营销的管理制度

时间：2021-11-02 08:22:47 制度我要投稿

关于营销的管理制度

　　在当今社会生活中，很多场合都离不了制度，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。那么你真正懂得怎么制定制度吗？以下是小编帮大家整理的关于营销的管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。

关于营销的管理制度

　　营销的管理制度1

　　市场营销管理过程，即是企业识别、分析、选择和利用市场进行营销过程所制定的战术和策略，实现企业任务和目标的过程。

　　一，营销管理的过程

　　第一步；分析市场的机会：

　　1，市场信息分析法：即通过报刊、杂志、广播、电视、网络电子、展销等手段搜集竞争对手的概况（历史、质量、价格、产品结构、研发团队、投资力度以及影响力等）、在市场上的占有率、营销手段及策略，从中发现或识别市场的机会。

　　2，市场/产品榘阵分析法：即以各种渠道开始对产品的推广：通过广告宣传在市场进行推销的市场渗透法占领市场；通过短期的削价等促销的办法扩大销售法；在新地区增设网点或利用新的分销渠道，在新市场扩大规模的办法；通过开发新产品的开发来拓展市场的办法。

　　3，市场的细分法：通过对市场细分发现新市场的机会，拾遗补缺。

　　第二步：选择定位目标市场（到有鱼的地方去打鱼）

　　在确定目标市场以后，对市场进行总体的规划，对市场进行发展和赢利性进行估计。并在每个市场中给自己的企业定位。

　　第三步：制定市场的营销策略

　　1，产品的差别化策略———在竞争对手面前，让自己的产品有独特性。

　　2，缝隙经营策略———避开竞争对后对自己的压力，培养自己的缝隙空间。

　　3，市场细分策略———补缺投资省、见效快、风险少的新市场，拾遗被竞争对手忽视或放弃了的新市场。

　　4，卫星经营策略———通过给大企业加工等做配套工程，和大企业建立稳定的合作关系，推动自己的发展。

　　5，“寄生”经营策略———借大企业的品牌优势，挂靠生存获取规模经济。

　　6，共生经营策略———与竞争者联合，与互补企业联营，避开竞争，共勉发展。

　　7，虚拟经营策略———保留关键的核心功能，而让边缘功能分化别人加工，借助外部资源发展。

　　8，网络等其他经营策略———因为网络经营投资的成本低，产品的附加费用少，成本上的减少为价格的优势创造了条件。所以网络营销是现代销售高收益的一种模式。

　　二，营销渠道的开发

　　第一步：首先调研市场：

　　1，分析同类产品在市场上的饱和程度，本产品在市场上的竞争能力。

　　2，分析客户对本企业产品在质量、价格上的信息反馈程度，对本产品的技术支持和改善意见。

　　3，分析本产品的发展方向：

　　（1）本产品是主题产品还是附属产品

　　（2）本产品在地域上的发展空间（在那些地域销售的比例比较大）

　　（3）本产品在市场上的发展空间（适应高、中、低档中的那些消费群体）

　　第二步：建立什么样的销售渠道：

　　渠道一，寻找代理商

　　调研那些实力强、信誉好，有强烈的销售意识，而且有强势渠道的经销商作为代理商（那是小企业最实用而且有利的销售渠道之一）

　　渠道二，合作品牌企业，借势上市

　　调研协商实力强、信誉好、市场前景优势明显，而且有合作意向的品牌企业，依靠他们的品牌影响、健全的渠道，推动自己的产品（那是小企业最实惠、渠道建设最快、投资又省的新型营销模式）

　　渠道三，电子商务和网络开发是必需的市场渠道

　　电子商务和网络的高速发展，而且因为成本低、渗透力大、辐射力强，这种虚拟的网络营销渠道是将来发展的一大趋势。

　　渠道四，发展、选择、定位全国性的加盟商

　　即是在总公司提供加盟商的商标、商品、总公司的总体设计及经营技术，由各加盟商配备事业资金，在总公司的同一形象、商誉下，从事终端销售活动。这种面向全国、点点的形式、分散的手段、区域不重复的控制、防止串货引发混乱的终端销售行为，投入的资源很大，管理也很烦琐。但对产品的广告传播速度会很迅速，资金的回收率也快。

　　营销的管理制度2

　　1目的、纲要及适用范围

　　1.1为了规范与提升xx营销业务管理，提高公司运营效率与质量，促进公司战略计划的实现，特制定本制度。

　　1.2本制度包括业务的分工及组织设置、计划管理、客户管理、业务管理、人员管理、内勤/开票/提货/结算管理、合同管理、业务用章管理、业务流程管理及附则等内容。

　　1.3本制度适用于xx公司。

　　1.4本制度由公司xxx部门负责拟定，其解释权及修改权属xxx部门。

　　1.5本制度从200年月日起执行。

　　2业务的分工及组织设置

　　2.1公司营销中心下设营销中心办公室、销售部、市场部、六个区域机构。

　　2.2营销中心办公室设内勤、技术支持、计划各一人，主要负责销售统计与分析、客户档案的建立与维护、售前/售中/售后的技术支持、与其它部门的联系、销售计划的管理等。

　　2.3销售部设人，主要负责完成销售任务、货款回收、费用控制、促销及市场调计划的配合执行、有关信息提供等。

　　2.4市场部设人，主要负责完成营销计划的制定、价格/渠道/品牌管理、市场分析、行业分析、竞争对手分析等。

　　2.5区域机构设人，主要负责区域销售、技术支持、客户服务、信息反馈、物流等。

　　3计划管理

　　3.1业务及业务资金计划

　　3.1.1目的及意义

　　为了配合公司战略的推进，确保营销工作有序、高效地开展，加强公司相关部门间的协作与沟通，并为业绩考评和工作总结提供科学的依据，公司营销业务部门需制定业务及业务资金计划。

　　3.1.2种类

　　计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年12月底前完成;月度计划应在上月日前完成(涉及资金计划部分应每半月制定一次，分别于每月日和日前提交)。

　　3.1.3计划内容

　　3.1.3.1包括营销和销售两部分。

　　3.1.3.2营销计划内容包括：市场、产品竞争和销售的现状、威胁和机会分析;确定公司在产品销售、市场和利润等方面的目标和问题;实现目标的营销方法、行动方案、预算与控制手段等等。

　　3.1.3.3销售计划内容包括：销量、销售分布、毛利、重点客户、预计资金占用量、服务及其它业务拓展规划等。

　　具体内容详见附录《业务计划表》、《业务资金表》。

　　3.1.4计划撰写及提交程序：

　　3.1.4.1每年月日及每月日前，销售部经理、市场部经理、各区域机构经理负责完成年度或月度业务计划和下半月业务资金计划的撰写并提交营销中心主任审核;

　　3.1.4.2月日及每月日前，营销中心主任汇总提交的计划后进行平衡、调整，并制定公司年度/月度业务计划，向产销副总裁提交;

　　3.1.4.3产销副总裁对计划进行审核，提出调整意见。月日及每月前，销售部经理、市场部经理、各区域机构经理会同营销中心主任一起完成调整，报总裁审定;

　　3.1.4.4计划经总裁同意后，营销中心主任负责督导业务的拓展和其他管理、销售部经理、市场部经理、各区域机构经理负责具体实施，同时业务资金计划交会计部制定公司资金计划。(详见《制定资金计划》程序文件)

　　3.2 工作计划及执行汇报

　　3.2.1目的

　　为了配合业务计划的实施，加强工作管理的规范性，有效控制工作进度与质量，为相关领导进行工作指导或检查提供依据，各位员工均需制定工作计划并记录实际执行情况。

　　3.2.2计划制定时间

　　工作计划以周为计划单位周期，每周五制定下一周计划。

　　3.2.3计划的内容

　　主要工作内容、涉及人员、时间安排等等，见附录《工作计划表》。

　　3.2.4计划撰写及提交程序

　　每周五上午，所有人员根据月度业务计划及相关业务发展情况撰写个人工作计划，提交上级领导审阅;

　　下午，相关领导将审阅意见通知直接下属，进行必要的调整，得到批准签字后执行。

　　3.2.5计划执行汇报

　　每天工作完成后，各员工须填写计划完成情况。有关人员若不能回公司填写，应于第二天早上开始工作前完成前一天工作汇报。

　　一周工作结束后交上级领导，上级领导审阅后对其工作完成情况做出评价。

　　如有必要，上级领导可随时抽查工作执行记录。

　　3.3工作交流与总结

　　3.3.1目的

　　为了对阶段性工作情况及时总结与回顾，交流方法和经验，以提高工作效率及质量，并对下阶段工作开展提供指导，公司应定期进行工作交流与总结。

　　3.3.2类型

　　3.3.2.1工作交流与总结分年度与月度两类。

　　3.3.2.2每月日销售部及市场部分别在营销中心主任的主持下对上月工作进行小结。在此基础上，销售部经理、市场部经理、各区域机构经理分别主持各自部门召开部门内部的总结会议。

　　3.3.2.3年度工作总结在每年一月开展。首先是销售部、市场部、各区域机构内部总结;之后召开营销中心主任和销售部经理、市场部经理、各区域机构经理参加的总结会议，并完成总结报告的撰写。总结报告交总裁审批通过后，召开公司全体会议，就公司上一年度的运营状况、主要经验及下年度工作重点总结发布。

　　3.3.3程序

　　3.3.3.1每月日前，个人对上月工作情况做简单的书面总结，交直接上级;年度总结应在每年一月日前完成并提交。

　　3.3.3.2日前，销售部经理、市场部经理、各区域机构经理对其直接下属的总结作评价并提出建议和希望;并撰写部门月度/年度工作总结。

　　3.3.3.3日，召开由销售部经理、市场部经理、各区域机构经理主持的部门总结会议，评价上阶段工作情况，交流经验和方法，回顾公司或部门内发生的重要事件或其他重大事项，并提出下阶段工作重点。

　　3.3.3.4日，召开由营销中心主任主持、销售部经理、市场部经理、各区域机构经理参加的总结会议，总结公司月度/年度工作执行情况，并将总结报告交总裁审阅。审阅后备案保存。

　　3.3.3.5对于月度总结，销售部经理、市场部经理、各区域机构经理根据总结会议结果，向下属传达信息或布置任务。

　　对于年度总结，总结报告经总裁审批后，召开公司全体会议，总结发布公司上一年度的运营状况、重要事件、经验教训及下年度工作重点。

　　4客户管理

　　4.1客户管理的意义

　　全面、有效的客户管理可以更好地为客户提供服务、与客户建立良好稳定的关系、实现客户信息的高效共享，也为客观、科学地制定客户政策提供决策依据。

　　4.2客户的分类

　　客户分为最终客户和经销商客户两类。

　　最终客户指购买产品后直接使用的单位;经销商客户指购买产品后再次出售的合法经营者。

　　4.3客户的拓展

　　4.3.1原则

　　4.3.1.1客户的拓展应本着成本效益原则，有重点地培养和发展客户。

　　4.3.1.2加强客户拓展的针对性，针对不同类型的产品应进行客户调查与分析，确定目标客户群并制定相应的拓展策略。

　　4.3.1.3为了降低经营成本与风险，应对客户进行考察：最终客户主要考察信用状况、支付能力、产品特性等，经销商客户主要考察信用状况、地理位置(周边基础设施状况)、销售能力等。

　　4.3.2方式

　　4.3.2.1.公司指定开发：因业务需要由公司指定赴往目标市场从事营销业务开拓工作。

　　4.3.2.2.自行开发：业务人员根据业务需要自行寻找客户。

　　4.3.3责任

　　销售部经理主要负责最终客户、经销商的拓展;对于非常重要或发展难度较高的客户，可向分管副总裁、总裁申请支持。

　　4.3.4内容

　　4.3.4.1最终客户：针对不同类型的产品分析其目标客户群，分析目标客户群特征，并据此制定相应拓展措施(包括营销策略、服务策略等)。

　　4.3.4.2经销商客户：寻找经营范围与公司产品相近、发展潜力较大的经销商，分析其需求及问题，制定相应的拓展策略。

　　4.4客户档案管理

　　4.4.1原则

　　4.4.1.1对所有的客户都应建立相应的档案;

　　4.4.1.2客户档案必须及时、完整、真实地反映客户信息：每笔交易都必须按实际进度及时全面地记录;经销商客户基本信息的变化也应及时反映，并提出相应的措施。

　　4.4.2内容

　　客户档案包括客户基本信息、交易记录、客户分析评审意见及客户政策记录等内容。(详见《客户档案》)

　　4.4.3责任人

　　4.4.3.1相关销售人员负责做好最终客户及经销商档案的记录与整理，(必要时，需向营销中心内勤了解有关信息)，并按时向营销中心内勤提交;

　　4.4.3.2区域机构经理负责督导业务人员做好客户档案记录，并负责做好经销商客户档案的记录与整理。

　　4.5查看权限

　　4.5.1销售员只可查看所经办业务范围内的客户、经销商档案。

　　4.5.2销售部、市场部、营销中心负责人、分管副总可查看所有的客户、经销商档案。

　　4.5.3总裁可对所有的客户、经销商档案进行检查。

　　4.6客户分析与评审

　　4.6.1种类

　　4.6.1.1客户评审分最终客户评审和经销商客户评审两类。

　　4.6.1.2最终客户评审在每笔业务结束后进行。

　　4.6.1.3对于经销商客户中长期稳定的客户，在每年年底进行统一分析与评审;对新发展的客户，可在业务持续稳定进展一阶段后进行;对业务量发生反常波动的客户，可随时组织特殊要求评审。

　　4.6.2责任及程序

　　4.6.2.1对于最终客户，由销售员在合同结束后对业务做总结，区域机构经理做评价，记录备案。

　　4.6.2.2对于经销商客户，由销售部经理对业务情况做总结，并提交相应的分析报告、应对措施及工作计划，为客户政策的制定、客户服务的实施及业务的拓展提供依据。

　　4.6.2.3财务主管应配合提供必要的客户、经销商信息及评审意见。

　　4.6.2.4营销中心主任对最终客户档案进行阶段性抽查，并对其做出评价和建议;年度结束后提交总裁审阅;

　　经销商客户档案评审结果及相应的分析与改善措施由总裁进行审核，确定客户等级及相应的实施措施。

　　4.7经销商客户政策的制定

　　4.7.1目的

　　为客观、有效、统一的'制定并执行针对不同经销商客户的销售措施，拓展销售量、提高利润水平，规定由公司集中制定针对经销商客户的政策。

　　4.7.2内容

　　客户政策包括提供给客户的价格、结算方式、服务及其他待遇等内容。

　　4.7.3依据

　　客户政策应根据客户评审的结果、公司发展战略及相关管理制度而制定。

　　4.7.4原则

　　根据不同的客户评级，制定差异化措施。

　　应重视重点客户的维护与发展，为其提供附加值较高的服务。必要时，销售部、市场部、营销中心负责人、分管副总或总裁应亲自拜访或接洽。

　　4.7.5责任人

　　市场部经理负责主持客户政策的制定;总裁负责对客户政策进行审核，提出改善建议。

　　4.7.6程序

　　详见制定客户政策程序文件

　　4.8客户服务

　　4.8.1种类

　　4.8.1.1客户服务包括售前、售中和售后三部分，分常规服务和特殊服务两类。

　　4.8.1.2根据客户评审结果，对一般客户提供常规服务，对重点客户提供特殊服务。另外，可根据业务实际情况，为客户提供相应的特殊服务。

　　4.8.2内容

　　4.8.2.1常规服务

　　售前：主动拜访或联系客户，建立合同关系;礼貌地接受客户询问或调价等要求，并及时给予回复;

　　售中：合同执行过程中，与客户保持较密切的联系，就合同进展情况进行必要的沟通;对客户提出的质询进行解答或说明;

　　售后：追踪产品情况及客户需求，提供必要的支持，及时解决问题，同时注意开发新的需求。

　　4.8.2.2特殊服务

　　应根据客户具体情况和公司的现有能力酌情提供。

　　5业务管理

　　5.1目的

　　为保证公司销售的顺利实现及销售人员工作时有据可循、有法可依，特制定销售业务管理制度。

　　5.2原则

　　5.2.1既有利于公司销售的实现同时又能够充分调动业务人员的积极性。

　　5.2.2简洁、明了、实用、合理。

　　5.3内容

　　5.3.1以总公司自身开发、研制的产品为主开展业务，由营销中心根据市场需要对所有业务人员进行统筹安排，统一规划市场范围及程序。

　　5.3.2业务人员应服从营销中心的领导和管理，听从统一调配，根据公司所划定的目标市场和规定的任务指标，积极主动地开展工作，想方设法完成任务。

　　5.3.3营销中心根据不同时期产品和市场情况，可适时进行营销策略的调整，市场定位及人员调整。

　　5.3.4营销中心根据总公司所下达的任务指标，层层分解下达到组、到人，做到任务落实，责任明确。

　　5.3.5营销中心对业务人员推广、洽谈或公关业务分为指定开发和自行开发两种方式;

　　A公司指定开发：因业务需要由公司指定赴往目标市场从事营销业务者，首先应充分领会所从事业务活动的精神;掌握业务内容，制定业务计划。

　　B自行开发：业务人员自行开发市场，应首先提交开发申请和市场调研报告，做出业务计划书，经主管业务领导审核、批准方可进行。

　　5.3.6业务计划应写明业务对象、地点、时间、事由及如何完成计划等内容。

　　5.3.7业务计划必须报请营销中心主管领导批准后，方可实施，不得自行作主，先斩后奏，否则不予报销相关费用，并按公司有关规定予以处理。

　　5.3.8业务人员不得利用出差便利,从事与公司业务无关的盈利活动和其他活动。如有发现，差费不予报销，并扣发工资，同时予以开除。

　　5.3.9根据业务需要，合理安排作息时间，各种与业务无关的活动不得参加。

　　5.3.10业务活动中，如因公关需要，需开支费用的，必须事先报请总裁批准同意后实施，否则不予报销。

　　5.3.11业务人员出差要注意人身和财物安全，由于自身原因造成人身事故和财物被盗，责任自负。

　　5.3.12合理计划差费的使用，发生超额，公司财务概不借款，特殊情况需报请总经理批准。

　　5.3.13业务人员出差返回后，要及时通知公司，按公司规定时间准时上下班，一般情况出差在15天以上的，返回后可休息一天，出差在一个月以上的，返回后可休息两天，凡返回后不通知公司，又不上班的按旷工处理，情节严重造成公司损失的由业务人员赔偿。

　　5.3.14业务人员无出差任务在公司上班期间，严格遵守公司管理制度，自觉学习业务知识，主动协调与各部门的工作关系，重新安排的工作要认真完成。

　　5.3.15业务人员不得利用工作之便，向客户泄漏公司生产、经营、技术等商业机密，如违反保密规定造成公司损失的按《保密协议》有关规定处理，情节严重的，承担法律责任。

　　5.3.16业务人员不得利用工作之便，收受客户馈赠，如有馈赠需上交公司，凡因此而造成公司损失的，按公司相关规定处罚。

　　5.3.17业务人员应严格按差旅费报销制度执行，主动向部门领导提供出差备忘录。出差期间凡发生住宿的应提供住宿发票，报销时以住宿发票核定差费补贴，无发票者扣减补贴。乘坐长途汽车的，所持车票必须与实际票价相符，并提供往返地点的名称、时间、里程、车票价格等，凡未按要求填写的一律不予报销。

　　5.3.18无特殊情况，市内办事一律不得乘出租车，特殊情况需经主管领导同意，否则不予报销。

　　6人员管理

　　6.1目的

　　为了更好地管理销售人员，保证公司营销目标的实现，特此制定销售人员管理制度。

　　6.2原则

　　6.2.1公开、公平、公正地对待每一位销售业务人员。

　　6.2.2对人员的管理要将严格性与灵活性紧密结合。

　　6.2.3对销售人员的管理不但要注重物质激励，更要注意满足其精神需求。

　　6.3内容

　　6.3.1人员聘用

　　6.3.1.1凡招聘业务人员均需按照总公司人事管理制度所规定的招聘录用程序进行。被录用人员按公司的有关规定办理入职手续。

　　6.3.1.2业务人员录用后试用期三个月，试用期工资500元/月，差旅费按总公司有关规定执行。业务绩效特别突出者，可予以提前转正并给予奖励。

　　6.3.1.3试用期内考核不合格者，公司随时可予以解聘。试用期满考核合格者，正式聘用。转正后员工实行底薪加提成加奖金计酬办法，具体办法按总公司的考核办法执行。

　　6.3.2上岗培训

　　6.3.2.1被录用的员工，首先应参加岗前培训，岗前培训时间为10—15天。

　　6.3.2.2培训期间严格遵守公司各项规章制度，认真学习贯彻员工守则。

　　6.3.2.3培训内容

　　A.总公司管理制度;时间1—2天

　　B.专业技术培训;时间6—8天

　　C. 《业务员操作手册》;时间3—5天

　　6.3.2.4各项培训内容都须经过集中讨论，完全掌握。

　　6.3.2.5培训期及培训期以外新进员工，应自行熟练掌握各项培训知识与技能。

　　6.3.2.6培训完毕后，进行考核，包括书面考试和综合考核，考核不合格者，予以解聘。

　　6.3.2.7组织参加公司不定期培训，认真完成相关培训考核。

　　6.3.3业务考核

　　6.3.3.1业务员每月工作量以业务计划及《操作手册》中规定的程序中的三个表格、工作汇报及工作日志为考核依据，无论客户大小，是否成交，凡与之接触和洽谈过的，都应如实填报《公关表》，《客户调查表》，《市场分析表》，不按规定填报或填报不实的，每份罚款10元，缺报一份罚款20元，并按考核不合格对待，履犯者，将予以辞退。

　　6.3.3.2业务人员在与客户洽谈中，应详细了解该客户的基本情况，如生产规模、经营业绩、资信情况及生产经营品种、成本、价格等情况。

　　6.3.3.3销售业绩以销量资金回收率及毛利率为考核标准，以组或人为单位进行考核，分组分工，互相配合，务必团结协作，出差到达指定地点后，要向公司报告住宿地点及联系电话。

　　6.3.3.4业务员出差中必须遵纪守法，不得做任何与业务无关的事，否则相关费用及差旅费不予核报，并根据情节轻重，给予罚款、警告、直至开除。

　　6.3.3.5出差中发生意外情况应及时报告公司并报行政部备查。

　　6.3.3.6业务员到达市场后要严格按公司要求开展业务，不得拖延、滞留，否则扣减此期间的差费补贴。因滞留、拖延而影响工作失掉客户的，差费不予报销，给公司造成重大损失的，扣罚本人工资和销售提成。

　　6.3.3.7业务员出差期间必须每三天给公司打电话汇报工作，每十天提交一份书面汇报材料，每缺一次电话或每缺一份报告，扣减一天的出差补助。

　　6.3.3.8出差返回上班后，必须在三天内如实结清所有财务报销手续，因个人原因每逾期一天扣除一天的差费补贴。出差票据必须真实合法，填写报销单据必须实事求是，凡弄虚作假，违章违纪的，一经发现，按违章金额处以三倍以上的罚款，情节严重的予以开除，并承担法律责任。

　　6.3.3.9业务员要求发货时，必须填报要货申请单，详细写明客户名称、单位、地址、电话、传真、手机、要货时间、数量、价格等，报请主管经理批准并办理发货手续后，予以发货，不办理发货手续或手续不全者，不予发货。

　　6.3.3.10发货时，业务员须到达现场为客户办理有关发货事宜，监督装货、称重，并把好质量关，称重时必须要有过磅单，由业务员、过磅员、工厂负责人共同在磅单上签字，业务员同时在工厂出库单上签字。

　　6.3.3.11业务员未经批准，不得自行带领客户直接到厂参观或提货，特殊情况需要提货时，必须报请主管经理同意，否则不予发货。

　　6.3.3.12业务员不得以任何理由,任何方式截留货款，一经发现，按截留款的双倍罚款，并予以警告;发现两次者除罚款外予以开除，情节严重者，报请公安机关追究本人及经济担保人相应的民事和刑事责任。

　　6.3.3.13凡谈定的业务，必须签订正规的供销合同，按总公司《合同管理办法》中的有关内容办理签字审批手续，合同条款应规范明确，责任划分清楚。凡私自与客户签订的合同均属无效合同，为此给公司造成的所有损失由责任人全部承担。

　　6.3.3.14付款方式，原则上现款现货或款到发货，特殊情况，需分期付款的，其付款方式必须由总经理批准，凡未经公司同意，自作主张造成余款不能按期收缴的，由业务经办人负全部责任。

　　6.3.3.15销售结算一律采用转帐支票、汇票或电汇，特殊情况需报主管经理批准。零星销售，可以现金结算。如现金额度较大时(1000元以上)，必须在当地银行(或邮局)办理汇款手续，将款寄回公司。严禁随身携带货款在外出行。

　　7内勤、开票、提货、结算的管理

　　7.1内勤管理

　　7.2.1内勤协助经理搞好营销中心内务管理，认真细致地做好《客户档案》、《经销商档案》、《销售月报》、《销售费用》的填写、保管和管理。

　　7.2.2做好客户需货供货的统计、安排，认真详细地做好销售货款的登记和管理，协调组织货源，协助业务人员申报办理发货运输业务。

　　7.2.3做好市场监控管理，定期与在外的业务人员取得联系，做好业务电话的记录整理，有紧急情况应立即报告营销中心主任。

　　7.2.4严格对各种销售、供应资料的管理，未经同意所有资料不得私自外借，不得将客户资料、客户档案及统计漏给与此无关人员，严格保密制度。

　　7.2.5定期与财务、工厂及业务人员核对有关帐务，如有差错应及时更正。

　　7.2.6负责电话资讯中心的业务，对来公司洽谈业务的客户，做好接待，对与公司有业务往来的客户经常保持联络。因工作失误而丢掉客户或给公司造成损失的，应承担相应的经济责任。

　　7.2.7协助部门领导做好部门内部的其它管理工作。

　　7.2开票、提货、结算的规定

　　7.2.1销售业务人员凭客户预交收据或报批后的销售申请单，由营销中心内勤开具提货单报财务部审核盖章后，方可提货。

　　7.2.2财务部总管人员根据销售合同和有关协议，核实价格，付款方式等内容。若超出价格管理权限，按价格管理办法报批后，方可办理提货手续。

　　7.2.3提货单应一式四份，其中销售公司一联;财务部一联;客户或销售人员一联;结算一联。

　　7.2.4分公司将根据提货单注明的品种，数量予以装货。对于液体罐车运输产品，应根据过磅单实际数量填报在结算联货单后，交营销中心或财务部进行结算。

　　7.2.5结算中，若开具普通发票者，由营销中心内勤或分公司财务人员办理收款结算手续;若开具增值发票者，由公司财务部有关人员办理收款结算手续。

　　7.2.6若为先提货、开具发票而后付款进，必须由公司销售业务人员按有关规定办理审批手续后，方可提货。有关款项经办业务人员负责收回。

　　7.2.7客户或销售人员办完结算手续或内部审批手续后，财务部、营销中心或分公司财务人员方可通知库管员办理出门手续。

　　7.2.8库管人员负责开具产品出门证，一式二份，其中客户一份，自留一份。出门证必须由分公司负责人签字或盖章后生效。分公司门卫将根据出门证验货放行。

　　7.2.9结算中，原则上货款未结清前，暂不开票;支票款未到帐前，不发货。

　　7.2.10外出过磅，库管员负责监磅，并保证磅称计量准确，称后产品安全、完整回厂，结算完放行。

　　7.2.11凡液体运输车辆进厂提货，由门卫加装防火幕并登记车号，提货人、提货单位，提货人在登记册签字。同时，库管员要检查车辆安全措施符合要求后，方可入库。

　　7.2.12每月25日，营销中心、分公司将经手的结算发票、提货单、出门证、磅单等一并交公司财务部，进行核实。

　　8应收帐款管理

　　8.1目的

　　8.2.1为保证公司应收帐款的及时、足额回收，使公司利益不受损失，特制定此管理制度。

　　8.2责任人

　　8.2.1销售员应对负责的每笔业务所涉及的应收账款进行记录;

　　8.2.2根据合同，提示客户按时付款，并及时通知会计部准备收款;

　　8.2.3根据会计主管的反馈，对到期未付或逾期未付账款进行催讨。

　　8.2.4会计部应配合业务部做好收款工作，由会计主管及时反馈收款情况。

　　8.2.5区域机构经理、销售部经理督导销售员做好催收工作，并对所有应收帐款情况负责。

　　8.3管理要求

　　8.3.1销售人员根据合同条款及后勤人员的反馈，记录每笔应收帐款，并及时通知会计和客户准备收付款。

　　8.3.2对所有的赊帐业务，销售员与会计部应定期对账，发现问题，及时纠正。

　　8.3.3对拖欠的应收帐款应加强催讨力度，密切注意客户动向、并注意方式方法，直至货款收到或委托律师提请法律诉讼。(对于是否提请诉讼，汽车部和财务部应根据公司资金状况与客户财务及营运状况进行沟通，并报总裁审批。)

　　9合同管理

　　9.1合同的签订

　　9.2.1所有与产品销售业务相关的合同都由法律顾问负责拟定合同范本。销售部根据范本填写数量、金额、交货时间与地点、付款方式等内容。

　　9.2.2合同条款的变动或附加条件的提出都需经法律顾问审核，报总裁批准。

　　9.2.3销售部经理作为签约代表对外签订合同。

　　9.2.4总裁办对合同签订是否履行了必要手续进行审核后方可盖章。

　　9.2.5具体程序详见《合同签订》及《新合同签订》程序文件。

　　9.2合同的变更

　　9.2.1原则

　　9.2.1.1有关合同变更的要求及条件应在合同范本里统一规定。涉及变更事项应按照规定统一处理，以尽可能控制公司的风险。

　　9.4.2程序

　　9.2.1.1合同的变更由销售部经理负责提出申请，包括变更内容、原因、可能引起的后果等;

　　9.2.1.2根据权限设置，由分管副总或总裁审批，决定是否更改。涉及有关法律问题，应听取法律顾问的意见。

　　9.2.1.3变更批准后，销售人员与客户确认，并做好书面变更记录，经客户签字后一式三份，分别在销售部、总裁办和会计部存档保存。

　　9.3合同的保管

　　9.4.1所有合同正本由总裁办统一归档保存。

　　9.4.2销售部和会计部各留一份合同副本，分别由销售部经理和会计主管负责保管。并确保合同的安全性、保密性和完整性。

　　9.4合同的查询

　　9.4.1销售人员只可查询经手的销售合同。

　　9.4.2销售部经理、营销中心主任可查询所有销售合同。

　　9.4.3会计主管可对所有合同进行查询。

　　9.4.4总裁、分管副总可对所有业务合同进行查询。

　　10.业务用章管理

　　10.1.销售业务所需使用的印章主要有合同章及公章两类。

　　合同章主要在签订销售合同时使用;公章主要用于背书、开立介绍信、联系单、情况说明等。

　　10.2.会计部经理负责对各项业务用章进行审核签字。

　　10.3.相关责任人审核签字后，总裁办主任方可盖章。

　　11.业务流程管理

　　11.1.原则

　　11.1.1.公司所有的程序文件需经总裁批准后方可实施。

　　11.1.2.各部门各岗位应严格按照业务流程规定执行各项工作。如有特殊情况需调整，应向流程总责任人汇报，获得批准后方可执行。

　　11.2.具体业务流程及责任界定(详见有关程序文件)

　　11.3.流程的制定与调整

　　11.3.1.原则

　　11.3.1.1.公司所有人员均可提出制定或调整要求;

　　11.3.1.2.流程的制定与调整须按照公司规定的程序进行;

　　11.3.1.3.新制定或调整的流程若与公司管理制度的原则性条款相冲突，须报总裁审批，得到批准后方可修改有关制度条款，并报总裁审定。若总裁对修改制度意见予以否决，则应调整流程使之符合公司制度。

　　11.3.2.程序

　　11.3.2.1.按照公司统一规定执行，具体内容详见附录《流程的撰写与调整程序文件》。

　　12.附则

　　12.1.本制度经总裁签署后生效，并开始实施。

　　12.2.公司所有员工都必须遵守本制度。各部门人员在直接领导的督导下严格执行制度。总裁对分管副总、各中心主任及部门经理的执行情况进行监督考核。

　　12.3.若擅自违反制度规定，应予以惩罚(按公司统一的处罚措施执行)。

　　12.3.1.对公司造成经济损失的，还应承担相应的经济责任。

　　12.4.违规人员的直接上级对下属的违规现象应承担一定的经济或行政责任。(按公司统一的处罚措施执行)

　　12.5.本制度附属文件包括《制定客户政策程序文件》、《合同签定程序文件》、《制定资金计划程序文件》、《年度业务计划表》、《月度业务计划表》、《一周工作计划及执行表》、《客户档案》、《经销商档案》、《保密协议》、《业务员操作手册》、《公关表》、《客户调查表》、《市场分析表》、《销售月报》、《销售费用》等。

　　营销的管理制度3

　　要实现幼儿园的有效管理，必须树立“以人为本”的思想，制度管理也是必不可少的，怎样才能做到制度管理与人本管理相结合呢?以下是我的几点想法：

　　一、“制度”与“人本”的定义

　　制度建设是管理的基础，更是幼儿园管理的重要手段，任何组织的管理都要靠制度来保障与制约。只有建立健全完善的制度，管理才能规范、有效。

　　1.“制度”的定义

　　(1)制度具有法定性和强制性。规章制度规定了人们在共同工作中的责任、程序和方法。它是幼儿园管理的依据，是所有教工必须共同遵守的规则或行为准则。谁都不能凌驾于制度之上，其第一属性就是全体成员的共同遵守。

　　(2)制度具有一定的严肃性和稳定性。制度一旦形成，就要果断地执行，不能因为人情或个别人不满意而随意改变。管理者和被管理者只有时时处处按制度办事，维护制度的尊严，不让制度成为摆设。规则是严肃的，任意改变规则比没有规则更糟糕。这样做不仅会丧失管理者的信誉，而且会引起员工的行为混乱，诱导更多的投机和欺诈行为，对个人、集体都不利。

　　2.“人本”的定义

　　人本管理，它顺应人性的需求，尊重人的个性，使被管理者心情舒畅，从而产生最大的管理效益。

　　(1)人性化管理不等于不要制度管理。这两者不是对立的关系，真正的人性化管理是通过严格、完善的制度和措施，帮助员工形成良好的习惯。

　　(2)要顺应人性的需求去管理。在一个集体中，每一项制度、每一次奖惩都不可能绝对做到让每个人满意。从一个幼儿园集体来看，管理者只能以全体员工为本，以他们的合理人性为本，既促进员工个体的发展，又推进幼儿园的发展。

　　(3)实施人性化管理的程度要因人而异。实施人性化管理的程度要视管理对象的特点而定，不能一概而论，因为人性化管理是建立在被管理者的自觉意识、自管能力和文化涵养的基础之上的。管理者要用合适的方法塑造员工的合理人性;被管理者要用内在的道德力量约束自己的欲望和行为，根据制度规范自己的行为，提高个人的自觉意识、自管能力和文化涵养，使严格的制度转化为个人的自觉行为。

　　二、幼儿园管理需要以人为本

　　幼儿园的根本任务是重视健康心理和人格教育，促进幼儿的全面发展。落实到具体中就是教职工在幼儿园管理者的管理下对幼儿进行保育教育活动，所涉及的是三个方面：管理者、教职工、幼儿。这三者都是由人组成的一个管理系统。所以，幼儿园的管理归根到底是对人的管理，坚持制度管理人本化，才能促进教职工和幼儿的和谐发展，这也是幼儿园工作的出发点和落脚点。

　　1.在管理制度的设计、制定中应做到的几点

　　(1)管理制度要人性化。幼儿园管理制度在约束教职工行为规范的同时，应该体现对教职工的基本尊重和关怀。在制订制度时要考虑教职工工作生活的实际情况，且留有余地。

　　(2)管理制度设计应使教职工体验到一种自身价值的实现和满足。幼儿园管理制度设计中要有足够的内容，这些内容应能使教职工深刻感受到其事业成功和个人发展的无限可能性，从而激发士气，使他们不断奋发向上，追求成功。因此，完善的制度设计要给教师的教育教学创新和专业自主发展留下足够的空间，尤其涉及教学专业领域问题时宜粗不宜细。

　　(3)管理制度的设计过程应自始至终充分发扬民主，集思广益。幼儿园管理制度作为全园教职工的行为准则和规范，其最终的贯彻执行者是幼儿园的每位教职工，为使各项规章制度落实“到群众中去”，就应在设计的源头上做好“从群众中来”多方面地征求教职工和各职能部门的意见和建议，充分发扬民主，集思广益，切忌幼儿园领导少数人关起门来自行解决。幼儿园的制度制订必须从尊重人、理解人、关心人出发，既要考虑其适度，又要考虑其适情。

　　2.在管理制度执行过程中应做到的几点

　　既要从“适度”出发，一视同仁，严格执行，又要从“适情”出发，个别人个别对待，灵活变通。既不失规章制度的严肃性，又不产生逆反心理;既强调教职工的职责和义务，又要尊重他们的个体差异性，重视他们的权利要求。

　　三、幼儿园制度管理与人本管理相结合

　　1.通过制度规范教职工的道德行为

　　教职工在各自工作岗位上的职责是什么?在工作时间的职业形象、言谈举止、工作态度、时间观念、服务意识等方面有什么要求?都需要有一个符合幼儿教师职业形象的标准和规范要求。同时还应该有与规范要求相配套的考核奖惩制度，使责任明确、惩罚分明。

　　我们曾经围绕教师在工作中容易出现的一些细节问题展开激烈认真的讨论，如，教师以教育幼儿为目的，处罚幼儿停止活动多少时间是适宜的?有时让幼儿到厨房取饭菜、送碗碟是否适宜?幼儿之间发生矛盾要不要让家长介入等。在讨论的基础上，我们制订了《保教人员禁忌行为细则》。为了配合职业道德规范要求的落实，我们还建立了与之配套的系列制度，如，《教育教学常规工作管理制度》《幼儿一日生活常规及作息时间实施细则》《幼儿生活安全管理实施细则》等，从各个角度和层面对教职工加强行为规范的教育指引、督导监管和责任追究的力度。

　　2.通过制度注重队伍的整体管理

　　制度管理人本化，团队就是一个单位中的主要战斗力，团队是由个体组合而成的，然而团队的智慧与成绩却不是单纯地由个体组合而成，而是由个体交互作用后产生的。因此，在一个集体里，个人的智慧和团队的合作是缺一不可的。稳定团队、搞好团队建设是顺利开展各项工作的前提。全体成员的向心力、凝聚力，是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。怎样既能促使每一个人充分发挥自己的智慧才能，又能达到团队的和谐统一呢?我认为首先要尊重个体，对每一个为实现共同的目标所作出努力的员工予以肯定和支持，相信他们有能力克服自己的弱点和实际工作中的困难，鼓励他们有创造性地工作，并努力营造一个宽松的心理环境。作为领导者，除履行自己的职责外，在人格上和员工是平等的。因此，管理者要特别尊重员工，坦诚地对待每一个员工，尽量减少她们不必要的心理负担，使她们将时间、精力更多地投入到工作之中。

　　在尊重个体的同时，我们更为强调的是合作，没有合作的工作是无法产生真正效应的。在这方面我们首先是健全各项规章制度，让大家形成强烈的法规意识，自觉地按章办事，把大家统一于一个整体之中，尽量减少不必要的摩擦和不协调。但人不是机械的，难免在实际工作中出现各种各样的问题，我们实行结构工资制，将考核制度与工资挂钩，根据工作质量，创造合理的“不平等”，激发员工的竞争意识。在这样的前提下，幼儿园只要有什么活动，老师们都会主动加班加点，积极出谋划策，形成合力。只要我们注重做好深入细致的思想工作，通过谈心、座谈、工会活动等增进大家之间的了解、沟通和感情，使大家达成一个共识，根据幼儿园保教合一的教学特点，提升教师和后勤人员两支队伍的素质是工作的重心，整个集体就会形成一个良好、和谐的氛围，全体员工团结一致就能达到实现共同目标的目的。

　　总之，我们要把制度管理人本化的内容、形式、方法等紧密结合，这样才能营造人才不断脱颖而出的环境，达到幼儿园工作的最优化，构建一支与幼儿园发展需要相匹配的、精良的幼教团队，打造自己的品牌。