感觉身体被掏空

时间：2020-10-26 14:43:59 心理学与生活我要投稿

感觉身体被掏空

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　　公司认可比钱更重要

　　长期以来，经济学家一直在研究人力资本，它被认为是生产效率提高的驱动力。人力资本是一个人所拥有的智慧、经验和教育的总和。因此毫不奇怪，拥有更多人力资本的公司往往更加出色。然而，许多关于人力资本的研究都忽略了社会资本——在这里，社会资本是指一个组织的员工的社会连接和社会网络。

　　过去人们通常假设，员工的生产效率只取决于他的聪明才智和努力程度，这种假设遮盖了如下事实：只有在一个人能够通过自己与群体内的其他人之间的社会连接强化自己的聪明才智时，他的智慧才能得到充分发挥。从根本上说，社会连接就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。在小微企业和专门致力于创新的创业公司中，情况尤其如此。

　　3万奖金不如一颗星星

　　最近的一项研究结果表明，人们确实非常渴望在自己的工作场所获得一定的地位、得到他人的认可，即使这些并不一定给人带来现实的回报。这篇研究论文的标题本身就很能说明问题:“为一颗金色的星星支付 3 万美元”。在这项研究中, 经济学家伊恩·拉金抓住了一个非常难得的机会：一家企业软件供应商采取特别的激励制度，能够把他人的认可与奖金清晰地区分开来。

　　某些公司对年终销售业绩排名前10%的员工表示认可的方法是，让他们成为“总裁俱乐部”的成员，不过，这只是一种荣誉，并不会带来多少实实在在的好处。而作为拉金的研究对象的那家公司的做法却是这样的: 让公司 CEO 向全体员工群发邮件，让大家知道这些“先进人物”都是谁，并在他们的名字和办公文具上印上一颗金色的星星，然后再组织他们一起到某个美丽的小岛上度假(假期共三天,市场价值为2 000美元)。

　　根据这家公司的规定，有机会进入业绩榜前 10% 的销售人员在每年的最后一两个月都会面临一个两难抉择。如果他们将所有在手交易都在本年度内完成，那么他们进入“总裁俱乐部”的机会就将大大增加。但是,这样做代价不菲——他们能够获得的佣金(提成)可能会少很多。该公司设定了一个累进型的佣金提取规则：销售人员当季销售业绩越高，佣金率越高。

　　这样一来，在淡季行将结束时，拥有一批在手订单的销售人员的明智做法是，延迟确认销售收入，等到下一个季度再把这些销售收入与该季度的正常销售收入合在一起，那么他们最终就能得到更高的佣金。事实上，那些没有多大机会进入“总裁俱乐部”的销售人员正是这样做的。但是，这也就意味着有机会进入“总裁俱乐部”、获得“金星”荣誉的销售人员面临着一个两难选择：是在本季度完成所有销售并获得公司上下的认可和尊敬，还是将销售推迟到下一季度完成并赚得更多的钱?

　　真实数据是，在面对这一两难选择时，68%的人选择立即确认销售收入，以确保自己能够进入“总裁俱乐部”。但是，这样做意味着他们放弃了大约27 000美元的佣金收入(这远远超过了三天假期的价值)。这些销售人员的年薪与佣金收入的总和的平均值大约为 15 万美元。换句话说，为了获得一个荣誉称号，这些销售人员愿意付出总薪金中约20%的收入。面对这种结果，大部分销售人员都觉得自己做出了正确的选择，其中一位销售人员是这样说的：“为了得到那颗金星,我付出了 20000 美元,但它是值得的。”如果一个不明原委的人听到这种说法，他可能会认为这些销售人员没有说出真心话——他们只是在试图合理化自己这种非理性行为。但是我们都知道，知道自己的地位变高可以持续触发大脑的奖赏系统，自然就会明白他们这种做法其实是合理的。

　　让人感到自己的帮助是有用的

　　在一项研究对象是一所大学里的工作人员的实验中，被试的职责是打电话给校友，为本科奖学金筹集资金。这是一项非常困难的工作，因为大多数人通常都不希望自己被要求捐款的电话打扰。接到这种电话后，许多人都会不满地抱怨：“我已经交了 4 年学费了!难道这还不够吗?”然后直接挂断电话。因此,这些募捐者必须尽力想办法让潜在捐助者不会在短时间内挂断电话,这样才有可能说服对方捐款,在这个过程中，他们根本没有多少时间去考虑自己的努力的最终受益者是谁。

　　格兰特把所有募捐者分成了两个组，一个是控制组，一个是实验组。当属于实验组的募捐者正在工作时,格兰特让一位受益者(一位本科奖学金得主)出其不意地去工作场所拜访他们。这次探访时间很短——仅仅持续了5分钟。探访结束时，主管走了进来，并对这些募捐者说:“请记住,在你们打电话的时候,他就是在你们的支持下才能来到这里读书的。”

　　你可能会认为，这种探访最多只能使募捐者在短时间内“感觉良好”，从而带来一定的.正面影响;但是这种影响不可能持续很久,也许能维持一天就已经很不错了。但是,格兰特的研究结果证明,这种猜测是错的。为了检验这种探访的影响,格兰特设法拿到了所有募捐者在这次探访前的周业绩数据和探访一个月后的周业绩数据,并对两者进行了比较。

　　结果表明，没有见过本科奖学金得主的募捐者(控制组)在两个时间段的工作表现几乎没有什么差别，他们用于打电话(试图说服潜在捐助者捐款)的时间以及争取来的捐款数额都没有什么变化;而接受过本科奖学金得主探访的募捐者(实验组)在两个时间段的工作表现则完全不同。格兰特的统计显示，在探访后一个月的那个星期,他们用于打电话的时间比探访前的那个星期增加了142%,争取到的捐款更是足足增加了171%!

　　老板也要有社交能力

　　关于这一点，你可能会提出疑问：社交技巧真的是一位领袖取得成功的重要条件吗?如果真是这样，那么为什么很少看到有人因为自己出众的社交能力而被选为“老板”的现象?

　　第一个问题很容易回答。领导者的社交能力对团队的成功有着非常重要的意义。领导力研究专家约翰·曾格向数千名员工发放了问卷，要求他们对自己老板的领导力进行打分。曾格发现，当他根据受访者的打分完成了对老板的分类——“伟大的老板”(前20%)、“不错的老板”(中间60%)和“差老板” (最后20%)后，就可以相当准确地预测这些老板背后的企业的各种绩效指标了, 包括利润、员工满意度、营业额以及客户满意度,等等。

　　曾格提出了一个人想要成为伟大的领导者所不可或缺的五大“领导能力”：个人能力、注重结果、强大的人格、领导组织变革的能力和人际交往能力。曾格还阐述了怎样才能将不同的领导能力结合起来,提高整体领导水平。他发现, 如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来,领导者就有机会展现出最高的领导艺术。

　　曾格发现，即使员工对某位经理“注重结果”这种领导能力(即一个人能够把事情非常有效地完成的能力)的打分非常高,这位经理的总分排名进入前10% 的机会仍然会相当低(只有 14%)。然而,如果除了“注重结果”这项能力的得分很高之外,这位经理“构建良好人际关系”的能力的得分也很高，那么他最终被评定为“伟大的领导者”的可能性就会立即飙升到 72%。

　　从根本上说，这是因为社交能力能够大幅提高其他能力的价值——社交能力强的领导者能够很好地处理员工的社会反应和情绪反应。当员工未能恰当地完成自己的工作时，领导者纠正他们的方式表现出很大的差异性。社交能力强的领导者会用体谅、支持性的方式进行纠正;而其他领导者则可能会用非常生硬的方式进行纠正,从而令员工觉得被否定、被拒绝,使得他们失去了衷心改正的意愿，甚至可能影响其未来工作的积极性。高超的社交能力可以保证老板利落地走过钢丝,全无高空跌落之虞。

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