冲突是怎样为团队中的成员带来好处的

时间：2022-11-18 09:59:31 销售心理学我要投稿

冲突是怎样为团队中的成员带来好处的

　　团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。以下是小编为大家整理的冲突是怎样为团队中的成员带来好处的，供大家参考。

　　以往对团队任务冲突的关注主要是什么时候任务冲突会破坏或者有助于提高团队绩效，本文作者对团队冲突概念进一步细化，描述了这样一种现象：团队中仅有少数成员感知到了高水平的任务冲突，而大多数感知到的任务冲突较低——一种积极的任务冲突偏度。作者证实了这种积极任务冲突偏度会通过团队反思沟通对团队绩效产生积极影响。

　　1：任务冲突是什么?影响有哪些?

　　A：任务冲突描述了对任务有关的想法或者完成任务目标的方法意见不一的程度。任务重塑也会带来积极结果，原因如下：任务冲突促进对任务的深度思考，促进了想法产生、决策的理解与承诺。任务冲突带来会带来消极团队结果，原因是：任务冲突会带来认知超载(cognitive overload)、人际冲突、团队成员之间的压力。最近的一项元分析(De Wit et al., 2012)证实了团队任务冲突的双刃剑效应。

　　2.除了上述解释机制，还可以从什么视角出发来解释?

　　A：任务冲突正反影响效果对理解任务冲突的角色提出了很大挑战。作者提出了新的解释视角。以往对团队任务重塑的理解是基于团队成员感知到的团队任务冲突水平是相似的，通过团队成员加总平均的方式来计算。但越来越多的研究开始质疑团队所有成员是否以同样的方式理解、体验团队过程，并认为团队成员之间的感知与行为变异能够为团队绩效提供额外解释力。这需要突破以往团队任务冲突的计算方式，以一种非线性或更复杂的方式来处理个体层次向团队层次数据的汇聚。Jehn等(2010)发现团队内成员任务冲突感知的非对称性相比于团队内成员冲突感知均值更能预测团队绩效。作者在非对称基础上更近了一步，考察偏度对团队绩效的影响，偏度(负偏)冲突是指团队大多数成员团队冲突感知相对一致，而少部分成员冲突水平很高。例如在一个5个人的团队中，3-4个人任务冲突感知很低，而1-2个人任务冲突水平很高。

　　3：任务冲突偏度与少数派异议(minority dissent)有什么不同?

　　A：少数异议是指少数成员公开反对大多数提出的任务想法与任务程序，其两个基本假定是：少数派和多数派意识到了他们的观点差异;少数派积极提高他们的地位来影响多数派。而任务冲突偏度：大多数人有较低的任务冲突感知，他们并不必然指导少数人有高的任务冲突;少数人可以有不同的观点，不一定要去向多数派推销自己的观点。因此，任务冲突偏度只是团队成员任务冲突感知的分布，并为描述团队成员意识到这种差异。

　　4：积极团队任务冲突偏度对团队绩效的影响逻辑是什么?

　　A：积极团队任务冲突偏度情况下，团队冲突不会扩散到其他类型冲突，更容易促进深度信息加工。在多数人冲突感知较低，少数人感知较高时，不管整体的团队冲突水平多高，团队中感受到高任务冲突的人一般是团队中地位较低的人，他们更会去以一种小心、合作、带有政治敏感性的方式来表达不同的观点。这有助于团队更加开发的、有效率讨论任务，这些讨论更多的是建设性的争辩。

　　5：积极团队任务冲突偏度对团队绩效影响的过程机制是什么?

　　团队成员的认知结构会影响团队沟通力度与沟通过程。在想法与态度上的团队成员异质性与团队信息共享与加工正相关(Zohar & Tenne-Gazit, 2008)。在这个过程中，团队反思沟通(team reflective communication)最为相关。团队反思沟通会促进新想法产生，个体会质疑候选方案背后的假设，促进发散性思考，提高团队决策质量进而提高团队绩效。在积极团队任务冲突偏度情境下，少数人会以建设性、小心的方式表达他们的观点，这有助推动团队考虑替代性观点，当团队成员考虑不同观点时，会促进团队反思沟通的出现。因为团队中的大部分人感知冲突差异很小，有助于塑造团结、促进分享和评价不同观点(少数人提出的)的氛围，不用担心感到尴尬或被嘲弄。在此情境下，团队凝聚力更高，能够促进任务决策的执行。

　　6：积极团队任务偏度如何测量?

　　A：xi为团队成员的任务冲突感知水平，SD为团队任务冲突感知的标准差，X拔为均值。

　　7：研究设计中可以控制哪些变量?

　　A：作者控制了性别多样性、年龄不一致性、任务冲突均值、任务冲突标准差。

　　8：作者推荐的未来研究有哪些?

　　A：一是，不同的团队绩效测量方式可能对研究结论差生影响，有待进一步验证;二是，积极任务冲突偏度影响的时间跨度;三是，纵向研究验证;四是，研究积极任务冲突偏度中少数人的产生，可以考虑一些人格特征，如外向性、宜人性、目标导向或者研究团队人格结构作为前因或者调节的作用;五是，探讨积极工作任务偏度的稳定性;六是从社会网络的视角探讨任务冲突偏度问题。

　　9：本研究中有哪些测量工具可以推荐?

　　反思沟通：3个条目，Gibson and Vermeulen (2003)编制，典型题目“每个人都机会表达自己的观点”

　　团队任务冲突：3个条目，本文根据Jehn's (1995)改变，典型题目“团队中的人是否对团队任务有冲突性观点”

　　10：小编还有什么要交代的吗?

　　该文章为探讨个体层次数据聚合到团队层次提供了一个很好的视角，对深入理解团队运作过程很有帮助，国内学者也有学者开始探讨类似的问题。例如《心理学报》2016年第5期的一篇文章“团队异质性的平衡性对团队创造力的影”。此外，这一思路是否可以“挪用”到其他聚合型变量也是可以尝试研究和探讨的，例如团队内公平感知问题、团队成员交换、、员工对上级领导风格的感知偏度、LMX偏度等

　　团队冲突类型

　　从冲突的性质来看，团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有：冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

　　团队冲突产生原因

　　导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。

　　（1）资源竞争

　　组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

　　（2）目标冲突

　　每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的'目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。

　　（3）相互依赖性

　　相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。

　　（4）责任模糊

　　组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。

　　（5）地位斗争

　　组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。

　　（6）沟通不畅

　　团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。

　　管理方法

　　要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：

　　第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；

　　第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；

　　第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：

　　（1）交涉与谈判

　　交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

　　（2）第三者仲裁

　　当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

　　（3）吸收合并

　　当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。

　　（4）强制

　　即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。

　　（5）回避

　　当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

　　（6）激发冲突

　　具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

　　（7）预防冲突

　　具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

　　团队冲突的好处

　　（1）冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。

　　（2）冲突具有激励作用，可以带来竞争，唤起成员的危机感和紧迫感。

　　（3）冲突是团队变迁的源泉。

　　（4）冲突有时可以改善团队气氛。

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