管理技能培训课程心得体会

时间：2022-07-10 10:41:44 培训心得体会我要投稿

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管理技能培训课程心得体会

　　参加完两天的管理技能培训课程，收获颇丰。虽然都是一些基本的管理技能，但是很大程度上而言，基本的就是根本的。按照课程的框架，记录一下自己的心得。

管理技能培训课程心得体会

　　一、关于管理和管理者

　　· 关于“管理”：管理就是界定企业的使命(确定目标?)，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任，而激励与组织人力资源是领导力(如何实现目标?)的范畴，二者的结合就是管理。(附：一些关于管理的其他定义。1、管理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程;2、让别人做事的艺术;3、利用他人来完成组织目标;4、管理就是决策;5、如何集众人之力达成企业使命。)

　　· 关于“管理者”：在一个现在组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以达成的成果，那么他就是一位管理者。

　　· 关于“效率与效果”：1、效率：正确的做事(把事情做好);2、效果：做正确的事(把事情做对)。企业的使命是效果，依赖于顾客价值的实现，关注于企业的外部;激励和组织是效率，关注与企业内部。明确效率和效果的差别，提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。

　　· 关于“专家和管理者”：专家提高效率;管理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点显然不同。

　　· 关于“管理者要素”：1、关注效果;2、为组织做出贡献;3、承担责任。管理者必须时刻自问：我的工作队实现组织目标起到什么作用?对公司目标实现产生了哪些实际的贡献? 主管的责任是带领大家去完成具体的工作事项。如果一个人只关注自己做了什么，那么他只能是一名员工，而绝非管理者。

　　· 关于“能力类型”：概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力(设定目标，画饼)、决策能力、判断能力;人际性能力对于任何角色都始终重要;技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而忽视概念性能力，则是专家型发展路线。

　　二、关于计划

　　1、笔记

　　· 忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”

　　· 制定计划的好处：1、明确目标;2、安排和协调人力资源;3、更充分的利用资源;4、加强对任务的控制;5、增强团队的工作效能和士气。

　　· 不愿意制定计划的原因：1、计划过于复杂;2、计划缺乏灵活性;3、制定计划浪费时间和精力。

　　· 制定计划的过程：设定目标--统筹规划(时间、人选、程序)--充分传达。有计划但不传递等于没有计划。你必须让你的下属知道并了解你的计划，这样有利与计划的顺利执行。在传递计划的过程中需要不止一次的传递，要反复多次，知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。

　　· 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标，1、企业/部门的绩效(效果)在哪里?2、谁是你的顾客(可以是内部的，也可以是外部的)?3、顾客需要的是什么?

　　· 关于“顾客价值”：顾客购买的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购买的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或服务。因此，作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么?重要性如何?可替代性如何?等等问题。

　　· 目标设定的SMART原则：SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED

　　· 统筹规划：1、时间--合适开始?何时完成?;2、地点--在哪里工作?3、人选--谁是完成任务的最佳人选?4、标准--怎样衡量结果?5、程序--怎样完成工作?

　　· 传达计划：1、说明计划的好处;2、让员工参与计划的过程;3、激发员工的行动;4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。

　　· 制定计划7因素：1、目标--要到到什么样的预期结果?2、时间--合适开始?何时完成?;3、地点--在哪里工作?4、人选--谁是完成任务的最佳人选?5、标准--怎样衡量结果?6、程序--怎样完成工作?7、传达--怎样向有关人员传达计划?

　　· 做计划的技术和方法：SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR(MS) / CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ S.P.预测 / -滚动计划法 / 360度 / MB0 / PEST / 5'FORCE 注：技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决(更多地关注组织外部)。用SMART原则和领导谈判，想清楚5个问题是否有答案了?在5W2H方面是否达成了一致。管理工作的核心是沟通(人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通)，而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。

　　2、心得

　　· 做计划要看具体项目的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没有标准。

　　· 计划本身不能是绝对死的，计划本身要预留弹性的空间，应对变化。如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：如果我们这么干了，竞争对手如何应对?合作伙伴如何反映?组织相关部门如何反映?

　　· 概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件

　　· 做计划不是做加法，做计划要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。

　　· 计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义，计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。如果计划与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。

　　· 计划本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而计划不同。正如兵法所言，打仗的办法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过程。

　　· 对未来的假设是做计划的基础，计划基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。

　　· 计划是思考的工具，而不是最终的目的。这里的思考，指的是前瞻性的思考。

　　· 目标可在石头上、计划写在沙滩上。目标本身要明确，计划可以很灵活。

　　· MRKEETING 的工作关注的是趋势性问题。

　　· 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。

　　· 管理工作总必须分清：什么是技术性问题?什么是沟通性问题?

　　· 不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。

　　· 知识性社会，选择性大大增加，但机会成本也大大增加。这需要勇气去权衡和决策。变化越快，越使人容易迷惑，计划也就越重要。

　　· 设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做计划的。

　　· 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：外部明确目标，内部提高效率。

　　· 时刻明确你的顾客是谁?顾客需要什么?提供产品(服务、工作)背后的价值给顾客。

　　· 计划的不是工作。计划的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。

　　· 团队成员的多元化和想法的差异，更体现出沟通的价值和重要性。

　　· 让执行者参与到计划中来，会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于知识型组织而言。

　　· 计划是工具，不是目的。(计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。)

　　三、关于行动和检查

　　1、笔记

　　· 救火不是一个有效的管理方法。对组织资源的占用;降低整个部门的工作效率;容易养成修补的工作习惯。

　　· 管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。

　　· 避免频繁的救火：凡是以预计则不劳;科学周密的计划;关键项目要有应急预案;严格过程控制，防微杜渐;加强自我的时间管理。

　　· 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的(尽量避免扩大)，重视重要而不紧急的(加大投资)，避免不重要且不紧急的(尽量避免)，尽量减少不重要且紧急的(彻底消除)。

　　· 一天的计划：把今天要做的事情写在一张纸上;确定这些事情的优先顺序;按照优先顺序做完一件再做第二件。

　　· 抓而不紧，等于不抓。

　　· 计划和行动的完整周期PDCA：PLAN--DO--CHECK--ACT 对应四个原则：标准、及时、反馈、调整

　　· OGSM: Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)

　　2、心得

　　· 关于顾客抱怨：顾客抱怨是表面现象，根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。我们重视产品和服务质量，却很少重视员工满意度。客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。案例：海底捞火锅。

　　· 把事情分为三类：必须亲自做的、可以做的、别人做的。

　　· 日清管理(重要而紧急的事情)，日高管理(重要而不紧急的事情)

　　· 集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。

　　· 要学会拒绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。当然，要注意技巧。

　　· 时间管理的本质不是管理时间，而是管理消耗时间的事情，是自我的管理。做时间主人而非奴隶。

　　· 把员工培养成优秀的人，强将手下无弱兵。

　　· 管理体系越完备，容易让管理者关注内部的持续改进，但忽略了外部。

　　· 军队的执行力之强，关键在于布置了检查。

　　· 对于下属而言，他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种情况，有规律性的随机抽查是很好的管理方法。但必须要有规律!

　　· 检查和反馈的目的在于改进，而不是挑毛病。目的在于帮助员工成长，为员工提供改善工作的信息。慎用惩罚，不要把惩罚与绩效结合太紧，否则适得其反。

　　· 管理三重境界：不知己不知时--知时但不知己--知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。

　　· “紧迫感”不等于“效率”

　　· 由简入奢易，由奢入简难。

　　· 从重要的事情开始做，而不是从自己喜欢的事情开始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。

　　· 一次性把事情做到位，避免修补，产生“胶水效应”

　　四、关于授权

　　1、笔记

　　· 授权的好处：1、对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力;2、对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间;3、对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效。

　　· 领导者为什么不授权：1、缺乏信任;2、领导者自己可以更快更好的完成工作;3、不愿意冒授权的风险;4、没有合适的人选;5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;6、缺乏自信;7、过大的权力欲望和控制欲望

　　· 不宜授权的任务：1、不可替代的任务;2、时间紧迫的任务;3、没有人选的任务;4、风险太大的任务。

　　· 宜授权的任务：1、员工易上手的任务;2、领导者很熟悉的任务;3、目标较为明确的任务。

　　· 绩效=能力×意愿

　　· 授权的七大原则：1、权利要与责任相符，避免下级有责无权;2、授权要有层次，避免越级授权;3、授权要给予适当协助，避免放任自流;4、授权要注意节奏，避免授权速度太快;5、授权要避免你授权，逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑，这样下属就会等着你的考虑。而是和下属探讨，给出建议。);6、授权不等于弃权，要注意授权中的控制;7、授权不是授责，不能单单把责任交给下属。

　　· 管理者的权利来源于哪里?管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任!

　　2、心得

　　· T.I.G.E.R授权法

　　TASK SELECTED CAREFULLY

　　提高管理者工作效率;下属得到更多空间;为组织培养人才;考虑授权的风险。

　　INDIVIDUAL SELECTED CAREFULLY

　　是否有益于提高团队绩效;当前工作的饱和度如何;那些下属需要特别激励和挑战?他们会热情接受吗?;是否有能力在获得培训后胜任工作?

　　GROUP AFFECT

　　授权给错误的人，会影响和降低团队效率;授权时要公开宣布并说明原因;不要担心其他人认为的“得宠”，关键在于事实上的能力。

　　ENERGY NEEDED PERSONALLY

　　明白授权的必要性;不要以授权为理由而偷懒;澄清任务和目标;需与下属正式沟通，达成完全一致后方可;充分的交流时间是授权成功的前提之一。

　　REVIEW REGULARLY

　　通过提问题来了解被授权者的想法;只有真正了解之后才能进行纠正;目的不在于纠正，而是让被授权这更好更快的成长。

　　· 管理者的职责是帮助下属思考，而不是帮助下属做事。

　　· 看看《别让猴子跳回到你的背上》这本书

　　· 政府和事业单位的现象是：流水的领导，铁打的兵。

　　· 雇佣一个人要雇佣一个人的全部，包括手、脑、心。手用来劳动，脑用来思考，心则会体现出忠诚。

　　五、关于指导

　　1、笔记

　　· 为什么员工不愿意接受你的指导?1、意愿问题;2、目标不清楚;3、能力问题;4、资源问题

　　· 给予指导的六个步骤：1、阐述情境;2、正确发问;3、仔细聆听;4、反馈指导;5、及时跟进;6、认可员工绩效。

　　· 指导的最佳时机：1、员工接受新挑战(有意愿);2、授权之后;3、工作检讨时;4、情况困难时;5、下属请教时。

　　· 有效提问的GROW原则：GOAL目标+REALITY现实+OPTIONS可能性+WARP-UP意愿

　　· 倾听的五个层次：忽视;假装听;选择性倾听;留意的听;同理心倾听

　　· 倾听的艺术：要耐心地听完整;认同与鼓励;反馈与确认;避免批判;理解与换位思考

　　· 指导的形式：书面指导;口头指导;书面结合口头;实际操作

　　· 指导的4C原则：慎重思考CONSIDERATE;清楚CLEAR;明确CONCISE;完整COMPLETE

　　2、心得

　　· 指导下属，而非是教育下属。管理者的责任在于取得绩效，教育人的事情交给上帝去做。

　　· 指导下属不是为了指导别人而指导，更不是为了证明自己的正确和别人的错误。指导下属是为了让下属取得更好的绩效，帮助员工成长。

　　六、拟定绩效期望

　　1、笔记

　　· 制定有效的绩效目标

　　· 以岗位说明书为基础

　　· 以公司和部门的绩效目标为依据

　　· 协助员工确定自己的绩效目标

　　· 确定员工的目标是否给公司带来回报

　　· 写上确定员工的绩效目标

　　· 协助员工制定达成绩效目标的工作计划

　　· 制定岗位说明书的原则

　　· 强调责任、简单明了、切合实际、定期检查

　　· 应该避免使用的词汇

　　· 足够的、几乎没有、大约、尽可能快、正当的、最小、最大、最好

　　2、心得

　　· 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那无所是事-无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中这充分显示了管理者的无能。妥善拟定进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事;让设备保持在一流状态，勤于保养，或者机器有故障时，能立刻修好也不是小事。最能激励员工绩效的，就是把内部管理事物处理得无懈可击，通过这些活动向员工展示管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

　　· 最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。

　　· 绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处。重点必须放在一个人的长处上--放在他们擅长做什么而不是不能做什么上。

　　· 识人所长、用人所长、容人所短

　　七、传达绩效期望

　　1、笔记

　　· 关于完美主义者：工作热情饱满、尽职尽责;用于钻研、锲而不舍;较强的组织能力;道德高尚，诚实可信;具备奉献精神;对自己要求严格，对别人也要求严格;对信仰、配偶等非常忠诚，家庭一般较幸福;做决策时比较犹豫，怕错误，怕失败，需外界力量的促进;事必躬亲，不放心，注重细节;对大局的判断稍显弱;谋而不断;非常在意别人对自己的看法;容易不满和挑剔;更高的要求标准;有嫉妒心;以礼相待，注重规则。

　　· 完美主义者需要注意以下关系：个人目标和组织目标;自我强迫和强迫他人;压力与挫折感;极端的思维方式;低效率的工作方式。

　　· 积极的批评：有效的提问，把消极影响转化成积极影响，目的在于给出建议，而不是强调错误。

　　· 探寻的方式：质疑型探寻;建议型探寻;欣赏型探寻;尽量避免质疑，强调建议和欣赏。

　　· 表扬的艺术：具体;及时(激励要及时);寄希望与表扬中;受经验于表扬中;个人行为和组织认可

　　2、心得

　　· 对过去的工作了解太多会阻碍自己今后的发展

　　· 汉堡式沟通方法：倾听--肯定--指出不足--解决办法--及时

　　· 避免思维定势和固化工作模式(这个一般都是不自觉的行为，需要特别的注意和反思!)，提高主动性和创新性

　　· 避免质疑型探寻，增加建议和欣赏型探寻。沟通是尽可能避免“但是”，把“BUT”转换为“AND”

　　· 界定紧急情况，灵活解决方案

　　· 帮助员工建立起一个领导者的愿景，把愿景传达给团队中的每个人。给员工更多的参与机会，以培养他们的管理者的愿景。

　　八、有效沟通