如何提高管理效率

时间：2022-12-01 13:27:11 销售心理学我要投稿

如何提高管理效率

　　管理效率是一个企业很看重的部门，高的效率能让企业花最少的钱而获得最大的利润，那么热利提高管理效率呢?

　　清晰产权的界定

　　只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。产权包括四种权利：

　　一、占有权，这决定了企业的所有制;

　　二、使用权，所有者可以根据意愿，在法律的限制范围之内来使用财产;

　　三、转让权，产权可以通过市场进行交易;

　　四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。

　　产权清晰要做到以下几点：

　　一、有明确的所有者。

　　二、股权要多元化。股份制企业是现代经济中的主要形式，多元化的产权有三个好处：

　　一能把企业做大，

　　二能减少企业风险，

　　三有利于实现民主决策，避免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。

　　比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策都是由福特的创始人亨利。福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。

　　三、股权要相对集中。股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。

　　建立公司治理结构

　　治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容：

　　第一、决策机制。公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来进行。外部董事或独立董事要满足三个条件：

　　一、不拥有本公司的股份;

　　二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系;

　　三、和公司没有股份关系。

　　独立董事在公司的决策中起到以下作用：

　　一、代表和维护中小股东的利益;

　　二、协调各个股东之间的关系;

　　三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。

　　第二、经营权和所有权的分离。所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人控制的倾向，即董事会聘请的经营管理人员控制了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。如果所有者的'权力失控，公司由内部人控制，就会产生风险。康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。在康柏的发展过程中，股东与总经理产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，但是总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的发展。所以，所有权和经营权分开后，股东一定要控制所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。

　　第三、公司内部有效的管理体系。管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他制度工人也不会放在心上，整个制度就成为形式。所以，制度制定出来之后就一定要执行，如果无法执行就直接取消。

　　用激励制度消减机会主义

　　要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。

　　现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。

　　各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。

　　这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。

　　这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。

　　拓展：提高企业的管理效率的方法

　　企业的主要目标是达成良好的绩效，而效率和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效率与策略的运作方式并不相同。企业能在竞争中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。策略回答的问题是解决企业如何获得核心竞争力的问题。无论书本上如何解释企业核心竞争力，都会同意这样一个简单的解释，即企业核心竞争力可以用两个标准衡量：一是你的产品不可替代;二是你的方式别人无法模仿。

　　效率回答的问题是解决企业如何获得系统能力的问题。对于系统能力似乎无法用简单的方式来解释，我力求可以简单描述，系统能力是指企业在数百项活动之后，能够比同行更加有效。从策略的角度来看，策略是让企业更充分地利用资源，运用资源在竞争中获胜是策略的精髓，因此企业策略的活动意味着企业需要选择哪些活动，以及如何进行这些活动以使企业具有差异性。而从效率的角度来看，效率使企业组织中的各个要素很好地协同起来，以及如何获得更高的产出。

　　策略与效率各自贡献自己的价值。提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。前者可以称之为策略的贡献，后者可以称之为效率的贡献。所以不能够因为企业的产品取得好的收益，就简单地认为是效率所导致的成本的贡献，也许是源于价值提升的策略贡献。而当无法在市场上提升价值的时候，在内部提升效率就是最为关键的;策略;了，因为此时成本会成为至关重要的竞争要素。

　　企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此，效率意味着，企业进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。

　　在一个企业外部不容易获得增长的市场环境中，管理效率的差异是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

　　整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是管理效率上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。

　　在有新技术、新材料或新管理方法问世后，创造管理效率的区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的管理效率，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获实质的改善。至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何改善管理效率。通过类似全面品管、时间竞争、标杆学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。

　　为了不落在同行变化之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织，但是他们却忘了这一切追求管理效率的努力，反而会导致管理成本的增加。

　　很少有企业能长期以管理效率为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实践会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料以及以更卓越的方式满足客户需求。越具备通用性的解决方案，扩散的速度也越快。

　　当环境变得越来越不确定的时候，每个企业面对的问题都是一样的。尽管这种竞争引发管理领域相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。当遭遇到2008年金融危机，2011年地震海啸，整体来说汽车行业的利润在持续下降，丰田公司一如既往地具有管理效率，甚至超越于之前的管理效率，依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位损失了。究其原因，就是没有找到全新的价值策略，而仅仅依赖于管理效率的贡献。

　　经过30年在管理效率上的长足进步，持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中。逐渐地，让管理效率取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，成本压力又在上涨，而牺牲了企业长期增值的能力

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