PDCA——让制度提升为文化

时间：2024-07-01 13:16:29 秀雯制度我要投稿

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PDCA——让制度提升为文化

　　在学习、工作、生活中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。想学习拟定制度却不知道该请教谁？以下是小编整理的PDCA——让制度提升为文化，仅供参考，希望能够帮助到大家。

PDCA——让制度提升为文化

　　pdca （pdca循环）最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义如下：p（ plan）--计划；d（do)--执行；c（check)--检查；a（action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。pcda循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。

　　一、pdca循环的四阶段八个步骤

　　第一阶段是计划（plan）：

　　包括分析现状；找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果（应有数据可衡量及成果评估）五个步骤。

　　第二阶段是实施（do）：

　　依计划实施方案进行；实施前的工作准备；其它部门的协同合作；过程中如有异常应即时处置。

　　第三阶段是检查（check）：

　　把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。

　　第四阶段是处理（action）：

　　检讨结果与原计划比较，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化；对遗留问题进行原因分析，加以对策突破，将问题转入下一个pdca循环去解决。

　　执行的结果与原计划有差距，其原因通常是：对计划的工作，事先未进行现状分析；计划目标不当；计划做法不当；未依计划充分准备；未严格依计划做；执行过程中未有效控制。

　　二、实施pdca循环的要求

　　1、pdca循环一定要按顺序进行，像车轮一样向前进，周而复始，不断循环。

　　2、企业每个部门、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个pdca 循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。

　　3、每通过一次pdca 循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次pdca 循环，使管理的车轮滚滚向前。pdca 每循环一次，管理水平均提高一步。

　　三、pdca彰显文化力

　　每一个pdca循环，本质上是管理活动的参与者向其所设定目标的一次积极行动。从文化的角度理解，每一个“目标”都是出于某种理念的支撑，而“行动”则更多地体现在组织和物质层面。

　　行动与目标的关系，可以用pdca循“环半径”理论进行简单诠释：

　　计划（p）设定的目标越高，环半径越大，业务流程越长、牵涉岗位越多，上升难度越大。

　　没有目标的行动，好比原地踏步，是原水平上的无效行为。

　　文化力体现在执行力方面，可以用

　　“文化力夹角”理论进行形象诠释：

　　一个“事半功倍”的组织，其文化力夹角大于45度。

　　一个“事倍功半”的组织，其文化力夹角小于45度。

　　而一个“一份耕耘一份收获”的组织，其文化力夹角可以视为等于45度。

　　随着社会实践和生产实践的发展，人们发现尽管有了科学技术手段和管理手段，但对于搞好安全生产来说，还是不够的。科技手段达不到生产的本质安全化，需要用管理手段补充；而管理手段虽然有一定的效果，但是管理的有效性很大程度上依赖于对被管理者的监督和反馈，对于安全管理尤其是这样。被管理者对安全规章制度的漠视或抵制，必然会体现在他的不安全行为上，然而不安全行为并不一定都会导致事故的发生，相反可能会给他带来相应的利益或好处，例如省时、省力等。这会进一步促使他的不安全行为的产生，并可能“传染”给同事。不安全行为是事故发生的重要原因，大量不安全行为的结果是必然发生事故。

　　在安全管理上，时时、事事、处处监督企业每一位职工遵章守纪，是一件困难的事情，甚至是不可能的事，这就必然带来安全管理上的漏洞。安全文化概念的应运而生，正是为了弥补安全管理手段的不足。

　　PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。

　　结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法：

　　一、 P阶段：

　　在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎，随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。

　　一般工作应做如下安排：

　　1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响巨大，起着决定性作用。

　　2.提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。

　　3.制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。

　　二、 D阶段

　　在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。

　　一般工作应做如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和