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如何科学地解决人际冲突
人际冲突是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。那么你知道我们应该如何科学地解决人际冲突吗?以下是小编为大家收集的如何科学地解决人际冲突，欢迎阅读与收藏。
1、 确保一个让冲突双方安全、都能获得支持的平台
让双方放松、舒服，并能从过程中获得帮助，不要让解决冲突的过程变成审判大会，没有人乐意在批评自己的大会上待上一分钟。
2、 我们不可能一次解决所有的冲突，尝试从一个小的冲突做起
如果你想一次对话就能解决所有的问题，那么一天下来，你会发现你一个问题都解决不了。很多时候我们要对“冲突”抽丝剥茧，从一个小的冲突开始着手处理。
3、让冲突双方发言保持在60-90秒之间，别让一个人的诉苦将另一个人淹没
如果让冲突一方喋喋不休地诉苦，那么他(她)可能需要几百年的时间，而且在这过程中，冲突的另一方的心可能早已石化，失去解决冲突的欲望了。
4、对于重复发生的冲突，别选择在冲突时解决它
别尝试着去拥抱正在对你恶意相向的另一半，除非你家离医院足够的近。在双方理智无限接近零的时候，这显然不是解决冲突的最好时机。
5、让冲突双方直接交流，别让他们绕着圈子对话
大多数时候，即使冲突的另一半在自己眼前，冲突的一方都有能力把对方变成透明，而对调解员说，“他(她)怎么样怎么样……”尝试着让他们直接对话，“你怎么样怎么样……”毕竟，调解员不是最理想的传声装置。
6、处理冲突时，要放空自己，不要把自己的主观意见参杂到冲突中去
调解员要放空自己，站在冲突的漩涡之外，并且保持中立。你是来解决冲突的，不是来仲裁的，如果你想去判断谁对谁错然后给他们开出一堆处理偏方，我想，菜场上随便一位大妈都可能比你更胜任这工作。
7、搞懂双方冲突背后的需要是什么
没有一个人是想为了冲突而冲突的，冲突之所以不能解决，很可能是冲突方的一些需求被忽略了，例如尊重、爱、关注等。如果你想一直纠缠在冲突的内容里，那这些内容可能会比任何一部琼瑶小说都要长，而且你可能永远也找不到它的中心思想。
8、确认冲突双方觉察到自己和对方的期待和认同
恨的反面往往就是爱。在冲突的协调中，确保让双方都能了解到自己对另一半积极的一面和期待。
9、 让冲突双方用具体的、可执行的语言表达对另一方的需求和请求
你无法让每个人都认为“李嘉欣是最漂亮”的，因为每个人的认知、标准都不一样，所以如果你说，“给我来点好喝的!”别人可能会给你一杯童子尿，因为有的人觉得，这就是好喝!
如果你不想别人端一杯童子尿给你，尝试着说些具体的。“给我来杯橙汁吧。”“我想你下班后能直接回家。”
10、如果冲突双方没有解决冲突的意愿、或者他们是疯子，请放弃协调工作
当冲突双方铁了心决定老死不相往来或者一定要斗个不死不休，你很难去协调这冲突，因为冲突已经是他们生活的一部分了，试想下，你能改变别人的生活吗?
另外，如果他们是一些边缘性人格障碍，如偏执狂、自恋狂、反社会人格障碍等，同样的请放弃你的协调工作，你无法想象，如何把凤姐变得和你身边的朋友一样普通、正常。
人际沟通与冲突处理方法
一个人想永远不与人发生冲突，这是不可能的。对待冲突，有人喜欢妥协退让，不管自己的想法对不对，这种人没有个性，很难在事业上获得成功。有人宁折不弯，结果是与人斗得两败俱伤。还有一种人像卡耐基和柯立芝一样，崇尚“肥皂水”哲学，懂得以退为进，让对方在一种温情脉脉的情绪中接受他的建议。这种聪明的做法，使他们成为最可能成就大事的人。
你看见理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水。这是为什么呀？就是为了刮起来使人不疼。把这种方法用到与人交往和沟通上，往往会达到神奇的效果，请看下面的两个事例，希望您能从中受到启发。
之一：涨价危机
有一次，卡耐基在纽约租下一家饭店的大厅，准备在那里搞一次为期一个月的短期培训。就在他把所有的票都印好送出、所有的通知都发下去的时候，他接到了饭店的通知，那就是必须付出比平常多3倍的价钱。
卡耐基自然不愿增加费用，两天后，他直接去见饭店经理。“接到你的来信，我感到十分震惊，”他说道，“但我不会怪你们，换了我，或许也会这样做。你是经理，当然要为饭店着想。现在让我们写下这件事对你们的利与弊。”
卡耐基在“利”的下面这样写：
1、大厅可以空下来或作他用；
2、可租给人跳舞或开会，收入会比租给我作培训用收入高；
3、我占用一个月，你们可能会失去更大的生意。
在“弊”的下面卡耐基写道：
1、我付不起你们的费用，会另选地址，你们将会失掉这份收入；
2、我的培训会吸引很多受过教育的文化人，你们将会失去替自己做广告的极好机会；
3、你们每次花1万美元在报纸上做广告，也不一定会有这么多人来参观。
“这对于你们来说不是很值得吗？请你们仔细考虑一下，尽快通知我。”说完，卡耐基把纸条留给经理就走了。
第二天，卡耐基便收到了回信，租金只涨50%，而不是原来的3倍。
约翰.卡尔文.柯立芝发现他的女秘书长得非常漂亮，但工作经常出现差错。
之二：漂亮的秘书
一天早晨，柯立芝看见女秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐。”
女秘书受宠若惊，柯立芝接着说：“但你不要骄傲，我相信你处理公文也能和你一样漂亮。”果然从那天起，女秘书处理公文时很少出错。
总结：很多时候，我们只是站在自己的角度去思考问题，为了达到自己的目的而与对方发生争吵，如果我们能够站在对方的角度思考并提出自己的建议，使让对方愉快地接受，这不失为一种交流的艺术。任何时候不要忘了，我们所做的一切都是为了达到沟通的目的，至于采取什么样的方式，要学会根据实际情况进行变通。
智慧之光：一个人想永远不与人发生冲突，这是不可能的。对待冲突，有人喜欢妥协退让，不管自己的想法对不对，这种人没有个性，很难在事业上获得成功。有人宁折不弯，结果是与人斗得两败俱伤。还有一种人像卡耐基和柯立芝一样，崇尚“肥皂水”哲学，懂得以退为进，让对方在一种温情脉脉的情绪中接受他的建议。这种聪明的做法，使他们成为最可能成就大事的人。
人际关系与冲突管理
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。人际关系和冲突管理有着密不可切的关系，学好冲突管理是学会人际关系的重要步骤，下面我为大家解读如何学好冲突管理。
冲突的概念
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
冲突管理要素构成
管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。
冲突的意义
没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。
在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。
在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。
冲突的具体策略
1、大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。
2滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
3、交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？
4、减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。
5、目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。
6、搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。
7、判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。
8、调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。
9、权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。
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