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学习美的和力帆激励经理人的方法
在学习、工作、生活中，大家总是需要不断学习的，同时，越来越多的人开始注重正确的学习方法。你知道都有哪些学方法吗？以下是小编帮大家整理的学习美的和力帆激励经理人的方法，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
一个企业能不能找到、留住优秀的经理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，问题又出在哪里？这些问题值得每一位企业家去反思。当然，职业经理人不一定是非家族的，他们也可以是家族成员。如果企业要由家族经营变成职业化经营，那么就不得不找到留住人才的办法，找出留不住人的困难所在，理清家族和外部经理人分工合作方式。如果企业的目标不只是在短时间内做大做强，而是希望企业在50年以后的未来还长存于世，那么企业要有怎样的人才策略才能实现基业长青呢？简单的用高薪从别处把人才挖过来，然后直接按照业务的盈利分成，这样依靠“空降兵”来扩张业务然后获利分成的人才策略，要做怎样的调整才能让企业在50年以后继续存在？事实上，很多企业已经在用不同的方法留住人才，我们无法简单地以对错来衡量这种做法，但其中的经验值得后来者借鉴。香港中文大学范博宏教授在他最近出版的新书《交托之重：范博宏论家族企业传承》里对于家族企业发展的交接班和经理人激励有很深刻的分析。今天，我们从美的创始人何享健如何让位经理人和力帆集团尹明善的做法看看到底如何激励经理人。
“美的”创始人让位职业经理人
何享健1968年带领23个人在广东顺德创办美的，一手将美的从一个街道工厂打造成中国最大的家电生产商之一。1945年出生的他为人低调，现年已经近70岁了。
作为老一辈的企业家，他长时间考虑过企业传承的事情。虽然原来他的儿子和女儿都在企业任职，但多年前都已经离开企业。不坚持儿女接班，他亲手培养了一批人才，这其中就包括现在新一代的集团领导。何享健曾说，他就像是一个机制设计者，他要设计一个机制，让它能够运转起来，而且在他不在的时候，在家族不在的时候，这个机制仍能准确地帮助企业实现目标。这其中的含义，就是他相信制度，想要在企业内建立一套制度来实现企业的持续发展。
2012年8月25日，何享健宣布从一把手的位子上退休，不再担任集团的董事长。他要彻底让职业经理人接手。虽然不再担任集团董事长，但是他仍然是大股东，手里握有集团多数的股权，这样不为企业日常事务操心的心态是很不容易的。
其实像何享健那样，不担任企业的总经理或者董事长，在美国的家族企业中是很普遍的。美国上市的家族企业中，家族成员大多不参与公司的经营跟管理，其中只有20%的大型家族企业的总经理是由家族成员担任的。美国企业的总经理职责与中国企业总经理不一样。在美国企业中，总经理就是最高的决策者，而非董事长，而且家族成员担任总经理或董事长的比例甚至尚未达到25%。也就是说，大部分的家族成员不但不担任总经理，连董事长也不当，仅担任董事，这当然跟家族成员的持股比例有关系，他们的持股比例往往不像中国企业家那样高。
和美国形成鲜明对比，亚洲的企业大部分还是由家族成员来经营，不假手外部经理人。中国的情况尤其如此。整个东亚地区，包括中国香港地区、中国台湾地区、**、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国，根据我们的调研数据，这些国家和地区的1000多家企业中大概有55%的企业董事长和总经理都是家族成员。所以像何享健这般洒脱地将经营权交给职业经理人的老板是并不多见的。
何享健还决定从自己的股权中让出一部分，以薪酬激励方案分派给职业经理人，日后也不排除会再减持他个人手中的股权。这就不仅仅是让企业从家族经营转向职业经营，而且在企业的所有权上也从家族所有开始转向职业经理人与公众混合所有。这两种转变，走在前面的是经营上的转变。何享健先把家族员工从企业中撤掉，换上职业经理人。不但把职业经理人请进企业，何享健还给他们自主权。老板能够放权，这是一个心态问题。然而，放权能够起到的激励作用是有限的，老板放权让职业经理人去开疆拓土，短期内很有激情，但这份激情很难长久。为了能让经理人可以继续努力下去，何享健愿意让出自己的部分股权作激励之用。
2010年，何享健的美的创造了一年1000亿的销售额，当然这很大程度上是受益于政府家电下乡的政策。因为这1000亿的销售，职业经理人一下子发达了，大家都赚得盆满钵满，因为那时收入是直接和业绩挂钩的。何享健和他的经营团队憧憬着美好的未来，拍板决定美的在未来5年要销售额突破2000亿。就是5年以后我们要变成2000亿销售额的美的。
然而，就在2012年年中，何享健断然决定放弃这个2000亿的目标，想要把企业从做大转向做精、做深，要做品牌，要做质量。因为他忽然意识到，这1000亿的业绩原来是不真实的。他认为“家电下乡”对美的的长期发展来说是一个很大的伤害，光鲜的业绩把职业经理人胃口都养大了。“家电下乡”让美的有了辉煌的业绩，职业经理人因此赚了很多钱，有很多分红，很多奖金。但是这个长期来讲对企业非常不好，因为这个1000亿的业绩是假的，是政府政策的结果。何享健觉得自己当初5年以后要冲2000亿的决定是错误的，决定要踩刹车放弃这个计划。
决定一出，员工都很讶异。这一决定改变了整个企业的方方面面，包括职业经理人薪酬措施和激励方式。先前职业经理人的收入是和销售额挂钩，现在这个指标要改为侧重产品质量、品牌，等等。在这个企业政策大转弯的关口，难免要调动甚至开除一些人，主要原因是因为他们不愿意配合新的方向。
我曾向何享健先生提出了一个问题：如果他或者他的家族成员不当董事长，企业未来的战略相当于要让职业经理人和外部董事来决定，他们未来能做出放弃销售额冲2000亿这样的重大决定吗？美的没有他行吗？何享健以微笑代替回答。美的由创始人向职业经理人管理过渡，还是现在进行时，将来若成功，在中国将是创举。
力帆集团——任人唯亲与任人唯贤的平衡
我们到底应该要任人唯亲还是任人唯贤。贤德的人不一定能够信任，值得信任的人不一定能干，也不一定能与时俱进。家族企业如何能够在任人唯亲和任人唯贤中间找到平衡点，是常见的两难问题。
力帆集团董事长尹明善认为，任人唯贤是为了发展的必要，任人唯亲是为了稳定。也就是说，他认为两者都重要，他要在两者中间找到平衡点。很多中国的民营企业家都有这样的想法。尹明善在人事任命上也力求举贤不避亲，但是亲贤要平衡、要分明。亲贤间的平衡和分明是他的指导原则。
这样的原则源自尹明善个人的想法。他觉得力帆要放弃家族经营这种模式还为时过早。摩托车是力帆的主业，生产引擎发动机，尹明善觉得由外人来掌握企业的核心技术机密相当危险。他认为中国的法律没有明文规定对于商业机密的保护，在法律不能给予有力保护的情况下，只有依靠家族才能够保持企业的稳定。因为家人背叛的可能性比较小，稳定的成本比较低。家人背叛的可能性比较小，这一观点是值得商榷的。事实上我们也看到很多家族内成员背叛的例子。但无论如何，尹明善就是这么认为的。他说任人唯贤是为了发展的必要，任人唯亲是为了稳定。对于两者的平衡，他具体的做法是在管理层中，亲人的比例不能超过10%。
这个10%是如何定出来的呢？尹明善的逻辑是，他主观地认为，亲人的影响力比较大，10%的人力能发挥出50%的影响力。所以，他说亲人的比例不能超过10%，可能是把这10%的亲人放到一些关键的位置上面去。
虽然尹明善定下了管理层10%亲戚的用人原则，但实际上力帆员工中家族成员的比例高于这个数字。原来，尹明善不仅仅把自己的亲戚引入企业，同时让其他高管也引入他们的亲人。企业中高层的许多位子，都是由亲属担任，整个集团内部形成多个外来家族。他的想法是，如果高管们的太太、儿女都在企业做事，高管们就不会轻易跳槽，企业就容易稳定。虽然说这些裙带关系并不姓尹，但高管的一家人都在我们这做事，企业可以稳定，可以留住人才。所以尹明善用聘用“全家”来解决职业化人才流失的问题。
尹明善的确引了好多亲戚进来。他对于大量引入亲戚的做法还有一些说法，他认为亲戚可以依赖，并且引入多个家族的成员进入企业，家族成员之间可以交叉监管。但是对于尹明善，整个企业里没有人可以监管他。他承认自己是公司的精神领袖，企业里的其他人都很依赖他，在做决策时他会尽可能不让自己犯错。最高财务总监是尹明善的太太，这种由太太担任财务总监的现象其实很常见。这其中当然有它的必要性了，但是同时也需要付出代价。集团的两位副总裁是尹明善的大侄女婿和二侄女婿，他的儿子的确没有在集团担任高管。
在对待亲属员工方面，尹明善有自己的一套做法。他坚持严于律己，宽以待人，虽然用了这么多亲戚，但是对自己人要求会更加严苛。从具体的措施上看，家族成员因为不会被解雇，所以他们的工资会很低，靠压低家族的工资，来达到对家族严格管理的目的。以副总裁年薪为例，如果是非家族的副总年薪可以有四十万，但如果是家族成员就只能拿二十几万。
对家族成员求才、知才、留才、用才。在亲属中选拔人才，不追求高学历，不追求名牌大学，通常亲戚来企业工作往往就是没什么高学历。亲属员工重点在于适用，并不用学历来限制某些岗位。适用与否，这个指标就很广泛了，谁说了算又成为一个问题。
在外部人才管理上，力帆贯彻“大浪淘沙”的原则。尹明善的大浪淘沙，指的就是力帆在正规人事体系之外配合的一个叫“科举制”的新人事制度。这是一个很有趣的制度。之所以在正规的人事体系之外，在于职业经理人在正规人事体系里的升迁，往往会被亲属员工阻拦。很多人事任免，往往是亲戚优先。在这样的情况下，如何能留住外部人才，尹明善就发明了这个“科举制”。他的做法就是，引入职业经理人的亲戚来留住他，如果没有亲戚可以引入就利用“科举制”给外来员工寻求个人发展提供机会。“科举制”就是每两年举办人才选拔考试，用考试这一最公开公正的方法，让基层员工得以一飞冲天。
这个科举考试分为笔试和口试两部分。笔试的内容包括管理理论、营销战略、企业文化建设等方面。依照考试的结果来决定升迁，它的优点在于公平，能够给职业经理人提供另外一个升迁的渠道，但是考试能在多大程度上反映一个职业经理人经营管理的能力就很难说了。除了笔试以外，还有口试，两类考试都聘请大学教师、专家共同评卷。如果金榜题名，状元每个月月薪加薪5000元***，榜眼月薪加4000元，探花月薪加3000元，进士月薪加1000元。不仅加薪水，职务也至少升一级，最高可以上升到副总裁。另外，状元、榜眼和探花还可以坐敞篷车在厂区打榜游街。
力帆集团的打榜游街好像把企业带入了中国古代，这样的形式打造出了力帆特殊的企业文化。这种“科举制”在一定程度上反映了任用家族人员同时造成外来成员人事升迁受阻的问题。尹明善正是意识到这个问题的严重性，才发明了这样一个科举制。科举制的优点在于，它为外来人员的个人发展开辟了一条绕开家族成员障碍的道路。但是这个制度在多大程度上解决了这个问题，或者伴随着科举制又会生成哪些更多的问题，只有尹明善自己了解，透过外面的观察尚不得而知。
力帆在2010年11月25日上市。尹明善决定让力帆上市，可能不仅仅是为了融资。透过上市，引入外部投资者，借这些外部投资者的压力劝退一些不能与时俱进的干部员工，包括亲属。去芜存菁，企业才有可能长期发展下去。
当然尹明善和力帆所面对的问题还不止这个。尹明善已经70多岁了，力帆的传承也已经是个迫在眉睫的问题，而他也尚未选定继承人。如果家族企业在未来要去家族化，向职业化经营的方向转变，那么职业经理人团队的培养就是必须要重视的问题。就算是打算未来**企业，为了能把企业卖个好价钱，也要留下一个管理团队，以便在创始人退出之后还能够继续经营企业。所以不管是要退出，还是要分开经营权和所有权，要走这两条路都必须重视职业经理人团队的培育问题。
期权激励骨干
对于公司骨干员工的激励，美的集团采取了股票期权激励计划。股票期权是指，上市公司授予激励对象在未来一定期限内，以预先确定的条件购买本公司一定数量股份的权利。
2014年-2019年，美的集团每年1期，共推出了6期期权激励，侧重于研发、制造等核心骨干。近年来美的集团的员工总数在10万左右；期权每期参与人数从600多人到1400多人，累计约6400人次：符合骨干占比的情况。资金来源：行权资金自筹解决。激励总规模约4.6亿份，力度不小。
考核要求（解锁条件）要求严格。
比如2014年，分别对激励计划行权期的三个会计年度进行绩效考核；考核指标从2014年起的三个行权期均为同年净利润增长率不低于15%，净资产收益率不低于20%；在期权等待期内，归母净利润及扣除非经常性损益的净利润不得低于最近三个会计年度的平均水平且不得为负。2018年，分别对激励计划行权期的四个会计年度进行绩效考核；首次授予和预留部分的第一个行权期考核指标为2018和2019年净利润不低于前三个会计年的平均水平，剩下三次均为从2020年起的三个会计年，同年净利润不低于前三个会计年度的平均水平；激励对象只有在前年考核得分B及以上，及所在经营单位前两年考评为“达标”可全额参与行权，若考评为“一般”则可行权额度为65%，若考评为“较差”则不可行权。
部门负责人等适用限制性股票
限制性股票是指，激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股票。对于部门负责人等的激励，美的集团推出了限制性股票。2017年-2019年，每年推出1期、共3期，参与人数累计近千人次，总计约8515万份。资金来源为员工自筹。
考核要求方面
第一期，分别对激励计划解锁期的三个会计年度进行绩效考核；首次授予和预留部分的解除限售考核指标均为从2017年起的三个会计年，同年净利润不低于前三个会计年度的平均水平；激励对象在前年个人考核及所在经营单位考评为“达标”可全额解除限售，若考评为“一般”则可解除额度为65%，若考评为“较差”则不得解除。
第二期的要求类似第一期。
第三期：在解锁期的四个会计年度中，分年度进行绩效考核，净利润达到不低于前三个会计年度的平均水平；各个解除限售期的前一个年度个人绩效考核结果达标。
从经理人到合伙人
一分部署九分落实。对公司发展特别是业绩负责方面，总经理（总裁、CEO）领衔的执行层作用首当其冲。对于总裁、副总裁、事业部总经理等对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心管理人员，美的集团采取了合伙人计划。
2015年到2019年，美的集团共推出5期全球合伙人持股计划、2期事业合伙人持股计划。
全球合伙人持股计划的参与人数总计81人次，激励对象属于核心中的核心；资金来源为公司提供持股计划专项资金。事业合伙人的人数总计95人次，资金来源为持股计划专项资金和部分高管绩效奖金。股票来源：通过专门的资产管理机构在二级市场购买股票、集团回购专用证券账户回购的股票（2019年）。激励规模方面，5期全球合伙人持股计划从8050万元到1.825亿元不等；2期事业合伙人持股计划分别为9785万元（约占公司2017年度净利润的0.53%）、9300万元。
考核要求（解锁条件）方面，均要求当年的加权平均净资产收益率不低于20%。全球合伙人持股计划方面，2015年要求归母净利润增长率不低于15%，其后3年要求依据个人年度业绩考核结果确定对应的标的股票额度，2019年的第5期要求持有人在归属考核期考核结果均达标。事业合伙人方面，2018年要求，考核指标为2018年加权平均净资产收益率不低于20%，并依据个人年度业绩考核结果确定对应的标的股票额度；若考核指标未达成，则不享有标的股票权益，但公司须将高层部分绩效奖金返还给各持有人。2019年要求，公司2019年度加权平均净资产收益率不低于20%；持有人在归属考核期考核结果均达标。
中国经济渐入创新驱动阶段、告别高速发展，人才日益成为第一资源，其中核心管理人员是重中之重。正是在这个新背景下，万科、美的集团等领先公司率先实施了合伙人制：这是典型的顺势而为。
传统的职业经理人制度存在重大问题：职业经理人是“高级打工仔”，缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，不利于公司价值最大化、企业可持续发展。
阿里巴巴创始人、长期任职董事长的马云曾言，我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留。阿里巴巴2014年在纽交所上市，实施了独特的合伙人制，合伙人均为高级职员、持有股份，有权提名半数以上的董事。
2014年，万科推出事业合伙人制度强力持股，职业经理人制度升级为合伙人制。万科时任总裁郁亮认为，职业经理人可以“共创”、“共享”，但缺乏“共担”，“职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了”。
关于合伙人持股计划，美的集团2015年的公告称：“‘新常态’下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。要成为跟上时代的企业，美的集团需要具备扁平、高效、精简的‘小公司’的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的‘创业公司’的特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的‘新公司’的特质。
持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司‘经理人’向‘合伙人’的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致。持股计划的实质是‘业绩股票’，且通过‘持股计划’的安排以及‘合伙人’特质而更长期化，实现责任共担、价值共享。”
具体来说，持股计划的推出具有以下目的：
1.进一步完善公司治理机制，提升公司整体价值。
核心管理团队通过持股计划增持公司股份，将进一步优化公司的股权结构，完善治理机制，推动全体股东的利益一致与收益共享，提升公司整体价值。
2.推动“经理人”向“合伙人”转变。
参与持股计划的公司核心管理团队，均为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心关键人员，在不断推动组织扁平、效率提升与人员精简的同时，坚持责权对等，推动核心管理团队与公司长期成长价值的绑定，有利于推动核心管理团队从“经理人”向“合伙人”的思维转变，发挥经营能动性，主动承担公司长期成长责任，保障公司长期竞争优势。
3.改善和创新薪酬激励结构。
与直接提升核心管理团队薪酬相比，持股计划通过提取专项激励基金，购入公司股票，并依据核心管理团队的业绩达成情况，确定归属额度，分期归属与锁定，有利于实现公司核心管理团队的长期激励与约束，确保公司长期经营目标的实现。
合伙人制的兴起有着深刻的内在逻辑：在创新是第一动力、人才是第一资源的全新时代，人才特别是企业家、核心人才的价值凸显，传统的资本雇佣劳动模式弊端日显，人才和资本的关系需要重构。
相较传统的雇佣制，合伙人制有很多优点：从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作（在一定程度上体现了劳动雇佣资本）；员工（更多体现为高管）从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多的融合。随着市场经济的发展、民主及公平观念日益受到认可，雇佣制的缺点越来越明显、合伙人制的优点日益显现。共担、共创、共享的合伙人制代表了更先进的生产关系，意味着更强大的生产力，极大收获红利。
2019年11月，《关于下属子公司试行多元化员工持股计划方案的议案》获通过：进一步完善激励机制。下属子公司须符合美的集团“智慧家居+智能制造”的“双智”战略或者属于拟重点培育且相对独立的产业平台，包括但不限于人工智能、芯片、传感器、精密控制及驱动、工业仿真系统、大数据、云计算等新兴技术领域等企业。显然，这是在以激励机制创新拥抱科创时代。对于科创企业而言，必须匹配不同于传统模式、适合科创特点的新的激励机制。
分类激励之外，是常态化激励：按年度常规化推出，这为核心人才提供了稳定的激励预期，有利于稳定人心、吸引优秀人才加盟；为企业发展提供了持续不断的动力机制。《孟子》曰：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，苟无恒心，放辟邪侈，无不为已”。
2019年，美的集团继续推动构建公司核心管理团队与公司长期成长价值的责任绑定，进一步完善长期激励机制。据2019年半年报，面对不同层级的公司核心管理及技术团队，美的集团已推出6期股票期权激励计划，3期限制性股票激励计划，5期全球合伙人持股计划及2期事业合伙人持股计划，搭建了经营管理层、核心骨干与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。这种分类激励、长期激励机制常态化，在中国企业包括上市公司中罕见：常见是数年推出1次，国企更是难以实施。
另外值得一提的是，在美的集团2013年整体上市之前，通过多次增资及创始人的股权转让，美的集团的核心高管、骨干已持股超10%。转让价格参考净资产定价，是明显的折扣，激励色彩明显。通过大力度的激励机制，形成了深度利益共同体。2018年，改革开放40周年之际，美的集团创始人何享健被党中央、国务院授予“改革先锋”称号。
证监会《上市公司治理准则》提出：上市公司的激励机制，应当有利于增强公司创新发展能力，促进上市公司可持续发展，不得损害上市公司及股东的合法权益。实践是检验真理的唯一标准。有效激励与否，一个关键评定标准是企业可持续发展质量，特别是公司业绩进而股东回报。
经济学家曼昆在《经济学原理》中提出经济学十大原理，其中包括：人们会对激励做出反应。伴随激励机制推出，美的集团的营业收入尤其是净利润大幅增长、净资产收益率属高水平。
整体上市的2013年，美的集团营收1209.75亿元、净利润53.17亿元。
2018年，营收增长7.87%至2596.64亿元、净利润增长17.05%至202.31亿元、加权平均净资产收益率25.66%：
相较2013年，营收翻番、净利润增长2.8倍。2018年《财富》世界500强榜单，美的集团排名第323位，排名上升127位。
2019年前三季度，营收增长7.37%至2209.18亿元、净利润增长19.08%至213.15亿元、加权平均净资产收益率增至23.46%。市值大幅增长、在上市民企中领先，子公司试行多元化员工持股计划方案通过的2019年11月18日，美的集团的市值超过3940亿元，约为2013年整体上市时市值的5.3倍；
持续稳定分红，整体上市以来，累计派现357亿元：这意味着，股东的回报优良。激励机制给力了公司转型、成为领先企业。美的集团已从家电企业转型为一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务的科技集团。显然，美的集团极大收获了有效激励的红利。
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