测测你最强的潜质是什么

时间：2023-04-02 21:24:48 心理测试我要投稿

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测测你最强的潜质是什么

　　我们自身有什么潜质是我们一直很好奇的事，那么想知道的同学们们快来测测你最强的潜质是什么吧!测测你最强的潜质是什么是小编想跟大家分享的，欢迎大家测试。

　　你是砧板上的一条鱼，刀子正向你挥来，眼看你将成为生鱼片，如果你想保命，你会怎样求救呢?

　　A、“我家上有老下有小。”用这样的话博取对方的同情的哀求战术。

　　B、“你放了我，我会献上龙宫里的宝物。”的交易战术。

　　C、“杀了我，你肯定会后悔的。”的威胁战术。

　　测试结果分析：

　　A、“我家上有老下有小。”用这样的话博取对方的同情的哀求战术。

　　故意装可怜，博取对方同情心，是引起对方恻隐之心的战术。你感情细腻，能够敏锐地感受到对方心情的变化。你有从平常的事物或素材中，提炼打动别人、安慰别人的东西的能力。你能通过自己坚持不懈的努力来创造感动别人的东西，这就是你的潜质。

　　B、“你放了我，我会献上龙宫里的宝物。”的交易战术。

　　“这么做，对你也有好处”，这是一种勾起对方的欲望和私心的交易战术，只有胸有成竹的人才能实施这种战术。你有“只要干就一定可以成功”的积极乐观的自信，无论在哪个领域，你都想出类拔萃。通过在脑海里描绘自己的成功者形象来激励自己，你可以把这种想法变为现实。你能成为一个让人羡慕的人，这就是你的潜质。

　　C、“杀了我，你肯定会后悔的。”的威胁战术。

　　这是一种威胁对方回遭报应、使对方屈服的战术。你明白自己拥有的能力，如果你对自己的能力没有自信，是不可能采取这种战术的。事实上，你拥有挑战困难、摆脱逆境的强大力量。你能成为一个动员众人，给他们带来影响力的人，这就是你的潜质。

　　延伸阅读：

　　潜力比能力更重要

　　优化聘用流程

　　第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢?

　　作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。

　　我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。

　　根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

　　好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

　　洞见：收集并准确理解新信息的能力。

　　参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

　　决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

　　那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

　　比较恰当的提问方式：

　　•如果有人顶撞你，你会作何反应?

　　•如何让团队中其他成员发表意见?

　　•如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?

　　•如何建立学习型组织?

　　•如何了解未知的领域?

　　提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

　　领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

　　相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。

　　防止员工流失

　　一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。

　　丹尼尔•平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

　　当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。

　　组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事)，以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。

　　横向拓展

　　最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。澳新银行(ANZ)的分行遍及33个国家，约翰森•哈维(Jonathan Harvey)是澳新银行的人力资源高管，他说：“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”

　　我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。

　　最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。

　　将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才;横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。

　　那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢?再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。

　　地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚，把集体放在个人之上;充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。

　　你还应该注意哪些特质

　　尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。

　　智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。

　　价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。

　　领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。

　　1.战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。

　　2.市场洞见:对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。

　　3.结果导向:具有明确改善关键业务指标的责任心。

　　4.顾客影响力：有服务顾客的热情。

　　5.合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。

　　6.组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。

　　7.团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。