李宁的品牌重塑
战略管理是企业为维持竞争优势而采取的承诺、决策规划与执行等行动，以优势开发为导向。创业是企业基于机会导向主动进行的具有创造性、风险自留性和预见性的探索性活动，如推出新产品和新服务、研发新工艺、开辟新市场等。李宁从国民品牌到后来在竞争中的渐显疲态再到今日的重塑辉煌，其发展历程值得我们探究。
李宁的品牌重塑1
许多成功者不仅是开拓机会，捕捉机会的能手，而且还是发掘机会潜能，高效运用机会的能手。他们的成功启示我们：一定要提高机会的利用率，把机会发挥到最大值。
李宁在走下坡路。虽然借到了奥运会的东风，期间频频出招，仍解不了其品牌危机。近3年李宁品牌定位的方向性错误，为现在的危机埋下了祸根。“90后李宁”不仅没有重塑李宁，反而成为李宁品牌的发展障碍。
定位90后缺乏竞争性
“90后李宁”定位于年轻的16～23岁群体，为什么不能够成功?因为李宁并没有解决当年轻人面对耐克、阿迪达斯等品牌时，他们不选择耐克、阿迪达斯而选择李宁的问题。
2008年北京奥运会之后，耐克、阿迪在中国逐渐壮大，其品牌定位从高端的“小众”市场转变成寻常百姓的“大众”市场，消费人群这几年一直是往下延伸，向高中生和年轻白领倾斜，成为年轻消费人群的拥趸。反观李宁，其消费人群，其实是以70后的中年人居多。“90后李宁”恰恰脱离了李宁原有的客户群基础，导致多年的基础被打掉了。品牌定位一旦脱离了企业已有的客户基础，就会有很大的危险。
两头夹击显尴尬
从今年李宁在市场上的表现来看，品牌定位的失策，给它带来糟糕的市场业绩。李宁现在的状况是两头夹击，身份尴尬。
一方面，在高中生和年轻白领的消费人群中，大家可以观察到的一个现象是，一二线城市的大部分消费者会毫不犹豫地选择耐克、阿迪。像三四线城市，经济条件较好的，也会选择耐克、阿迪。而经济条件一般甚至较差的，他会选择安踏、特步这些品牌。因为安踏、特步这类品牌的结构性成本较低，而李宁的定价是偏高的，使得他原本的中低端人群会被安踏、特步等国内品牌给切割掉。
李宁2011年的账面数据不会好看，与竞争对手相比，更为惨烈。在中国市场，耐克、阿迪2011年分别实现销售收入20.6亿美元、12.29亿欧元，同比增长为18%、23%.李宁2011年销售收入为89.29亿人民币，同比下滑5.6%.而作为体育用品市场的第三集团，安踏的2011年营收达到89亿人民币，与李宁相当。去年中国本土五大体育用品商安踏、特步、361度、匹克、李宁的净利润分别为17.3亿、9.66亿、11.33亿、7.8亿、3.86亿，李宁垫底。
竞争力下降、净利润率急剧下滑，李宁面临的问题可能继续恶化。“90后李宁”这个方向如果继续下去，李宁的盈利能力会掉得更快，库存压力持续增加。更糟糕的是，经销商的信心、整个团队的士气，都会持续地消泯。
为竞争对手重新定位
定位的本义是针对竞争对手，确立更优位置，然后企业所有资源、运营要围绕这一点去配置，从而创建出品牌的竞争优势。
但在中国的环境下，李宁的竞争对手耐克、阿迪，显然不存在中老年为其主要消费人群的状况，“90后李宁”并不能重新定位竞争对手。李宁摆脱当下困局的出路在于，针对耐克、阿迪等市场领导者，确立更优认知，才能解除竞争的封锁，李宁良性的发展才能凸显出来。
除此之外，任何不以竞争为导向、只从自己的运营角度、企业愿望出发所做的赞助和宣传，都是无济于事的。
李宁的品牌重塑2
一、四个阶段
李宁集团成立于1990年，是国内领先的的体育运动品牌公司。李宁品牌涵盖专业与休闲类的运动服饰、运动鞋、运动器材等产品，具备产品研发设计、销售、品牌营销等能力。李宁的企业发展过程中有多个标志性事件发生，众多的标志事件串联成企业的发展轨迹。
通过李宁初创期、扩张期、调整期和复苏期四个阶段，再现李宁的成长历程。在初创期（1990-2003），主要是发展单品牌产品。1990年创建李宁品牌是李宁战略创业的起点，通过利用创始人李宁的影响力以及奥运会为主的体育营销，李宁品牌在全国快速提高知名度，逐步在体育运动服饰行业立足。
在扩张期（2004-2010），运动鞋服市场蓬勃发展，空白市场还未填满，公司的发展主要是以主品牌李宁为主，此外尝试产品系列多元化及品牌多元化。公司在强有力的品牌背书下通过分销模式实现渠道快速扩张，带动收入、利润快速增长。
李宁逐步成为中国体育运动品牌的龙头企业。2010年，李宁以9.7%的市占率超过9.5%的`阿迪达斯，跃位于第二。比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、361度的市占率分别为8.2%，5.8%，6.0%。
在调整期（2011-2014），公司对李宁品牌从中端品牌定位提高到高端品牌定位。全面对产品进行提价，短期增加库存压力的同时弱化了专业运动品牌定位。在行业景气下行阶段加重公司经营负担，行业地位下降。
在复苏期（2015-至今），运动行业复苏。2015年李宁聚焦"篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活”五大品类，产品定位多样，包括高端定位产品中国李宁、高科技专业运动款以及大众定位的一般鞋款，此外关闭低效店铺，提升店铺管理水平，拓展线上市场，系列举措帮助李宁逐渐回归行业领导者地位。
二、优化升级
在李宁成长过程中的几次重大业务方向改变中，在不确定性较高、动态变化的环境中，企业倾向于选择机会探索。如在初创期，尝试进入体育运动服饰行业。调整期尝试对品牌进行升级，多品牌羽绒服业务期尝试羽绒服业务之外的四季服装业务。
企业重视开发新产品、研发新工艺、开辟新市场等；在不确定性低、环境稳定的环境中，企业倾向于优势开发行为。如在扩张期，李宁不断地扩展品牌，提高在运动市场的占有率。在复苏期，将焦点放在核心品类上，对产品进行升级，提高产品的市场竞争力。
企业关注的是强化市场中的地位，对产品进行升级、优化。所以结合战略创业机会探索行为和优势开发行为特点和企业实际的业务情况。数据显示，1990年至2003年中国社会消费品零售总额的同比增长率由2.5%提升到了9.1%。
1979年中国恢复奥委会会籍，中国提出以奥运会为核心的体育发展战略，推动中国体育产业由计划经济转向市场经济。推动了中国体育产业朝着商业化、产业化的方向发展。国内体育运动服饰市场需求变大。
体育运动服饰市场有众多品牌，如贵人鸟、康威、格威特等，各品牌之间存在同质性问题。李宁品牌作为知名运动员李宁创办的品牌，与其他运动品牌相比，有明显的品牌优势。此外，中国运动员相继夺得奥运冠军引发中国人民族自豪感。李宁品牌的成立与消费者的民族自豪感相契合。
三、业务开发
在单品牌业务探索期，中国企业为国外运动品牌代工积累了运动服饰生产技术，行业技术门槛低，企业的技术不是企业能否在行业生存的关键。消费者对运动品牌认知不足，消费者的运动服饰观念待培育和引导。李宁创始人的知名度作为重要的资源，能够帮助企业进入运动服饰行业。
处于发展初期的企业受到资源约束，可利用资源有限。企业通过资源拼凑的资源行动利用已有资源，挖掘资源潜力，以支持企业抓取市场机会。李宁制定有限制度资源拼凑的价值定位，在此价值定位下开展机会探索行为，进一步实现制度层面的价值创造。
在多品牌业务开发期，李宁的制度资源不断积累，伴随运动服饰市场发展，技术资源（销售渠道、生产技术）成为企业在市场竞争中获得竞争优势的关键因素。企业在该阶段重视技术资源，通过对企业资源的重构、捆绑和利用来不断实现企业资源价值。
多品牌业务开发，帮助李宁积累了制度资源和技术资源，拥有行业话语权和行业影响力。李宁对企业的技术资源和制度资源进行重新开发利用，推动品牌升级。但是在此过程中制度资源和技术资源没有形成良性互动，导致李宁高端品牌形象在市场中得不到消费者认可，市场竞争力下降。
小结
随着运动行业复苏，市场中高端市场被打开，消费者对产品功能性要求提高，同时也重视产品的品牌，企业的资源不能够支持企业获取和维持竞争优势，该阶段基于已有的资源。通过对制度资源与技术资源的捆绑，优化企业资源，资源行动特征表现为对资源的协作。
企业进行优势开发行为，推动企业在制度层面和技术层面的价值创造。不同的资源行动的改变体现了企业价值定位的改变，为了更好地获取和维持竞争优势，企业要及时对自身的价值定位进行调整。采取正确的资源行动，推动价值和财富的创造。
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