发挥了自己应有的作用。但由于本人的能力所限,实际工作与处领导的要求及广大职工的期盼还存在一定的差距。今后的工作中,我将严格遵照处党政的指示精神,与班子成员共同带领项目广大职工拚博进取、迎难而上,确保各项任务指标圆满完成,为我处整体发展做出更大的贡献!

  项目经理述职报告 5

  20xx年度,工分院进展了改制,改制后我负责厂房室的生产组织工作,在工程上,我主要参加了思林、石垭子、自强三个工程的设计工作。作为工程经理,负责完成了自强水电站本年度招标、施工图设计工作,在那里,主要就我担当自强水电站工程经理一职,向各位领导作述职汇报。

  一、工程生产组织工作

  20xx年度,工程部主要完成的设计任务有:

  3月份,完成了《自强水电站厂房补勘报告》;

  4月份,依据补勘报告和水利厅专家意见,完成了《自强水电站厂房处理专题设计报告》(审定本);

  5月份,我院就《补勘报告》和《厂房处理专题报告》向水利厅专家进展汇报,其后,水利厅回文批复并同意;

  6月份,完成了厂房处理及前期剩余土建工程招标设计工作;

  6月及其以后,工程部组织水工、机电等专业绽开大批量的施工图设计工作;

  11月份,针对前期遗留的.大坝防渗问题,召开了由院领导参与的专题争论会,其后工程部组织重新进展了大坝帷幕设计。

  二、工程日常治理工作

  对内,本年度自强工程部任务紧、工作量大、费用紧急,专业又不健全(只有水工、地质、机电三大专业),本人带头亲力亲为,协调各方冲突,克制困难,顺当完成年度设计任务。

  在工程费用方面,公共费用坚持能省则省,下工地用车协调业主接送,接待费用缺乏千元,专业费用公开透亮,做到自我安心、兄弟们放心。

  对外,由于业主、总承包、施工方关系简单,彼此冲突重重,工程部在与参建各方打交道的过程中,坚持以解决工程实际技术问题为动身点,坚持原则,诚恳守信,和各参建各方建立了良好的关系,并得到了业主的确定和赞许。

  三、学习

  20xx年度,本人做好本职工作之余,努力学习,充实理论学问,提高技术水平。9月份,通过了注册安全师考试,11月份,通过了全国gct考试,顺当进入清华大学水利系工程硕士班学习。

  四、缺乏之处及以后努力的方向

  在日常工作中,我还存在一些阅历缺乏的问题,下一阶段将予以改善。

  1、由于本人共性的缘由,简单感动,口无遮拦,下一步将努力提高个人修养,掌握自我的心情,说话做到有理有节;

  2、工作要求过于苛刻,下一阶段,将尽量充分尊敬设计者的意见,抓大放小;

  3、工作过于严厉,工程部内部,紧急有余,活泼缺乏,下一阶段,将努力改善工作方式方法,做到有松有弛,在工程部内部建立和谐宽松的人文环境。

  最终,请允许我代表自强工程部,对长期以来对自强工程部赐予大力支持的领导表示敬意和感谢,并请领导放心,度过劫难之后,自强工程部必需会在院领导和各职能部门的领导下,顺当完成余下的设计任务,履行完院给予工程部的全部使命。

  项目经理述职报告 6

尊敬的领导:

  您好!

  20xx年度在公司领导的带领和关心下,在同事的帮助和配合下,使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来,过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程,在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识,以下便是我对20xx年工作的汇报:

  一、强化形象,提高自身素质

  为做好项目经理的工作,我坚持严格要求自己,注重以身作则,以诚待人,爱岗敬业讲奉献。工程部工作地特点就是“计划性”,因此,我正确认识自身的工作和价值,正确处理苦与乐,得与失、个人利益和集体利益的关系,坚持甘于奉献、诚实敬业,并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标,如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等,以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

  二、强化职能,做好服务工作

  工作中,我注重把自己融入于部门员工中,作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外,还是做好对员工的服务工作,在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题,以保证部门各项目的'顺利进行。

  一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体,公文的质量和水平直接影响司令的畅通,撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明,细化到各个细部节点的分解流程;

  二是严格办会,工程部从无到有,从成立到部门制度初具雏形,到每周x固定的项目问题研讨会;每周x固定的部门例会制度,有效的落实了领导的安排部署,保证了工作的顺利进行。

  一年来的工作虽然取得了一定的成绩,但还存在许多不足,主要是思想解放程度还不够,对待问题时站的高度还不够,距离做一个合格的部门主管还有一定距离,管理上严肃性还不足,部门建设工作的严密性还欠缺,在今后工作中,我一定认真总结经验,克服不足,努力把工作做得更好。

  回顾一年的工作有成绩也有缺点,在下一个年度里我会秉承公司“务精、务实”的企业精神,学习专业知识,工作要做得更加细致,多思考多看书勤用脑,不断提高自己现场管理能力,并在工作中虚心请教,多了解装饰工程的知识,以便能够在工作中更好的与装饰单位配合好,将工作做得更好,顺利地完成每一个经手的项目,让自己成为一个符合公司形象的合格的项目经理。

  谢谢大家!

  项目经理述职报告 7

  本人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平。

  项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如:

  1、这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。

  2、这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的;

  3、基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高 班级工作计划 层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

  4、在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间;

  5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

  6、是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一个不可能完成的任务,如果项目经理不能尽早发现风险,那么就只能去当烈士了。

  7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(Industry expert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语,结果搞得客户一头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。其实,明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在,但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧。

  8、现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要,那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则,如果你在一个部门时间做长了,对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情,但是,你现在面对的是多个部门甚至多个单位,不把沟通规则说清楚,你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊,其实还是很管用的:第一个是规定信息的流动方式和介质,是推还是拉。推的.意思就是项目经理将主动发布信息,不管通过电话、邮件还是书面方式,保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目,人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器,你自己需要什么信息就去问他。当然,没有项目经理把自己搞得那么累,他会用发布信息到公共介质的方式公布信息,简单的是白板,复杂一点的是项目的公共信息交互区,潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊,其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然,这些都是指一般的方式,而且不要绝对化,一般情况下,主动沟通和被动访问是同时存在的,尤其是对领导,项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题,很多人怕写文档,但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头考察报告”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的,比如项目经理的项目日志,每个星期至少让客户签字,另外所有达成共识的东西,比如会议纪要,甚至领导的讲话记录,都要写成文档,双方签字,这样以后扯皮的时候,就能做到有据可查。记住:说了的就和没说一样,只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题,比如你提交的报告,给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题,结果领导压住不批,让你无所适从,结果拖延了进度。这时候,你可以等,但是注意要留记录,标明是谁的责任;另外,如果你在开始阶段就和领导商定:如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意,这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题:什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到,以后的工作就越主动。

  9、好了,做了很多前期工作,定义了一些游戏规则,现在是坐下来做计划的时候了。这一节,任意找一本项目管理的书都会说得比我好,所以我就少写一点,说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题,而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点:完成一个目标有很多种方式,你要选一种你最熟悉的,而不是看上去最完美的,这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动,坚持要你采用那种新技术,你就应该告诉他:你选我做这个项目,就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情,新技术之所以有诱惑力,就是因为吃亏的人还不多,我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确,比如用微软的Project软件,你填写完表格以后,就可以知道这个项目有多少件事情要做,每件事情需要什么资源,他们之间的前后关系如何,消耗的时间有多长,完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现,甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然,学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西,但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题,在我恭喜你挑了一个轻松活之前,请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候,你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度,其结果可能就是十件事情你一件也没做好,想想多么失败啊。所以,把资源投到你熟悉和有把握的事情上,最后的结果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成,还有四件因为某些原因延误,成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级,而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

  现在项目已经完成了前期工作,了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源,制定了项目的策略,然后编制了项目的整体计划,项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的 年度工作计划 时候,不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触,搞清楚他们在说什么,努力猜测他们在想什么和他们的真正目的,那才是最累人的事情。当然,小项目的项目经理往往自己也是一个资源,要做很多事情,这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意,除非你需要对方给你支持,那么你才需要讲得具体一点,否则,告诉他一切正常就可以了,而且态度要积极一些,千万不要说一些领导不懂的细节,比如:“王局长,最近项目进度还算正常,就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况?”王局长:和自己的领导汇报也要注意这个问题,除非他是一个技术高手,你需要他的技术经验,否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了,有些需要他支持的地方,比如资源调用需要说详细一点。

  和组员开会,除了一些项目进度跟踪会议以外,还有很多讨论会,需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员,他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对,欢迎大家拍砖),所以,你作为会议的主持人,只要负责提出问题和记录下他们的观点,千万不要做评判者的角色。一个问题,有很多方面,从不同的角度看,现象是完全不同的,想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员,他们往往精通一个方面,就自己的角度发表见解,除非一些很特别的情况,你都应该认为,他们提出的方案,从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级,评估各个方面的轻重缓急,从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以,在会议上,你要充分尊重每一个人和他的意见,夸奖那些意见提得比较好的人,千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,唉,我们的教育惹的祸?)。会后,你自己写文档,做决定。会议上大家的面子都被照顾了,自然实施起来的阻力就小,如果还有意见的,你就私下找他聊,如果还不能说服他,你就要让他明白,因为你负责这个项目、你担当风险,所以,这个优先级应该你来判断。组织中的高层,并不见得水平会比个人工作总结 一般的成员高,但是,他要承担组织的风险,加之信息的不对称性,所以,对事情的优先级的判断肯定比下属强。

  在开发过程中,内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想,每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的,比如,【界面要求:美观大方、简洁明快】,这个要求我就不知道如何检查。所以,给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果,比如我见过一个计划,里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】,这个任务,除了让这些人去参加一些专业认证考试,否则,结果很难被检查。所以,时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情,我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的,即首先看如何验收和验收标准,然后决定工作计划。很多项目开始了很久,还不知道如何验收,那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收,我们的角色不是研究机构,我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句:我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流,很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场,软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理,他们了解自己的产品,懂得一些客户的业务,关键是在于他们具有良好的沟通能力,俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁,其职业方向也是很机动灵活,以后可以有很多方向可以转,比开发人员的路要宽得多。

  接着,我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种:一种是部分更改了原先的目标,即需求变更;另一种是没改变目标,但是客户不满意目前的实现方式,大到流程的实现,小到界面的布局,都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的,主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展,慢慢想清楚了问题,改变了以前的思路。这时候,如果需要改并且你的战略是容许这种情况的,那么注意下面几点:

  1、 确保以前的文档,就是记载着以前的结论的东西,客户是否签过字,如果没有,赶紧把你的工作停下来,赶快再和客户自己确认一下你的方案,然后让他签字,避免以后说话没有凭据;

  2、和客户坐下来,自己探讨他修改的根本目的是什么,是不是有同样能达到相同目的,但是对你来说有代价更小的选择?

  3、(项目初期的工作)明确更改流程,一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子,你就废了),以正式项目文件的方式提交给你,然后,你做评估分析,分析对成本、进度的影响,在你的领导同意后,出相应意见书,主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来,后面如果真的发生了,至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对,就学习那个,让大家都意识到任何的更改都有成本和代价 所以,对于这种需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩:

  一、统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,我项目组只认一个的意见,有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中;

  二、所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!这样做好处多多:

  有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:你以前可是这么说的;

  便于需求变更管理,需求如何慢慢演变的历史可以看清楚,从而更深切地体会客户的目的;

  对于客户来说,嘴巴一动最方便,反正是你们做,不花他的资源,所以要求是否合理,是否和项目的目的一致,他是不负责任的。但是如果要他写书面要求,还要签字盖章,他就要谨慎多了,而且一写东西,思想就会更加深入,很多无理要求也就这样胎死腹中了;

  系统开发告一段落后,就进入客户培训、系统验收阶段,这个阶段,我一般会注意以下几个问题:

  给客户做培训前,多注意一些表面功夫。很多程序员认为,既然很多系统采用原型法,有一个由粗到精的过程,那么系统的逻辑核心是否正确才是关键,至于界面如何,界面上的用词是否准确,那是无关紧要的问题;而且培训的时候也是空手上台、信手拈来,想到哪里说到哪里,下面听讲的人不知所云,云山雾罩,培训效果自然可以想象。我的体会是,给客户做培训的版本,如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求,那么,你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等,总之不要让客户看到一些他不该看到的东西,否则,仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定,那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点,可以做一些类似Flash的东西,把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面,准备至少两个文档:用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的,但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度,按照自己的思路,分模块讲解系统的操作和功能;而培训手册,一定要站在客户业务人员的角度,根据每个角色面对不同业务的办理,如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以,第一次培训以前,系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素,第一炮打不响,以后就麻烦很多。

  上面讲的是培训的时候,丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实,项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说,客户是懒的,这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败,和客户的配合程度很有关系。根据我的分析,一般项目中的客户都可以分为三类:支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形:支持的和抵触的人少,观望的人多(如果你接了一个人人都抵触你的项目,那你还是不要做了)。首先,分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单,于公于私两个方面分析,上了新系统,谁的工作量有所变化?谁的潜在利益是否受到威胁?谁的岗位是不是因为新系统而消失?传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化,这些东西,都是项目经理必须去了解的,这样,你才能团结那些支持你的人,消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色,属于典型的责任大、权力小的角色,他能做的只有借力打力,不管在自己公司还是在客户那里,一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你,哪些人会因为什么而抵触你,你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统,

  其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了,这样,有些人肯定就要捣乱,到处诋毁这个系统。这时候,你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们,减弱他们的影响。总之,团结积极分子,打压敌对分子,带动大多数是你的基本策略。

  还有一个体会和大家分享:千万不要觉得对方的领导(中层干部)是应该配合你工作的,特别是一些国营单位,多一事不如少一事,他干吗要帮你?我的经验是:对方领导如果没有班级拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗(当然,他针对的不一定是你),那已经是算合作的了,记住,他不捣乱就是帮你忙了。

  作为项目经理,其实脑子里就是几样东西:做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想,这四个方面都是相互矛盾的,属于典型的又要马儿跑,又要马儿不吃草的类型。一般说来,项目经理在考虑问题的轻重缓急方面,往往是把快放在第一位,各方领导都会给你最后期限,所以保进度是第一位的;省是第二位的,企业的根本目的是盈利,如果收入不能增加的话,至少费用要控制住;好是第三位的,没办法,谁都想精益求精,但是,没有强大的资源保障,质量只好先牺牲了;最后是多,客户的要求源源不断,如何降低客户的期望值,把项目控制在一个合适的范围内,让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

  验收前,除了做好文档工作,即可交付成果以外,多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情,一个公司做事情必定有流程,所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情,客户那边的流程是怎么样的,谁牵头组织、哪些人参加,要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等,都要搞清楚,特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳,做好事先的准备。

  我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想:你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了,微软那么多天才,做了个Windows还天天打补丁,要你的程序没问题,既不可能,你也没办法拿出证据。你要让客户明白,所谓验收,就是我按照测试文档的测试用例跑一遍,结果和预期结果一致就应该算通过了,而且还容许有一些小错误留在验收后改正,他可以对测试用例提意见。所以,验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求,那么他应该举证,证明这个系统和最初设计相背离的。所以,参考法律概念,千万不要举证倒置。另外,认为系统完美了才能验收的想法也是错误的,软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题,否则,客户担心一旦验收就得不到你们的支持,自然不配合验收,那么,你这个项目经理就很难交功课了。

  最后,我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题,我认为,项目经理有以下几个档次:

  最差的项目经理:项目过程中总是出现意外,然后自己又解决不了,结果成为烈士;

  二流的项目经理:项目也经常出现意外,但是他一马当先,奋勇向前,解决了一个又一个问题,最后,勉强算把项目结束了,获得了领导的一致好评;

  一流的项目经理:平时很少见他做具体的事情,整天找人聊天,然后就是写报告、做计划,最后项目顺利结束,整个过程平淡无奇;

  项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢?所谓科学就是经过反复论证,输入和输出有必然规律的东西,种瓜得瓜;而艺术就是思想火花的闪耀,主要靠灵感。项目管理这个东西,据一个前辈说,在国外是科学,80%是有规律可循的;在国内是艺术,主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK,学会了一些做事情的方式,只是搞懂了那个20%的科学的东西,还有80%的空间,属于见仁见智的领域了。所以,加强很多方面的个人能力,如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊,无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士,在顺利让客户签字的同时,如何让自己的领导知道你的价值,这也是体现自己能力的一种途径。

  MIS软件项目经理应具有三种协调关系:

  一、协调好和客户的关系

  二、协调好和上级的关系

  三、协调好和下属的关系

  MIS软件项目经理应具有的四个能力:

  一、学会引导客户

  二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

  三、如何有技巧地说不和点头

  四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

  我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径,项目有大有小,大的二三百万,小的三五万,因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益,因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目党支部工作计划 实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助!

  MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点:

  一、如何尽快地将项目验收回款,为公司和团队创造更多的利润,为下属带来更多的利益。

  二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

  作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品,而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

  MIS软件项目经理应具有三种协调关系:

  一、协调好和客户的关系,保证客户交流时的气氛活跃活泼,事情做不完,明天可以再做,但客户的心情一定要开心!

  二、协调好和上级的关系,这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

  三、协调好和下属的关系,他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

  MIS软件项目经理应具有的四个能力:

  一、学会引导客户。

  作为MIS软件,会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品,这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻,若会引导客户,则程序的二期开发量将会非常小,笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时,连续三个大模块都获得客户的认可,只有3×0、5天工作量,而内部计划里则是3×20天的工作量的,同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功,主要有两点:一是对自身软件产品非常熟,谈时扬长避短,并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作,引导客户并在大方向上达成了一致,不陷入技术细节。题外话:当时讲解时出现保存不正确的现象,我当时则没陷入这问题,而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

  二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

  在项目推进过程中,不可避免地出现程序需求差异,需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题,这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时,需在最短时间在心里做完的事情是:

  1、估算出需要的人力和工作日

  2、如果做则对整个项目时间周期的影响

  3、此项工作的重要度和紧急度,应当安排在什么时候做。

  然后将结果和客户交流并达成一致,最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例,在充分理解客户的基础上如果会引导客户,则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户,再加上自己对需求的理解不正确又没把握好,用上两个月都有可能,这样使得合同里是半年党校学习心得体会 的项目最后做成了一年而程序还在开发,项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

  三、如何有技巧地说不和点头

  在项目推进过程中将会出现非常多的需求,其中有些需求是当初没考虑好,有些需求是迫切的(比如领导发现后提的),有些需求是无理的而且困难度大,有些需求则是没有意义的,有些需求是技术上达不到的,有些需求是必要的,有些是合理的,有些是合理但不必要的。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配,有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵,所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点:客户是上帝,但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时,那老总要求在一个FORM单独做报表打印,而我们的报表打印都是集中在一起的,在和那老总交流解释后我宣布的就是:做,而且连夜赶工,明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么,你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

  四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

  在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况,这时项目经理要做的事:

  一、根据实际情况调整你的计划,并做好充分的预估(笔者一般是将困难说大一点,日期长一些)。

  二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。

  三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。

  记住一点:项目要想做好,时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况,如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼,就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话:我们的职权是谁赋于的?项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧!

  项目经理述职报告 8

各位代表:

  20xx年在集团公司指挥部、有限公司的正确领导和支持下,我作为行政管理负责人,团结带领班子成员,依靠全体员工的努力,在项目管理上取得了较好的成效,年度计划超额完成,员工收入稳步提高。现将一年来的我的工作情况向大家汇报,请代表们审议:

  一、政治思想学习

  一年来,主动参加中心组学习,参加并支持党组织开展的各项活动,遵守公司的规章制度,政治立场坚定;在工作中尊重领导,团结广大干部职工,思想作风端正,工作作风踏实,敢于坚持原则,坚持按章办事。自觉接受组织和群众监督,重大事项集体讨论,民主决策,坚持党政会签制度,做到廉洁行政。

  二、行政管理的工作

  1、深入推进标准化施工,从严格资质审核入手,配置精干高效的管理队伍,主抓过程控制落实,做到规范施工、标准作业;通过一系列激励措施,在外观成形、现场管理、形象建设等方面初见成效。

  2、注重创新管理,强调落实执行力,加强相互沟通,增强团结协作,搭建公平考核平台,扩大考核范围,有效激励调动广大员工的积极性,及时超额完成年度计划,责任成本得到较好的控制。

  3、安全上推进"一岗双责"、转变管控思想,激励全员参与,发挥群众安全员的作用,重在现场管控,及时排查、消除隐患;质量上坚持科学管理、数据说话,严格执行两级复核程序,科学分析决策,做到双重检查;通过大家共同努力,安全质量有序可控,杜绝重大责任事故的`发生。

  三、廉政建设方面

  通过对中纪委"五项规定"和《警钟长鸣》读本及公司相关文件的学习领会,在行政中对比自查,做到防微杜渐、警钟长鸣,及时矫正自己的工作方法。始终把自重、自省、自警、自励作为衡量和约束自己的重要标准,时刻警醒,时刻鞭策,生活上不追求奢侈豪华,不互相攀比,发扬艰苦朴素;工作中严格按程序和政策办事,自觉抵制不正之风;能够认真开展批评与自我批评,自觉接受组织和群众监督,力争做到清清白白做事,堂堂正正做人,树立和维护良好的自身形象。

  回顾过去一年的工作,在领导的支持下,在同志们的帮助下,认真履行职责,团结和带领大家为企业发展作出了应有的贡献,但也还存在不少的差距和不足,主要表现在:管理水平与现代企业发展需求有差距,新的管理制度有待引进。今后,我将进一步加强学习,扬长避短,扎实工作,在二处和集团公司的领导下,在全体员工的支持下,将圆满完成项目的各项任务指标,推进第二工程公司的发展再上新台阶。

  述职完毕,请各位代表审议!

  项目经理述职报告 9

各位代表:

  20xx年在集团公司指挥部、有限公司的正确领导和支持下,我作为行政管理负责人,团结带领班子成员,依靠全体员工的努力,在项目管理上取得了较好的成效,年度安排超额完成,员工收入稳步提高。现将一年来的我的工作状况向大家汇报,请代表们审议:

  一、政治思想学习

  一年来,主动参与中心组学习,参与并支持党组织开展的各项活动,遵守公司的规章制度,政治立场坚决;在工作中敬重领导,团结广阔干部职工,思想作风端正,工作作风踏实,敢于坚持原则,坚持按章办事。自觉接受组织和群众监督,重大事项集体探讨,民主决策,坚持党政会签制度,做到廉洁行政。

  二、行政管理的工作

  1、深化推动标准化施工,从严格资质审核入手,配置精干高效的管理队伍,主抓过程限制落实,做到规范施工、标准作业;通过一系列激励措施,在外观成形、现场管理、形象建设等方面初见成效。

  2、注意创新管理,强调落实执行力,加强相互沟通,增加团结协作,搭建公允考核平台,扩大考核范围,有效激励调动广阔员工的主动性,刚好超额完成年度安排,责任成本得到较好的限制。

  3、平安上推动"一岗双责"、转变管控思想,激励全员参加,发挥群众平安员的作用,重在现场管控,刚好排查、消退隐患;质量上坚持科学管理、数据说话,严格执行两级复核程序,科学分析决策,做到双重检查;通过大家共同努力,平安质量有序可控,杜绝重大责任事故的发生。

  三、廉政建设方面

  通过对中纪委"五项规定"和《警钟长鸣》读本及公司相关文件的学习领悟,在行政中对比自查,做到防微杜渐、警钟长鸣,刚好矫正自己的工作方法。始终把自重、自省、自警、自励作为衡量和约束自己的重要标准,时刻警醒,时刻鞭策,生活上不追求奢侈豪华,不相互攀比,发扬艰苦朴实;工作中严格按程序和政策办事,自觉抵制不正之风;能够仔细开展指责与自我指责,自觉接受组织和群众监督,力争做到清清白白做事,堂堂正正做人,树立和维护良好的自身形象。

  回顾过去一年的工作,在领导的支持下,在同志们的帮助下,仔细履行职责,团结和带领大家为企业发展作出了应有的贡献,但也还存在不少的'差距和不足,主要表现在:管理水平与现代企业发展需求有差距,新的管理制度有待引进。今后,我将进一步加强学习,扬长避短,扎实工作,在二处和集团公司的领导下,在全体员工的支持下,将圆满完成项目的各项任务指标,推动其次工程公司的发展再上新台阶。述职完毕,请各位代表审议!

  项目经理述职报告 10

尊敬的各位领导同事们:

  我是立宇国际家居建材综合体一期工程项目经理xx,现目前工程已达到基础验收节点,我的职责是完成公司下达的各项任务和履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来,主要负责项目的工期,质量,安全等项目管理。在公司领导的支持和同事的帮助下,我认真履行自己的职责,突出施工生产管理,以提高队伍素质为重点,以强化管理为手段,抓好项目管理工作,支持党组织抓好思想政治工作和党建工作,加强自身的道德品质修养,使我项目部员工的思想政治素质不断提高,管理工作不断进步,较好地完成了各阶段施工生产任务。

  根据“建筑施工项目经理质量安全责任十项规定”,我已逐条进行自查:

  一、我已按规定取得相应执业资格和安全生产考核合格证书,且在岗履职,未违反规定同时在两个及两个以上的工程项目担任项目经理。

  二、我对工程项目施工质量安全负全责,且建立质量安全管理体系,配备专职质量、安全等施工现场管理人员,落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。

  三、我严格按照工程设计图纸和技术标准组织施工,未偷工减料;我已组织编制施工组织设计,已组织制定质量安全技术措施,已组织编制、论证和实施危险性较大分部分项工程专项施工方案;已组织质量安全技术交底。

  四、我已组织对进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等进行检验,未经检验或检验不合格,不得使用;已组织对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行取样检测,送检试样未弄虚作假,未篡改或者伪造检测报告,未明示或暗示检测机构出具虚假检测报告。

  五、我已组织做好隐蔽工程的验收工作,已参加地基基础分部工程的验收;已在验收文件上签字,未签署虚假文件。

  六、我已在起重机械安装、拆卸,模板支架搭设等危险性较大分部分项工程施工期间现场带班;已组织起重机械、模板支架等使用前验收,未经验收或验收不合格,不得使用;已组织起重机械使用过程日常检查,未使用安全保护装置失效的起重机械。

  七、我已将安全生产费用足额用于安全防护和安全措施,未挪作他用;作业人员已配备安全防护用具;未使用国家明令淘汰、禁止使用的危及施工质量安全的工艺、设备、材料。

  八、我已定期组织质量安全隐患排查,及时消除质量安全隐患;已落实住房城乡建设主管部门和工程建设相关单位提出的质量安全隐患整改要求,在隐患整改报告上签字。

  九、我已组织对施工现场作业人员进行岗前质量安全教育,已组织审核建筑施工特种作业人员操作资格证书,未经质量安全教育和无证人员不得上岗。

  十、施工现场无质量安全事故,我已积极组织开展应急救援演练。

  加强安全管理工作,做到生产无事故,无死亡、重伤、火灾和坍塌以及重大设备安全事故,为了完成目标项目安排了专人负责安全管理,从工人进场的安全教育抓起到给每位工人进行安全交底、班前安全教育等每一项工作逐步落实。项目部要求所有管理人员参与安全管理,所有管理人员特别是分项主管工长要做到跟踪管理,只要有工人在现场作业就必须有管理人员现场监控,并且每天安排安全值班人员,以确保夜间施工、吃饭间隙、休息时间内发生安全事故。坚持“以人为本”的理念和“安全第一、预防为主”的基本方针,加强对施工现场的'监督检查力度,做到常抓不懈,警钟长鸣;对施工人员、施工机具操作人员、起重机械驾驶人员等加强安全教育,强化全员安全意识;切实落实安全生产责任制,保证了本工程安全管理工作的平稳运行。

  积极采取的措施,精心组织、精心管理,进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制。通过立宇国际家居建材综合体一期工程的施工生产实际,进一步完善安全、质量等管理体系,建立安全月检、周检制度及整改制度。项目部设立三名专职安全员,将安全工作提高到了前所未有的高度。

  继续加强现场文明施工管理,专门进行文明工地建设相关工作,保持工地卫生清洁,使道路干净畅通。各种设备物资标识齐全,堆放有序。

  项目部定期组织进行安全、有关方面的检查与总结,总结成功的经验和存在的不足,成功的加以推广,不足的采取措施防止再犯,使工作在一个良好的循环状态中前进。保安全,全面细致,人性化的管理,以人为本,有制度、有落实,人人重视安全,人人实施安全。

【项目经理述职报告】相关文章:

项目经理的述职报告02-15

it项目经理述职报告03-19

物业项目经理述职报告11-09

项目经理述职报告优秀10-19

建筑项目经理述职报告06-27

项目经理述职报告结尾04-28

关于项目经理述职报告10-25

物业项目经理述职报告12-05

工程项目经理述职报告02-16

项目经理述职述廉报告05-27