职场励志：警惕成为背黑锅、擦屁股式下属
在某些关系中，上司和下属似乎都在离散力与凝聚力之间、在“吸引”与“排斥”之间挣扎。这里，下属的主要困境在于，他不仅要做自己的主人、独立做决定，而且要受上司的控制、执行上司的指示。他被上司用一根长度可变的隐形线系着，有活动余地，但不能走得太远。表面上，上司把任务委托给下属，下属充当上司的代理。但实际上，上司绝没有放弃控制权。
“背黑锅”式下属
在很多情况下，上司期望下属充当“刺激提供者”，也就是通过下属的胆大妄为获得替代刺激。上司也许含蓄地鼓励下属做各种出格的事情——上司自己想做但从来没有足够勇气做的事情。下属做这些事情，表面上像是出于自己的意愿，但实际上是为上司谋取政治利益、表演上司的内心幻想、满足上司的自尊需要。如果成功了，功劳大都归上司。如果失败了，责任大都在下属——下属会遭到上司的严厉指责。上司拿下属做探路的小白鼠。
一家服装公司的产品经理，打着寻找合作机会的旗号拜访了公司的一个主要竞争对手，期间偷偷进入了它的设计部。拜访之后，她与上司(一位总监)进行了这么一次对话：
总监：【笑】想不到你竟然有勇气做这种事情。不过很高兴你能告诉我，我一直非常想知道他们在捣鼓什么新产品呢。
产品经理：【笑】你知道，整件事就是为了好玩。他们过了很久才意识到我与他们根本没有业务往来。
总监：【被逗乐了】是好笑，但是……
产品经理：【兴奋】当时，我告诉R【对手公司的设计总监】，S【对手公司的业务副总裁】派我来看看有哪些产品线可能会推出。他们相信了我的话，把什么都介绍给我看了。现在要是能看到他们的表情就好了。
总监：【突然非常严肃】但是你给我惹麻烦了。今天早上，S给我打了电话，可以听出来，他非常恼火。你的行为真的让我很不安，我告诉他了。
在这个例子中，我们看到，总监开始对产品经理的大胆举动既羡慕又嫉妒，勉强说着表扬的话，后来突然意识到自己在做什么，于是告诫产品经理不要胡闹。代理模式是双重束缚关系的前奏。
除了寻求替代刺激外，还可以从其他角度解释代理模式的形成原因。比如，当上司让下属做自己的反面，通过下属满足自己压抑的愿望，代理模式也会形成。下属代表上司的压抑自我：上司害怕自己成为什么样子，就鼓励下属表现出什么样子;上司害怕自己有什么弱点，就鼓励下属表现出什么弱点。下属在上司的鼓励下做了坏事，上司就责骂下属，以减轻自己的内疚、安抚自己的'良心。上司因此体验到替代刺激和替代忏悔——什么代价都不付出就获得两个好处。
当上司把自己未能实现的过于远大的职业抱负寄托在下属身上，让下属不堪重负，代理模式也会形成。上司也许为了让自己在组织中更受瞩目、更为重要，鼓励下属发起风险过大的项目，哪怕牺牲下属的前途。项目失败了，下属受责备;项目成功了，上司领功劳。上司必须看起来比下属更成功，所以下属的成功余地十分有限。
“保姆型”下属
在另外一些代理模式中，下属也许变成仆人，时刻准备着在大大小小的事情上听从上司的使唤。我们碰到过一个案例，一家中型化工公司，两个经理人A和B，一直是上下级关系，A升职，就会顺带提拔B。最初，A做项目经理，B是A的助理;后来，A升到总监，B就是A的项目经理;再后来，A升到副总裁，B就是A的总监;最后，A升到总裁，B就是A的行政副总裁。A把B当保姆，一直要求B帮忙处理哪怕最琐碎的私事，即使B现在已经做到了副总裁。B因此经历了很多相当有损人格的事情。
擦屁股型下属
还有一种压力颇大的代理模式，上司与同事有矛盾，于是要求下属帮助自己与同事作对。在这种情况下，下属经常在组织利益与上司利益之间挣扎。有时，下属会试着调解上司与上司的同事间的关系，不过一般是徒劳。有时，下属会仗着上司的支持与上司的同事作对，因为上司一般不希望直接卷入冲突。
代理模式中的下属，经常极其困惑、愤怒。上司相互矛盾、高得离谱、不被组织接受的要求，会给下属造成很大的压力。乍一看，有些下属似乎能够应对这些压力。然而，仔细观察往往就会发现，他们实际上不堪重负，最终会崩溃。
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