如何化劣势为优势

时间：2020-09-02 16:37:16 销售心理学我要投稿

如何化劣势为优势

　　每个人都会有自己的劣势，那么你知道应该如何化劣势为优势吗?

　　怎样能化劣势为优势?

　　大约五十年前，恒美DDB广告公司接了一个很棘手的策划案：

　　为一种德国产的小型汽车打入美国市场。要知道，这之前美国人偏爱的都是大型的国内产汽车。然而，在广告播出后的短短时间内，那种德国产小汽车--大众旗下的甲壳虫，就摆脱了原来滑稽可笑的形象，一举成为了畅销车型。甲壳虫的成功大部分是依靠DDB公司优秀的广告策划。令人惊奇的是该广告策划的着手点：他们没有强调汽车的优点，如经济便宜或油耗小;相反地，他们把汽车的缺点暴露给消费者。为什么?

　　毫无疑问，这个广告打破了当时业内的常规做法。它直接告诉消费者，甲壳虫车不符合当时美国人对汽车的审美观。广告语是这样的，"丑只是表面的，它能丑得更久。"不难想象为何这样的广告语会吸引注意力，并受到大家欢迎。但这就能说明甲壳虫日后的畅销不衰吗?为什么这样的广告能卖掉如此多的甲壳虫?

　　因为提及商品一个小小的缺点能增加广告的可信度。接下来说到商品优点时，比如甲壳虫的经济实惠与节油，人们就更会相信所言属实了。

　　世界第二大汽车租赁公司-安飞士公司的座佑铭也有异曲同工之处，"安飞士，我们现在排第二，但我们在努力。(当你不是最好时，你必须努力)。"还有其它例子，如李斯德霖漱口水的广告：这种味道让你一天恨三次;还有欧莱雅，"我们不便宜，但你值得拥有。"

　　除了广告策划以外，还有很多成功运用该策略的案例。吉普·威廉姆斯(KipWilliams)做过研究，他发现，如果某方的律师向陪审团自暴案件不利点，而不是由对方律师揭露，陪审团则会认为该律师可信度高，最后做出的判决也更有利于他。

　　此外，想找工作的人也应注意，如果您的履历里全是优点，那您得到面试的机率就会变小;相反，那些勇于揭短的简历主人，获得面试的机会要高得多。

　　这种说服策略还能用在其它地方。当您的客户想对汽车进行试驾时，最好先告诉他这辆车的缺点，特别是客户不愿自己发现的那些缺点(如汽车后备箱的灯会闪，汽车不是很省油)，这会增加他对您和汽车的信心。

　　谈判桌上也能用到这样的策略。如果您的判断优势不高，但又希望对方能信任您，最好的方法是自己提出不足，而不是等他们从您口中挖出来。销售方面也是如此，如果您向某公司推销彩色复印机，但您的复印机在进纸张数上不如对手的产品，为了取得客户的信任，最好自己说出这个缺点。因为这样客户才更相信稍后谈到的机器优点。

　　值得注意的是，该策略的运用是有前提的，那就是产品的缺点要瑕不掩瑜。这就是为什么我们看不到这样的公司座佑铭，"虽然我们在JDPower&Associates调查中位列最差，但只要赢了那场人命官司，我们就会开始努力前进"。(注：JDPower&Associates是一家全球性的市场资讯公司。)

　　什么样的缺陷能打开人们的钱袋?

　　十七世纪的法国作家罗时夫科尔德(FrancoisdelaRochefoucauld)曾说过，"主动承认自己的小缺点，是为了让他人相信我们没有大缺点。"看来，他早就预测到了甲壳虫广告的成功。当广告巧妙地处理了甲壳虫车的不足之处时，留给我们的还有一个未解的疑惑：要选择什么样的小缺点来承认?

　　研究人员葛德·伯纳(GerdBohner)表示，为使这种带有两面性的说服策略更有效，在坦白缺点时，应用有中和作用的优点来补充。伯纳为一家餐馆设计了三种广告：第一种只宣传优点，如餐馆舒适的就餐环境;第二种在宣传优点的同时，加上毫不相关的缺点，如除了表示就餐环境舒适外，还指出该餐馆没有专用的停车场;第三种则在描述缺点后，再找出与缺点有联系的优势。如，虽然餐馆很小，但却很舒适。

　　结果，看了第三种广告的人自然而然把劣势和优势联想在一起(地方虽然小，但也正因为小，才会舒适)。虽然后两种广告都讲述了餐馆的优缺点，也都增加了顾客对餐馆的信任度，但最后一种广告让顾客对餐馆的评度最高。

　　研究表明，如果您只是想提高他人对您的信任度，那揭什么样的短都没错。但如果您还想提高他人对你们所谈之物的评价，如某个餐馆、商品或证明，那就要确保你请出的每朵乌云旁，都有一缕阳光与之相伴。

　　举个真实发生的例子：1984年罗纳德·里根竞选连任，有人担心他年龄太大不能胜任。在与对手沃尔特·蒙代尔的辩论中，里根承认自己年事已高，但他指出，"我想你知道的是，我不会拿年纪来说事儿。正像我不会出于政治目的，说我的对手年纪太轻，缺少经验一样。"蒙代尔听后报之一笑。

　　当然，在后来面对美总统竞选史上最大一次惨败时，蒙代尔可没能笑出来。

　　这样的策略也适用于销售。例如，您向新客户推销公司的新产品，和竞争对手相比，您的新产品有很多优点，就是价格比客户原来用的要高出20%。但您的产品在耐用性与维修成本上都占有优势，而且效率高，占地面积小。

　　根据上面我们所学的策略，在向客户坦白了产品价格较高这一事实后，您应补充说明能抵消其高价劣势的产品优点，而不是其它无关的优点。如，"虽然我们的产品价格高出20%，但它使用寿命长，维修成本也低，这完全能抵消高出的价格"--这样的补充更能说服客户考虑您的产品。但如果您说的是，"虽然我们的产品价格会高出20%，但是它效率高，占地面积也小"，那说服效果就要大打折扣了。所以，请您记住坦白缺点的同时，要补充一项能抵消其影响的优点。正如命运给我们一块柠檬，我们就应该榨杯柠檬汁，而不是苹果汁一样。

　　何时才是承认错误的最好时机?

　　2007年2月，总部位于纽约的捷蓝航空公司让数千名旅客滞留机场，原因是其低估了美国东北部严寒对航班的影响。除了捷蓝外，其它航空公司都做出了正确预警，取消了会受暴风雪影响的航班。捷蓝公司则向旅客保证它们的航班会如期起飞。但暴风雪并未因他们的承诺停止，因此出现了本文开头的一幕。

　　航班延误造成严重后果后，捷蓝公司需要给公众一个交待：让谁承担责任?是天气恶劣的外部因素，还是公司内部决策的失职?捷蓝选择了后者，他们承认是公司内部原因造成了旅客的不便。承认错误是需要勇气和谦卑之心的，这就是为何鲜有公司或个人会把责任揽到自己身上。那么，捷蓝公司与众不同的回应能否得到社会影响力理论的支持?

　　费欧娜·李(FionaLee)教授认为，勇于承认错误在己的公司，不仅会使公众形象得到提高，也能赚得更多利润。他们还表示，承认是内部错误，也就是承认错误是可以受控制的，那么外界就会认为局面已得到控制，并且相信该公司已经有了整改计划。

　　为证实这些观点，李教授做了一个小实验。参与实验的人员分别要读两份虚构的公司年报，年报内容是检讨上一年度业绩不佳的原因。其中一份把责任归咎于内部因素(也就是可抗力因素)：

　　虚构年报A

　　今年营业额意外下滑是因为上一年度我们决策的失误。开分公司和向国际市场推广新药品的错误决定，导致公司业绩不佳。作为管理层，我们没有充分考虑到会产生的不利局面，以及国内外市场的影响因素。

　　另一份年报把责任归于外部因素(也就是不可抗力因素)：

　　虚构年报B

　　今年销售业绩的下滑是国内与国际经济环境恶劣造成的，同时阻碍销售状况的还有激烈的国际竞争。这些不利的市场条件致使利润倒退，造成新药物上市困难。此外，相关法律的变更也影响了销售业绩，这都是我们没法控制的。

　　结果，读了A年报的人对该公司的'评价，比读B年报的人对该公司的评价要积极得多。

　　然而，研究人员并没有就此盖棺定论，他们把目光转向了真实存在的素材。他们花了21年，从14家公司收集到上百份类似的年报。他们发现，和把错误归咎于外部因素的公司相比，把失误归咎于内部责任的公司，下一年度的股票价格上升幅度更高。既然勇于承认错误是对的，对公司也有好处，那为何人们很少愿意这么做呢?

　　通常，如果错误导致的损失严重，或让人羞于承认，那不管是公司还是个人，都会找其他人或外部原因来做替罪羊，转移人们的视线以掩盖问题根结。其实，这么做会为我们带来两个大麻烦，第一，很难使外界相信，问题产生的后果已在我们控制之中;此外，外界还会认为我们没有整改能力。第二，即使我们暂时转移了公众对问题根源的追究，但时间一长，问题还是会暴露出来，这时我们的错误不仅会被放大，公众还会认为我们在故意隐瞒真相。

　　不仅对公司是这样，对个人也是一样的道理。如果您发现自己犯了错，最好先大胆承认，接着再出整改措施，表明您能控制局面并改正错误。这么做不仅能证明自己的能力，还能增加别人对你的信任。

　　总之，如果您正面临责任追究问题，撇开内部原因不说，光找替罪羊的做法，会让你注定是个失败者。

　　何时服务器的瘫痪反而给创造了良机?

　　我们知道，电脑一旦出了故障，工作基本也就瘫痪了。然而近期有研究表明，某些电脑故障与其说是毁了您的工作，倒不如说是不幸中的万幸。

　　查尔斯·纳奎因(CharlesNaquin)和特瑞·克兹伯格(TerriKurtzberg)认为，如果公司找出事故原因在机械，而不是由人为因素造成，此时客户和公众就不会太责怪他们。为证实这样的观点，研究者让学生们阅读了一则他们虚构的新闻。

　　新闻是根据当年芝加哥交通局两列市郊火车相撞的事故改编，这起事故造成几十人受伤，还引起了更大的混乱。其中一组学生被告知事故的起因是机械故障，由于电脑系统出错，导致刹车失灵。另一组学生则被告知是人为因素造成的事故，列车员在该停车时错发了前进的指令。结果研究人员发现，前一组学生事后并没有过多怪罪芝加哥交通局。

　　另一个实验中，研究人员用大学校园内的真实案例进行分析。事故的后果是这样的，用户只能往校园的内部邮箱里发邮件，这样的状况维持了一整天。对此，研究人员向工商管理硕士征询意见：在他们眼里，负责网络维护的信息支持部(OIT)应该为事故负多大责任。在要求回答前，其中一组学生被告知，"很可能是电脑故障造成系统瘫痪";另一组则被告知，"很可能是人为因素造成系统瘫痪"。结果显示，当学生认为是人为因素造成不便时，他们不仅强烈指责了责任人，还建议对其重罚。

　　为什么?这说明在分析问题产生的原因时，人们会考虑问题的可避免程度;人为事故在人们看来是能避免的，因为人类可以对行为进行控制。

　　正如前一章中讨论过的，大多数人出于本能会去隐瞒自己的错误，尤其是会让客户或同事有不好印象的错误。但正是这种逃避，会让他人认为事故是因人而起，并且是可以避免的。虽然我们鼓励大家勇于承认自身错误，但如果确实是机械故障出错，而非人为因素造成，那您一定要向公众说清楚。

　　此外，记住一定要告诉大家故障的原因已查明，这意味着您会更好的控制情况，不会有下一次事故发生。

　　如今，机械故障引起的麻烦越来越多。据估计，每个英国人每年因交通机械故障浪费掉的时间有18小时，也就是说，他们一生中有55天因机械故障什么也做不成。任何形式的耽搁都令人不快，不知原因的耽搁更让人愤怒。因此，在机械故障造成大家不便，而您又欠大家一个交待时，请不要犹豫，赶快告诉大家事故的真相。这种做法对您有两点好处：第一，能向大家表明您能提供帮助，您能掌控一切，您是站在顾客一边的;第二，表明您明白问题所在，并且今后能更好的控制一切。

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