石油系统车间班组长座谈会发言稿
在现在的社会生活中，发言稿对我们的作用越来越大，发言稿是参加会议者为了在会议或重要活动上表达自己意见、看法或汇报思想工作情况而事先准备好的文稿。那么问题来了，到底应如何写好一份发言稿呢？下面是小编帮大家整理的石油系统车间班组长座谈会发言稿，希望能够帮助到大家。
我是石化公司石油三厂分子筛车间的一名班长。工作中，我们坚持用大庆精神建班育人，坚持传承“三老四严”、“四个一样”优良传统，推动班组各项工作扎实开展。15年来，班组没有发生任何事故，各项工作名列前茅，先后被评为全国职业道德建设百佳班组、中国石油百面红旗单位、中央企业学习型红旗班组标杆、全国学习型标兵班组，两次荣获“全国五一劳动奖状”。我本人也先后被评为市、辽宁省、中央企业和全国劳动模范。
总结我24年的带班体会，最主要有以下几点。
班长的表率作用，是建设过硬班组的首要条件。20多年来，我走过3套装置，参与了两套分子筛脱蜡装置建设和开车任务。
俗话说班组长是“兵头将尾”。但我觉得，班组长只能做“兵头”，不能自认“将尾”。要求别人做到的，自己首先要做到。我要求大家向我看齐——入厂30年，我没有迟到早退一次，没有违章违纪一次。我每天提前上班，对现场情况做到心中有数。我就是这样用自己的行动带着大家伙儿干，也赢得了大伙儿的信任。全班工作走在了车间和厂的前列。公司用我的名字命名我们班为“王海班”，这在公司历史上还是头一回，我感到荣耀，更觉得有压力。
责任心和技能，是建设过硬班组的关键。责任心是效益的基础。在分子筛装置，温度控制高了，会影响产品收率；控制低了，会影响产品质量。经过一年多仔细观察和摸索，我们总结出了一套控制产量、质量、收率三个99%的优化参数，在车间推广后，使装置成为全国同类装置的排头兵。
我们遵守操作规程一丝不苟，完成操作控制精益求精。我们总结出了“四勤优化操作法”，即勤观察工艺变化，勤思考工艺条件，勤调整工艺参数，勤总结操作规律，再结合“班组成本核算”，分析影响能耗、物耗的因素，采取针对性措施，使装置始终处于最佳状态。这种方法一个班每天可多创效益元。
有强烈的责任心，还要有过硬的技能。我们在建班时就立下了一条“铁规矩”，班里每个人都要过熟悉工艺流程关、精通生产操作关、掌握事故预案关。三个月内过不了这“三关”，就要建议离岗培训。目前全班13个人中有3人胜任全部11个岗位，10人具备三岗以上技能。
和谐的氛围，是建设过硬班组的基础。有一次，一名员工上零点班迟到了，我没有简单罚款了事，而是用这个钱给他买了一个闹钟，告诉他：“罚款变闹钟，提醒你按时上班。”这样一来，不仅没有产生矛盾，反而感动和激励了这名员工，他再也没有迟到过。为保证女工上下夜班走夜路的安全，我们班安排男同志长年负责接送班里的女工，几年下来女工和她们的家人都非常感激。
，在工作中一直表现出色的青工亢勇，病到肺癌晚期竟没有告诉任何人，自己悄悄住进了医院。我知道后，组织全班人员日夜轮流陪护他，让他在温暖的情谊中度过最后的时光。在病危期间，他流着泪对我说：“大家待我像亲兄弟一样，如果有来生，我还要进王海班。”无论是工作还是日常生活，我们班都有很强的凝聚力和吸引力，大家心往一处想，劲往一处使，班组就像一个大家庭，工作起来也十分快乐。
建班15年来，我们班先后培养出20多名技术状元，10名班组长，40多名技术骨干，其中有4人分别成长为厂长和车间主任。
加强综合管理做好达标评价
为使基层班组建设适应项目运作需要，夯实一流石化基地建设基础，石化公司实施了以岗位责任制为基础，以达标为主线，以班组核算综合管理平台为载体的`班组管理模式，取得了较好的效果。
运用现代管理工具，打造综合管理平台。公司充分发挥和拓展核算系统功能，使班组核算由以往单纯的成本、利润、能耗等经济核算转变为综合管理，提高了班组管理水平。
首先是规范制度，明确职责，提升执行力。其次是指标分解，逐级转化，责任层层落实。第三是盯住结果，注重操作，实现生产过程受控。第四是及时核算，及时考核，结果与班组计奖挂钩。
班组综合管理平台的应用，规范了核算形式和内容，支持了全面预算管理；实现了在线管理、即时考核，使管理更加简洁细化。
建立有效工作机制，建设高素质班组长队伍。班组长持证上岗机制。班组长和后备班组长每年都要参加为期一周脱产培训，以来，共培训班组长1200多人，培养了一大批基础管理人才。
班组长责权对等机制。一是对班组长充分授权。二是提高班组长待遇。三是为班组长实现自身价值创造条件。
班组长持续提升机制。公司每年组织明星班组评选活动，组织优秀班组长到兄弟企业考察，公司先后有331名班组长被提拔到管理干部岗位。
班组长竞聘上岗机制。公司规定班组长上岗必须首先取得班组长资格证，然后经过竞聘产生。车间组织专门会议，对参与竞聘员工进行全方位考察评价，选择最优秀的员工担任班组长。
坚持班组达标评价，促进管理持续提升。公司建立班组达标三级评价体系。达标评价体系分为车间级、分厂级、公司级三个层次。
根据三个层级的班组评价结果，分别由车间、分厂、公司给予相应奖励。车间每季度对达标班组进行排序和奖励，同时督促不达标班组制定改进措施，切实加以落实。分厂级的一级达标班组和公司级的“明星班组”，分别由分厂和公司实行奖励，去年公司对42个“明星班组”的奖励总额达150万元。
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