设计管理制度
在学习、工作、生活中，越来越多地方需要用到制度，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。我敢肯定，大部分人都对拟定制度很是头疼的，下面是小编帮大家整理的设计管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
设计管理制度1
项目施工图设计成本管理作业指引
1.目的
为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。
2.范围
项目施工图设计成本管理。
3.定义
目标成本:通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
4.职责:
4.1项目公司-工程技术部
4.1.1负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;
4.1.2负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;
4.1.3负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;
4.1.4负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。
4.2项目公司-造价部
4.2.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;
4.2.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;
4.2.3负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;
4.2.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。
5.工作程序
5.1制定项目施工图限额设计成本控制建议书
在施工图设计开始前，造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;
5.2施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:
5.2.1造价部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几点:
土方及挡土工程:该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;
桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;
结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;
建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;
安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的中档材料;
景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的`选型是该部分成本控制的重点，;
分包工程:该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性，成本控制的重点是方案的深化及优化;
5.2.2限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。
5.2.3造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善，必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。
5.2.4确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。
5.3施工图出图后，造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限额设计数值比较，及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警，并报分管副总经理综合决策。
5.4设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。
设计管理制度2
一、共七个部门
1、办公室
2、经营部
3、技术质量部
4、综合管理部
5、设计部
6、财务部
7、文印部
二、职责范围：
一）办公室
1、人力资源开发与管理工作
a）组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。
b）拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。
c）起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。
d）起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。
e）组织起草公司绩效考核方案与计划。
f）组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。
g）根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。
2、劳动关系管理工作
a）组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。
b）组织办理员工入院、离职、退休等手续。
c）组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。
d）参与处理有关劳动争议。
e）参与工伤事故的内部确认工作。
3、职称与注册管理工作
a）组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。
b）组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。
c）组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。
4、文秘与行政工作
a）负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。
b）参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。
c）负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。
d）负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。
e）负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。
f）负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。
g）保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。
5、宣传工作与企业文化建设
a）起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。
b）负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。
6、其他工作
a）收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。
b）负责起草公司在行政文秘方面的培训需求报告和培训计划，并组织实施。
c）起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d）根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e）落实公司的各项决定。
二）经营部
1、经营管理工作
a）参与拟定年度经营计划。
b）负责接受设计与咨询任务；划分项目等级；进行项目编号；参与任务的安排；起草设计与咨询合同；拟定和实施项目任务计划。
c）负责对设计合同和项目计划履行情况进行监督，负责组织设计与咨询费的收取。
d）具体实施对公司的设计供方进行管理，包括对其能力的评价和选择。
e）负责组织设计成果的归档和交付。
f）参与拟定生产部门对公司经济目标责任，编制产值的分配方案，参与奖金核算工作。
g）负责设计、咨询任务与其收入的统计。
2、市场管理工作
a）参与市场研究与市场定位。
b）实施市场需求的测量和预测。
c）拓展市场。
d）建立营销网络。
3、顾客管理工作
a）负责顾客需求调查。
b）负责与已有顾客的关系维系。
c）负责与潜在的'顾客建立沟通关系。
d）实施营销服务活动，进行顾客满意度测量和分析。进行设计回访、传递顾客满意信息、组织处理顾客反馈意见。
4、其他工作
a）收集公司内外经营状况、市场与顾客状况、竞争对手状况等信息，向公司提供分析数据。
b）负责起草公司在生产管理、市场与顾客管理方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
c）起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d）根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e）管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
f）落实公司的各项决定。
三）技术质量部
1、质量管理
a）负责质量管理体系及其过程日常运行的管理。
b）负责起草质量管理体系文件，包括文件的更改。拟定管理评审计划。
c）负责公司质量管理体系内部审核的具体实施和外部审核的协调配合。
d）组织对公司级及以上设计成果的审核（包括供方提供的设计成果）并对分院级的设计成果进行检查。
e）汇集公司各渠道的设计和服务质量的数据和信息，提供数据分析报告。
2、技术管理
a）负责科技发展、四新推广、技术建设的日常管理事务。
b）负责起草科技发展、四新推广、技术建设的有关文件。负责公司技术管理规章制度的起草和汇编。
c）组织完成公司总师（公司总工程师、总建筑师、副总建筑师、总规划师、总设备师）交办的具体事务性工作。
d）收集公司内外技术状况、技术管理状况等信息，向公司提供分析数据。
e）负责设计评优、论文评选的具体实施。
3、技术档案及法规资料管理
a）负责组织对技术资料的购置与搜集，包括设计规范、标准。
b）负责组织对最终设计成果及其资料的存档和保管，包括电子文档的制作。
c）负责组织对有关资料的借阅与销售。
4、其他工作
a）负责起草公司在质量管理、技术管理方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
b）起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
c）根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
d）管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
e）落实公司的各项决定。
四）综合管理部
1、后勤管理
a）负责组织对公司固定资产的日常管理。
b）负责组织对公司场所、环卫、安全、绿化、门卫、供电、供水、供暖、通讯、车辆、员工餐厅的日常管理。包括对计算机和网络设备以及其分管的设施、设备的维修和保养。
c）组织对公司大型集体活动进行服务。
d）负责公司会议室及与会议有关的设备器材的管理使用。
2、计算机信息化管理
a）负责公司计算机信息化日常管理工作。
b）起草计算机信息化管理有关文件。
c）负责组织对公司计算机、计算机网络的管理和建设。
d）负责计算机软件的引进与编制工作。
3、其他工作
a）收集公司内外计算机信息化建设状况等信息，向公司提供分析数据。
b）负责起草公司在后勤服务、计算机信息化管理方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
c）起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d）根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e）管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
f）落实公司的各项决定。
五）设计部
1、设计管理工作
a）承揽设计任务并配合公司收取设计费，完成年度生产经营目标。
b）组织并实施设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、分院级项目的设计验证、设计确认和设计更改活动。
c）负责设计成果交付后的服务活动。
d）对设计不合格进行控制，制定和实施预防与纠正措施。
2、项目运营与市场管理工作
a）负责组织设计任务的计划、人员安排、产值核算、现场服务的管理工作。
b）保持与已有顾客的沟通，组织营销服务，维系顾客的忠诚度，向公司传递顾客需求和满意度的信息。
c）发展新的目标市场与顾客。
d）在公司的组织下，确保与公司各设计部门的合作。
3、科学技术与质量管理工作
a）按照公司的技术质量总目标，制定本部门年度质量目标并组织实施和考核。
b）组织人员参加公司统一领导的科研、四新推广、编制标准图工作和创优、编写论文工作。
c）组织人员参加公司统一组织的方案投标与设计竞赛。
d）确保公司质量管理体系在本部门的有效运行。
4、其他工作
a）收集公司内外经营状况、市场与顾客状况、竞争对手状况等信息，向公司提供分析数据。
b）负责起草本部门在生产管理、市场与顾客管理、技术人员继续教育方面的培训需求报告和培训计划，并协助有关部门完成培训计划。
c）根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
d）管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
e）落实公司的各项决定。
六）财务部
1、财务核算管理
a）审核企业对外提供的各类财务报表、报告。
b）组织核算项目管理的工作。
c）组织统计核算信息，为人力资源考核提供会计依据。
2、公司财务预、决算
a）根据年度经营目标，编制财务预算方案。
b）测量并监控各部门预算的执行情况。
c）编制财务预算修正方案。
d）组织编制财务决算方案。
3、财务分析
a）编制月“企业财务分析报告”。
b）为公司重大决策，提供“财务可行性分析报告”和相应的财务建议。
4、财务筹划和投、融资管理
a）负责财务筹划，拟定“月度资金计划”，及时发现资金溢余或短缺。
b）负责组织筹措资金，保证资金供应。
5、企业税收核算、缴纳、筹划等工作
a）组织编制对外纳税申报材料。
b）组织合理使用政府的减免税政策。
6、会计监督工作
a）负责对领用支票、费用报销等事项，进行审核并签署。
b）监督各项财务收支活动，对企业的对外投资、资产处置进行监管。
c）组织参与收取设计费，参与拟定对不良债权的处置方案。
d）负责会计凭证的稽核工作。
7、公司资产管理工作
a）组织实施年度企业财产清查工作。
b）起草盘活企业存量资产方案。
8、股金股利管理
a）负责起草年度股利分配预案。
b）负责实施年度股利发放。
c）负责实施股金的管理。
七）文印部
1、文印管理
a）负责公司设计文件的计算机绘图、晒图、装订、登记的管理，以及绘图和晒图质量的管理。
b）负责非保密文件的打字、复印、登记的管理。
c）负责本部门使用的绘图设备、晒图设备的维护和保养的管理
d）负责对外经营绘图、晒图、打字、复印业务的管理。
2、其他工作
a）收集公司内外图文制作、文印管理状况等信息，向公司提供分析数据。
b）负责起草公司在图文制作、文印管理等方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
c）起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d）根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e）管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
f）落实公司的各项决定。
三、并建立了体系管理文件
1、目标导向
不再“摸着石头过河”，建立发展的战略目标，确定发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，使企业战略目标得到实施；再把目标进行有效分解，通过组织机构的协调，把企业的年度目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作，工作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。
2、市场导向
企业对市场具有前瞻性的先导，市场导向呈现出愈来愈明显的服务性的趋势，而不仅仅是产品。
3、人性化导向
解决企业两个问题，一是员工愿不愿意工作，二是员工能不能工作。
4、标准化
量化管理标准，建立工作指标，不能量化的指标，做到质化它的标准，使每个员工只能按照标准去做，没有第二条路可走。
5、程序化
在管理系统中，建立管理程序化。为了达到这个目标，具有过程设计，工作推进，路径设计。因此，企业在日常工作中，具有工作流程的设计、实施以及工作流程的不断优化。
6、数字化
管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模块，形成一个信息化和数字化管理的神经系统。
设计管理制度3
第一章：部门设置
一、公司设计部设置为经理一人，首席设计师、高级设计师、主任设计师、执单设计师、非执单设计师（见习设计师、各级绘图员）若干名，根据公司实际业务量给予配备。
二、根据公司设计师能力和实际业务情况，可设置设计总监、设计副总监，由总经理以任命。设计部人员行政隶属关系在公司，由公司负责招聘、业务培训、指导、管理，受总经理领导。
三、根据公司业务需要及实际情况，综合考核设计师的工作表现和专业技能分别予以任命：
1、设计总监、副总监、首席设计师的任免权限由总经理负责。
2、高级主任设计师、高级专职绘图员的任免由设计总监负责。
3、设计部经理、主任设计师、中级以下绘图员的任免由设计总监负责。
4、执单设计师的任免由设计总监负责。
第二章：招募及解聘
1、设计部经理、设计师都有为公司招聘、推荐、代培人才的义务和责任。
2、设计部经理须具备良好的沟通协调和招聘能力，具有高度的责任心和敬业心。能够主动工作，对设计部的人员有很强的管理能力，能够对设计师的专业技能进行指导和培训。设计师应具备优秀的专业技能和一定的个人能力，有较强的沟通能力和接受新事物的能力，有责任感，有敬业心和主动工作的精神。
3、设计师由设计部经理负责招聘，应聘设计师的人员由设计部经理进行面试，检查相关证件、原件复印件留存、填写《应聘登记表》，对应聘人员进行基本技能测试，要求在十五分钟之内手绘现场的“一点透视图”，并如实填报意见。
4、设计师离职，应提前15天向设计部经理提交书面申请，设计部经理批准后，应及时安排其他设计师与工作交接，辞职设计师须填写《员工辞退（职）登记表》，设计师经设计部经理签属意见后，以办理离职手续。员工辞退（职）登记表须注明离职设计师级别，执单以上设计师离职须经总经理批准。设计部经理离职，须提前30天向总经理提交书面申请，总经理须及时安排工作交接，待全部工作交接完毕没有遗留问题后方可办理离职手续。设计总监，副总监离职须提前45天向总经理交书面申请，待工作交接完毕没有遗留问题后，方可办理离职手续。
5、离职设计部人员如有在施工地的，须填写《设计师（监察员）转单交接表》，设计师离职需办理交接手续，由设计部经理作为监交人，设计部经理离职交接由公司总经理作为监交人。
6、招聘面试设计师时，办公室主任必须向应聘设计师（无论是否录用）出示“[喜集行字009号（20xx）设计师薪酬待遇规定（招聘培训纲要之一）”。第三章：岗位职责
一、设计部经理
1、隶属总经理。
2、严格遵守公司各项规章制度及员工行为规范，服从公司的工作安排，自觉维护公司利益和形象，严守公司机密。
3、虚心学习，不断努力提高业务、技术水平和服务意识，爱护公司财产、厉行节约、杜绝浪费，保质保量完成本职工作，创造较好的工作业绩。
4、全面管理部门日常工作，与市场部密切配合（重视准积单），合理分配本部门的各项工作，督促设计师的业务开展，带领设计师完成当期业务指标，亲自统计“客户登记表”。直接对准积单、积单、签单、飞单负有完全责任，对当月的产值负完全责任，承担部门工作失误、业绩不良的责任。
5、熟悉公司长期用阶段的营销策略，并能够坚决贯彻到所属每一位员工，能够熟练运用营销手段，协助设计师接电、接访、追单，并有责任积极跟进。
6、负责收集、反馈客户需求的相关信息，负责对客户投诉意见及合理要求，认真对待，妥善解决，并及时向公司相关部门领导汇报。
7、负责公司各项规章制度的贯彻落实，制定部门工作计划，每旬上报业务统计表，每月上报工作计划和工作总结，能够敏锐分析设计流程中发生和存在的问题，并提出解决方案，不断提高部门的管理水平。
8、负责协调公司与客户之间、所在部门与公司各部门之间的关系，负责部门人员工作安排、调配及调整，及时完成上传下达的工作，保证业务工作顺利有序的开展。
9、负责根据公司要求，按程序招收、培训设计师，严格依照管理条例引导和约束设计师，及时进行新产品、新技术的培训，提高设计师的业务水平和技术水平，加强设计师团队建设，对设计师拥有任免权，对损害公司利益的人和事有教育和处罚权，对于不能胜任工作的设计师及时辞退。
10、负责协助设计师出方案、图纸、预算等并严格审核（签字确认），以提高签单质量，避免丢、漏、隐项。严格执行公司报价体系，不得擅自应允承诺客户超过公司规定的任何事项，否则将承担因此给公司造成的'损失。
11、代表公司签署家装合同，签订的合同（包括报价）必须亲自审阅，图纸及报价单要亲笔签字，合同要亲自签署。
12、负责公司规定及实际工作情况填报设计部产值、设计师产值、积单、考勤等各项报表，做到真实、准确、无误，核实设计师奖励的发放。
13、负责检查工地并协助设计师处理客户投诉。
14、管理借用的公司财物（包括电脑、书、展板、铜牌等）。
15、对公司经营和设计部的工作有建议权。
二、设计师
1、隶属（直接上级）：设计部经理、总经理。
第一节咨询规范
1、客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位，现阶段公司的活动内容，设计的风格种类等等。
2、咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修级别、设计风格、主要材料等。
3、做好客户登记并安排好量房时间。
4、根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。
5、设计师应向客户准确解释公司不同，公司的优势，施工的质量保证等等。
6、当客户要求做概算时应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司技经部门认可）。
第二节量房规范
1、量房中要做到认真细致，要标注上下水管、暖气、卫生间和厨房设施的准确位置，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。
2、认真填写量房记录单，正常情况下三日内出图及粗报价，有约定按约定时间执行。
第三节设计、绘图规范
1、量房后三日内，按照公司设计规范制作平面图、吊顶图。
2、在设计方案、报价使客户满意的前提下签订合同。
3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括总平面图、总吊顶图、剖面图、节点大样图、墙面展开图（家具立面图）。
4、施工图纸原则上采用A3图幅，且必须有客户签字。
5、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。
第四节报价规范
1、报价时，应严格按公司统一报价做工程项目报价，如有不清楚的项目应向公司技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。
2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10%）。
3、严禁将不同级别的报价做在一个工程项目报价单中。
第五节签约规范设计师签定的合同、图纸、报价单，必须有设计师、审核、客户签字方能生效，没有客户签字的合同、图纸、报价单，公司行政主管有权不予盖章，领用已盖好章的合同由责任人承担。
设计师在签约后一日内将报价单转至监察部（质量技经部人员不在时应放入工程合同管理箱内）。
各分部签署文件明细：
装修合同——三份：公司、市场、客户各一份。
报价单——五份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长、巡检各一份（市场需要可增印一份）。
全套图纸——四份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长各一份（市场需要可增印一份）。
补充条款（与合同同时签）——三份：公司、客户各一份、市场一份。
代购协议——二份（复印一份）：公司、客户各一份。
代购明细——四份（复印三份）：公司、客户、财务部、工长各一份。
设计师交公司存档的合同、图纸、报价单必须有客户、审核、设计师三方签字方能生效，否则缓发当月效益工资（设计师、客户、审核签字为亲笔签名）。第六节全程服务规范
1、设计师实行全程服务，应在签约时明确制订开工、竣工时间表。
2、设计师必须在交底前天将工程全套图纸交给工长和相关部门。
3、交底人员包括客户、设计师、巡检和工长及现场负责人。
4、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员详细介绍设计理念、表达效果，工程人员向设计师提供签字认可后的交底单。
5、设计人员、工程人员如有一方未按照流程操作，或者文件不齐，另一方可拒绝在交底单上签字，并上报公司，所造成的损失，由责任方负责。
6、设计师应在工程中期验收前，约请客户至施工现场，共同进行中期设计验收。
7、中期预决算后加项，设计师应向客户说明，需当时付95%的款。
8、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理，消除投诉
设计管理制度4
房地产公司设计过程管理程序：
1.目的和范围：根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)
2.职责
2.0总则
在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主；有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合；设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见；如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。
总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。
2.1总经理室
2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。
2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。
2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。
2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。
2.2设计研发部
2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同；
2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控
制与审查；
2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。
2.2.3负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变更的内容，尽可能减少后期的设计变更；
2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复；
2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和'设计变更通知单'和'图纸作废通知单'；
2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部；
2.2.7参与施工图交底与图纸会审；
2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；
2.2.9设计研发资料库的建立和管理。
2.3经营销售部、客户服务部、物业公司
2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议。
2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
2.4工程材料部
2.4.2负责本部门范围内的图纸分发；
2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作，从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；
2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。
2.5审计核算部
2.5.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费标准的确定提出审核意见；
2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。
2.5.2对扩初设计进行评价，看设计成果是否控制在建造成本投资限额内，并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。
2.6对外联络部
2.6.1负责工程项目的报建工作；
2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部；
2.7财务计统部
2.7.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见；
2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。
2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；
3.设计过程管理
3.1建立设计研发资料库，内容包括：
a.建筑设计现行规范、法规，公司内部通用的设计规范汇编。
b.各项目的全套设计图纸，包括'设计变更通知单'。
c.设计单位的有关资料，包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。
d.建筑新材料、新技术的收集。
e.特色楼盘的资料，优秀户型的收集。
3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划，内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。
3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件，将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)
3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同，并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核，最后报总经理批准执行。
3.5特殊情况下，经总经理批准，可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。
3.6设计任务书的编制
3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书，内容必须包括：产品标准、经济指标限制、。
3.6.2必要时，设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。
3.7设计过程中的图纸审查
3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间：
由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。
由设计研发部按照计划的`安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查，从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。
设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成'会议纪要'，并根据会议纪要的精神与设计单位联系；要求设计单位根据'会议纪要'的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建；对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。
3.7.2扩初设计审查：
扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间
设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如：经营销售部根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议；工程材料部对施工技术的可行性等提出建议；客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议；物业公司根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。
审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价，看工程造价是否在建造成本指标限额内，如超出指标，审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整；如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时，审计部必须及时发出预警信息，并与项目策划中心沟通，由项目策划中心负责收集有关信息，向各有关部门发函征求意见，在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议，经计划委员会审议和和总经理批准后，追加投资。
策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入，策划中心必须及时提出异议，并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整，以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。
设计研发部负责将各部门审查意见汇总，编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确)，经计划委员会审议，报总经理批准后传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。
设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建；对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。
3.7.3施工图审查
施工图的设计周期和出图时间
设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。
设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性，审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。
设计研发部项目负责人将各部门的图纸评审意见单'汇总，将汇总的修改意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。
设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建；对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。
3.8设计交底与图纸会审
3.8.1在施工图出图后，设计研发部的职责主要是负责协调管理，其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。
3.8.2在设计交底前，项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部，设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控，最大限度地减少后期的设计变更。
3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底，设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)
3.8.4在阶段性施工前7天内，该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸，并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。
3.9设计变更
3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的)，设计发生重大变更的，由提出部门填写申请单，经部门经理认可后，由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会，并提出修改意见，经总经理确认后，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的设计变更通知单'后，送工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部，并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)
由项目部组织联系并落实修改，并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案；若与销售合同或公司承
诺不一致时，由设计研发部项目负责人及时用'工作联系函'的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。
3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的)，由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请，与设计研发部联系，设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论，同时综合设计单位的意见，提出处理方案，反馈给经营销售部，由经营销售部将处理方案与客户沟通，经客户确认后，将有客户反馈的修改申请交设计研发部，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的设计变更通知'后，送交工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。
3.10项目评价
3.10.1阶段性评价：在各项目施工阶段，各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部，设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价，对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈，并编写评价报告。
3.10.2竣工项目综合评价：在竣工项目交付客户使用6个月内，由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价，向总经理提交专项报告，并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据
3.11图纸管理：即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。
3.11.1图纸发放流程：
3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后，及时进行清点，逐套登记在《收图登记表》上，并按首页设计研发部编制的分发号，逐页加盖受控分发号；接到新图后，各部门所持的旧图作废，由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。
3.12设计过程流程图：
设计过程控制流程图
3.13问责
对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的，根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。
4.相关文件
4.1《项目开发总策划程序》
4.2《施工管理程序》
4.3《销售过程管理程序》
4.4《招标管理程序》
4.5《市场调研程序》
4.5《项目报建、审批管理程序》
5.相关表单、记录
5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)
5.2图纸评审意见单
5.3图纸作废通知单
5.4图纸收发登记表
5.5图纸借阅登记表
设计管理制度5
项目实施方案设计成本管理作业指引
1.目的
为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。
2.范围
适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。
3.术语和定义
3.1实施方案设计阶段:包括规划方案(含单体)设计和建筑扩初设计。
4.职责:
4.1公司-造价部
4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告;
4.1.2负责建立成本模型和数据库;
4.1.3负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》;
4.1.4负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》;
4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值;
4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作;
4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。
5.工作流程
5.1项目开发成本调研
5.1.1公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告;
5.1.2造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。
5.2方案设计阶段成本管理和控制
5.2.1造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出要求和建议;
5.2.2规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部(设计)提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议;
5.2.3造价部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的`编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报造价部经理审核。
5.3扩初设计阶段成本管理和控制
5.3.1成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议;
5.3.2造价部组织召集技术管理部(设计)相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经分管副总经理审批后会签给技术管理部(设计)，作为扩初阶段的成本限额;
5.3.3初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经造价部经理审核后报分管副总经理办公会审批;
5.3.4概算完成一个月内造价部负责完成《扩初设计阶段成本分析报告》的编制，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报本部门经理审核。
6.表格和记录
6.1《设计限额要求》
6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》
设计管理制度6
第一条为进一步扩大对外开放，规范对外商投资建设工程设计企业的管理，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》等法律、行政法规，制定本规定。
第二条在中华人民共和国境内设立外商投资建设工程设计企业，申请建设工程设计企业资质，实施对外商投资建设工程设计企业监督管理，适用本规定。本规定所称外商投资建设工程设计企业，是指根据中国法律、法规的规定，在中华人民共和国境内投资设立的外资建设工程设计企业、中外合资经营建设工程设计企业以及中外合作经营建设工程设计企业。
第三条外国投资者在中华人民共和国境内设立外商投资建设工程设计企业，并从事建设工程设计活动，应当依法取得对外贸易经济行政主管部门颁发的外商投资企业批准证书，在国家工商行政管理总局或者其授权的地方工商行政管理局注册登记，并取得建设行政主管部门颁发的建设工程设计企业资质证书。
第四条外商投资建设工程设计企业在中华人民共和国境内从事建设工程设计活动，应当遵守中国的法律、法规、规章。外商投资建设工程设计企业在中华人民共和国境内的合法经营活动及合法权益受中国法律、法规、规章的保护。
第五条国务院对外贸易经济合作行政主管部门负责外商投资建设工程设计企业设立的管理工作；国务院建设行政主管部门负责外商投资建设工程设计企业资质的管理工作。省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门在授权范围内负责外商投资建设工程设计企业设立的管理工作；省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门按照本规定负责本行政区域内的外商投资建设工程设计企业资质的管理工作。
第六条外商投资建设工程设计企业设立与资质的申请和审批，实行分级、分类管理。申请设立建筑工程设计甲级资质及其他建设工程设计甲、乙级资质外商投资建设工程设计企业的，其设立由国务院对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由国务院建设行政主管部门审批；申请设立建筑工程设乙级资质、其他建设工程设计丙级及以下等级资质外商投资建设工程设计企业的，其设立由省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批。
第七条设立外商投资建设工程设计企业，申请建筑工程设计甲级资质及其他建设工程设计甲、乙级资质的程序：
（一）申请者向拟设立企业所在地的省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门提出设立申请。
（二）省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门在受理申请之日起30日内完成初审；初审同意后，报国务院对外贸易经济行政主管部门。
（三）国务院对外贸易经济行政主管部门在收到初审材料之日起10日内将申请材料送国务院建设行政主管部门征求意见。国务院建设行政主管部门在收到征求意见函之日起30日内提出意见。国务院对外贸易经济行政主管部门在收到国务院建设行政主管部门书面意见之日起30日内作出批准或者不批准的书面决定。予以批准的，发给外商投资企业批准证书；不予批准的，书面说明理由。
（四）取得外商投资企业批准证书的，应当在30日内到登记主管机关办理企业登记注册。
（五）取得企业法人营业执照后，申请建设工程设计企业资质的，按照建设工程设计企业资质管理规定办理。
第八条设立外商投资建设工程设计企业，申请建筑工程乙级资质和其他建设工程设计丙级及以下等级资质的程序，由各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门和对外贸易经济行政主管部门，结合本地区实际情况，参照本规定第七条以及建设工程设计企业资质管理规定执行。省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批的外商投资建设工程设计企业资质，应当在批准之日起30日内报国务院建设行政主管部门备案。
第九条外商投资建设工程设计企业申请晋升资质等级或者申请增加其他建设工程设计企业资质，应当依照有关规定到建设行政主管部门办理相关手续。
第十条申请设立外商投资建设工程设计企业应当向对外贸易经济行政主管部门提交下列资料：
（一）投资方法定代表人签署的外商投资建设工程设计企业设立申请书；
（二）投资方编制或者认可的可行性研究报告；
（三）投资方法定代表人签署的外商投资建设工程设计企业合同和章程（其中，设立外资建设工程设计企业只需提供章程）；
（四）企业名称预先核准通知书；
（五）投资方所在国或者地区从事建设工程设计的企业注册登记证明、银行资信证明；
（六）投资方拟派出的董事长、董事会成员、经理、程技术负责人等任职文件及证明文件；
（七）经注册会计师或者会计师事务所审计的投资方最近三年的资产负债表和损益表。
第十一条申请外商投资建设工程设计企业资质应当向建设行政主管部门提交下列资料：
（一）外商投资建设工程设计企业资质申报表；
（二）外商投资企业批准证书；
（三）企业法人营业执照；
（四）外方投资者所在国或者地区从事建设工程设计的企业注册登记证明、银行资信证明；
（五）外国服务提供者所在国或者地区的个人执业资格证明以及由所在国或者地区政府主管部门或者行业学会、协会、公证机构出具的个人、企业建设工程设计业绩、信誉证明；
（六）建设工程设计企业资质管理规定要求提供的其他资料。
第十二条本规定中要求申请者提交的资料应当使用中文，证明文件原件是外文的，应当提供中文译本。
第十三条外商投资建设工程设计企业的外方投资者及外国服务提供者应当是在其本国从事建设工程设计的企业或者注册建筑师、注册工程师。
第十四条中外合资经营建设工程设计企业、中外合作经营建设工程设计企业中方合营者的出资总额不得低于注册资本的2596。
第十五条外商投资建设工程设计企业申请建设工程设计企业资质，应当符合建设工程设计企业资质分级标准要求的条件。外资建设工程设计企业申请建设工程设计企业资质，其取得中国注册建筑师、注册工程师资格的外国服务提供者人数应当各不少于资质分级标准规定的`注册执业人员总数的1/4；具有相关专业设计经历的外国服务提供者人数应当不少于资质分级标准规定的技术骨干总人数的1/4。
中外合资经营、中外合作经营建设工程设计企业申请建设工程设计企业资质，其取得中国注册建筑师、注册工程师资格的外国服务提供者人数应当各不少于资质分级标准规定的注册执业人员总数的1/8；具有相关专业设计经历的外国服务提供者人数应当不少于资质分级标准规定的技术骨干总人数的1/8。
第十六条外商投资建设工程设计企业中，外国服务提供者在中国注册的建筑师、工程师及技术骨干，每人每年在中华人民共和国境内累计居住时间应当不少于6个月。
第十七条外商投资建设工程设计企业在中国境内从事建设工程设计活动，违反《中华人民共和国建筑法机《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《建设工程勘察设计企业资质管理规定》等有关法律、法规、规章的，依照有关规定处罚。
第十八条香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区的投资者在其他省、自治区、直辖市内投资设立建设工程设计企业，从事建设工程设计活动，参照本规定执行。法律、法规、国务院另有规定的除外。
第十九条受理设立外资建设工程设计企业申请的时间由国务院建设行政主管部门和国务院对外贸易经济行政主管部门决定。
第二十条本规定由国务院建设行政主管部门和国务院对外贸易经济行政主管部门按照各自职责负责解释。
第二十一条本规定自20xx年12月1日起施行，《成立中外合营工程设计机构审批管理规定》（建设〔1992〕180号）同时废止。
设计管理制度7
一、设计部岗位规范
【部门职能】
1、接待装修客户来访；
2、承揽装修业务，促成装修交易；
3、完成装修设计任务；
4、与市场部、工程部协调互动开展工作。
5、对装修设计方案负责任。
【岗位设置】
（一）设计主管1名
直属下级：设计师
能力要求：
1.组织、实施、协调工作能力。
2.综合解决设计问题能力。
3.克服困难，创造性地完成工作任务能力。
4.恰当处理客户纠纷能力。
5.亲和力。
岗位职责：
1.全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）。
2.在部门范围内贯彻公司有关规定。
3.落实工作任务到本部门员工。
4.对下属员工的工作绩效机型评估，考核。
5.记录本部门员工的日常休假。
6.定期向直属上级汇报本部门工作。
7.协调下属之间的工作。
8.审核设计方案。
9.立足本部门工作，向公司提出合理化建议。
（二）设计师
直属上级：设计主管
能力要求：
1.独立完成整套室内装修设计方案能力。
2.解决一般设计问题能力。
3.克服困难，创造性地完成工作任务能力。
4.客户沟通能力。
5.亲和力。
岗位职责：
1.店面接洽客户来访。
2.现场测量待装修房屋。
3.主持装修方案设计、预算，完成设计任务，做出符合客户要求的设计方案。
4.代表公司同客户签订装修合同。
5.主持施工现场技术交底。
6.跟踪施工过程，解决施工中相关设计问题。
7.主持施工中的设计变更。
8.融洽客户关系。
9.立足本岗位工作，提出合理化建议。
【设计部主管工作流程】：
固定安排：
1.每月1号，向本公司部门主管/经理提交本部门上月的月度工作总结和本月的月度工作计划。
2.每周二下午5：30参加总经理组织例会：总结一周工作。
3.每周五下午4：30组织召开本部门例会：
1)传达公司精神；
2) 总结一周工作；
3)安排、布置工作任务；
4)调整下属工作状态；
店面日常工作：
1.维持本部门工作秩序。
2.管理设计任务：
1)协助财务收取装修定金，开具收款收据，确认设计任务；
2)安排设计任务到设计师，填写设计任务单。
3)跟踪设计进程，协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。
4)审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。
3.协助设计师与客户签订装修合同。
4.向财务移交装修合同，登记备案。
5.将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。
合同转接程序：已签合同（所有文本、电子表格预算、效果图）由设计部一并交财务由签收人填写合同明细内容；财务部将合同登记备案。设计部填写工程通知单转到工程部负责人签收，工程部到财务部借合同审核并作开工准备，然后将合同交回财务部保管。由于某部门的疏忽造成的合同内容的遗失，处罚该部门主管500元/次。
二、员工日常工作条例
1．工作时间内必须挂工作牌，否则每次罚款50元。
2．为了大家的安全，设计师外出应做好登记工作，违者罚款30元3．设备责任到个人，请每位设计师爱护自己的设备，如第二天早上发现未关机者罚款50元(跑图例外)，损坏硬件设备者个人负责。
4．工作时间不得非工作性上网和玩游戏，违者每次罚款30元。
5．请保持个人的桌面卫生和公共场所的卫生。谈判后自觉清理谈判桌，10分种未清20元罚款。
6．办公大厅为公共区，吸烟者、进餐者罚款20元每次。
7．任何人绝对不允许在公司做非本分公司事物，包括画图，打印。发现一次罚款50元，屡教不改者开除处理。
8．.任何人不得将公司资源变为个人资源或泄露给他人，一经发现开除处理，并扣发所有提成。
三、设计工作流程中的责任义务
1、设计师必须按公司内部定额报价，不得错报、漏报及擅自更改定额说明，由此造成的一切经济损失由设计师承担。
2、设计师无擅自打折的权利，擅自打折设计师承担所有折扣。如须打折，须请示设计部主管。大家要把握火候，不要给客户有一让再让的感觉。
3、设计师签订合同后，必须报部门总监并做好登记工作，交给财务部门，然后真实填写开工信息表送到工程部，合同及相应资料在财务部存档。如因档案遗失造成无法结帐由保管人负责。
4、设计师有监督工程施工全程的义务。
5、自量尺当日起，在规定时间内，必须将图纸做完并让部门主管审核。（要求：封面、目录、各方签名）
6、设计师在交底时间必须亲自到现场。
7、工程催款责任人为施工监理，其他相关人员有配合工作的义务。
8、工程的各种责任事故设计师有配合处理的义务，由设计引起的事故由设计师承担。
四、客户服务工作细则及管理规定
为了加强公司对信息资源的管理及提高签单成功率，以跟单记录表为实物记载有据可循，特制定如下规定：
（一）客户资源的登记、派单客户资源的收集渠道由上门客户(包括来电话咨询的客户)、业务员带单客户、公司派单客户等组成。故所有的信息资源必须跟单登记，否则以50元/次罚款论处；然后由设计师上报总监，总监进行统一管理，并派单给设计师。其他任何人不得私自派单，否则以100元/次罚款。
1．凡是上门客户，由前台人员接待洽谈，了解情况后前台反映给设计主管，主管安排设计师服务，登记客户来访记录。谁接待的客户谁负责跟单，并每次将情况都填写《跟单记录表》，直到客户已签合同或另找他人装修为止。
2．凡是业务员的客户，必须及时跟单追踪，并提供基本的.资料（如业主姓氏、楼盘名称、面积、户型图等）以设计师下步的工作。若因跟单不及时，以20元/次罚款论处，造成单源流失的，以100/次的罚款。
（二）跟单
1、设计师接单后，应及时出图、报价、约客户沟通，并及时、准确的记录《跟单记录表》，以便反馈给部门主管。如若不及时填此表反馈给主管，以20元/次罚款论处，且因此而造成单源流失的，以100/次罚款论处。
2．星期一及星期五统一收回跟单记录表检查上交部门主管处，养成习惯作好工作记录。
3．跟单过程中设计师对客户进行回访、跟踪，及时了解客户的动态，以提高签单率。如若因跟单回访超出三天，以20元/次罚款论处，因此而造成单源流失的，以100元/次罚款论处。
4．业务员、设计师应保持及时沟通，使业务员、设计师能及时了解自己客户的具体情况。
5．凡是公司单源，设计师等不得私自认定为无效客户，必须经双方确认上报部门主管认可后方可停止跟单。任何人不得浪费公司资源，否则以100元/次罚款。
6．在设计服务中，应至少对客户进行五次以上的跟踪，以了解客户的真实意愿和需求动态；在售后服务中，应至少对客户进行二次以上跟踪，了解客户在装修过程中、装修完工后出现的各种问题，以便及时为客户处理相关的投诉、维修等问题。
7．各种单据表格须认真填写，严禁相互抄单；违者重罚、开除。
8．所有的罚款由部门主管开具罚单，公司财务执行。
9．公司在回访过程中，如果客户对设计师不满意，要求更换设计师，情况属实，无条件更换设计师。
（三）跟单的要求及原则
1．设计师必须有团结合作精神
2．派单以公平公正为原则，以签单能力为参考。（发现挑单，私自转单，停单2轮处理）
3．设计师必须安排好自己的时间，保证在时间允许的情况下才可以接单。（发现其他设计师已约好客户，还要强行接单的，严重警告并停单2轮处理）
4．客户信息由前台或部门主管安排设计师，设计师接到信息后必须及时跟进。（相关处理见上）
5．设计师接待客户时必须要有良好的心情，没有状态或精神不振的设计师不予派单。
6．前台、部门主管向客户介绍设计师时，可以采取恰当的赞扬口语！（如：这是我们优秀的设师XXX，非常擅长XX风格……）
7．设计师在见到客户后，必须充分了解客户意图，说话时应注意客户眼神，留意客户语言背后的想法，必须做好笔记（每个单都由设计主管检查，发现没有，罚款100元每次，发现不详罚款50元每次），能量房尽量去量，不能去应付客户，尽量多用一些实质的东西来留住客户，让客户感觉到是在真正为他做事。客户走的时候约好下次来的时间，并起身相送。客户走后，前台主动跟设计了解情况，做好登记。每周五部门主管检查一次，发现不详罚款50元每次。
8．如果同一设计师同时来访客户有多个时，其他设计师、前台、业务员有义务同客户打招呼，聊一聊，绝对不可以造成客户坐冷板凳的情况。（没有协作精神的员工请自动离职）
9．如果设计师手中工作较多，有必要请其他设计师协助，可向部门主管提出。分配问题必须提前谈好，防止造成矛盾。
10．设计师不可以拒绝同事的咨询讨教，相互学习，相互进步。
11．市场竞争激烈，设计师出图纸报价尽量在时间上压倒对手，当天的事当天做完。
12设计师组合之间要多沟通，共同进退，共同加班，每个单都要做好详细的分工安排，要提前商定提成比例，任何情况都不要推脱自己的工作，要主动承担责任。一旦合作不来及时汇报部门主管，从新安排。
13．当客户提出更换设计师时，设计师要主动汇报部门主管更换，并有义务将客户资料交予新设计师，公司为原来设计师安排新的工作任务。
14．设计师原则上不能挑单做，更不能让有效客户故意流失，因为每一个客户资源都来之不易。如果设计师对该客户没有感觉或不感兴趣可以向总监说明更换设计师。
15．设计师有义务配合业务员上门量房谈客户，推脱者停单2轮。
16．未经许可绝对不要让客户拿走报价。发现一次处罚50元。
17．不允许设计师私自带客户购买材料并拿取不合理回扣。一经发现立即开除。
18．不能给客户太多做不到的承诺，不能欺骗客户，违反一次罚款50元。
19．设计师发现主管有工作不到位可以投诉到公司经理处，主管被有效投诉一次处罚￥50元。
20．设计师要服从公司安排，如驻点，促销活动，做宣传图等，这些都是能为大家带来资源的工作。故意推脱，或故意不做者记大过一次，并按实情给予罚款。
21．在没有太多工作的时候，大家要多看专业书籍（学无止境），不准上无聊网站，不准聊QQ，这些都会磨灭我们的精神状态，用这些时间多想方案是否合理，预算怎样跟客户解释，怎样用一些元素去想客户所想要的风格……
22．跟客户谈时多讲自己知道的，如果问到你不知道的知识，就带过或干脆说不知道。给自己一些底气，自己就是专家。
五、设计师岗位职责
（一）咨询规范
1、客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位（武汉第一）、工程特点（质量上乘）、分级报价（质量价格比合理）、施工流程（八级质量保障体系）。
2、咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修级别、设计风格、主要材料，做好客户登记，安排好量房时间。
3、根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。
4、设计师应向客户准确解释公司不同价位在价格、工艺做法、材料上的区别和共同点。
5、当客户要求做估算时，应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司经理或或工程部经理认可）。
6、咨询时不得承诺客户改动暖气、煤气管线。
7、客户同意委托我公司装修后，协助财务收取500-1000元的委托设计定金（工程尾款中扣除），并向客户开具公司收据，严禁打白条，否则由设计师承担一切责任。
（二）量房规范
1、量房中要做到认真细致，要标注上下水管、暖气、电表合、卫生间和厨房设施位置、空间划分、房屋标高等及一切客户要求，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。
2、必要时，应采用数码相机将室内原空间状况记录下来。认真填写量房记录单，有约定按约定时间执行。
（三）设计、绘图规范
1、量房完客户看完估算签委托设计协议后，按照公司设计规范制作效果图。
2、在设计方案、报价使客户满意的前提下签订施工合同。
3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括总平面图、顶面图、剖面图、墙面展开图（家具立面图）。
4、施工图纸原则上采用A4图幅，且必须有主管签字，施工交底完后有客户的签字方可施工。
5、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。
（四）报价规范
我公司实行分级、分室报价，即按主卧室、次卧室、儿童房、客厅、餐厅、书房、厨房、卫浴间、阳台等分房间、部位报价（不含水、电）。
1、报价时，应严格按公司统一报价做工程项目报价，如有不清楚的项目应向公司部门主管及时咨询，不得擅自改动规定报价。
2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10％）。
（五）签约规范
设计师签定的合同、图纸、报价单，必须有设计部主管、审核、客户签字方能生效，设计师在签约后一日内将报价单及合同交到财务。合同由财务保管。
各分部签署文件明细：
装修合同——二份：公司、客户各一份。
报价单——五份：公司、客户、监理、工长、工程部各一份。
全套施工图纸——五份：公司、工长、监理、客户、工程部各一份。代购材料清单——三份：公司、客户、监理各一份。选料单——三份：工厂、工长、公司各一份
设计师交公司存档的合同、图纸、报价单必须有客户、审核、设计师三方签字方能生效（设计师、客户、审核签字为亲笔签名）。
（六）全程服务规范
1、设计师实行全程服务，应在签约时明确制订开工、竣工时间表。
2、设计师必须在签单后次日将工程全套图纸交给工程部。
3、交底人员包括客户、设计师、监理和工长、工厂持术员及现场负责人。
4、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员详细介绍设计理念、表达效果，工程人员向设计师提供签字认可后的交底单。
5、设计人员、工程人员如有一方未按照流程操作，或者文件不齐，另一方可拒绝在交底单上签字，并上报公司，所造成的损失，由责任方负责。
6、签约前，设计师应详细向客户解释合同。
7、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理，消除投诉。
六、施工合同签订规范
（一）合同、补充条款部分：
1、合同、补充条款、报价单、图纸上必须签字齐全、规范；
2、甲、乙双方各自应填写的项目必须齐全规范；
3、凡甲、乙双方签字部位的月日必须一致；
4、合同中工程地址必须详细、区（县）、门牌号（路、街号）、小区、楼、单元（门）、室（号）；
5、合同文本中“其它未定条款”，需填写内容必须请示部门主管、经理批准后方可填写；
6、合同中的总金额与报价单总金额必须一致（百位数前）；
7、合同总金额的大小写必须一致；
8、合同文本中“工程款支付方式”必须按公司规定方式。
9、合同封面甲、乙方必须规范、工整填写。
10、合同必须依照公司规定的范本认真填写，否则罚款500元/次。
（二）报价单部分：
1、报价单各项累计必须准确，报价单总金额与合同总金额必须一致；
2、报价级别必须准确；
3、报价单上的客户姓名、开竣工日期、联系电话、工程地址必须与合同一致、详细、工整。
4、报价中多项、漏项和工程量增、减量相加不得超过合同总金额的5％。
5、补充报价中特殊的把握不准的项目必须请示工程管理部。
（三）图纸部分：
1、图纸必须标注图纸名称；
2、平面图须标注内方尺寸、门窗尺寸，标明材料及做法；
3、天花平面图须标明材料做法，造型部位必须标有剖面图；
4、主要墙面必须有立面图，标明尺寸、标明标高、标明材料做法；柜、橱、桌等家具木制品必须标注详细尺寸
七、设计师工作流程
一、介绍：热情真实的向客户介绍公司的市场地位（武汉第一）、设计特点、施工流程、公司流程，报价和付款方式。
二、沟通：仔细了解客户房间的基本情况和客户基本的设计思路，
与客户就未来的房间设计做充分的沟通，提出一些能够赢得客户认同和信任的设计意见。
三、客户资源登记：客户咨询时，及时对客户姓名、房间基本情况、设计要求、预算、预计量房、签单时间、客户来源做登记。
四、签约：量房后做工程估算，与客户充分沟通，客户确认报价签委托设计协议，交500至1000元定金，财务收款开票据，设计师3天内做完效果图，通知客户看方案，方案报价通过后，签施工合同，签约时客户应同时到总部财务部交纳合同金额40%的首期款，施工合同、公司、客户各一份，设计师应在一日内将合同交至财务，通知工程部安排开工事宜。
五、开工：合同签订三日后开工，由工程部安排施工队，材料进场，开工当天监理、设计师、工长、客户到现场交底，施工图纸必须让客户签字方可施工，并与客户验收材料并填写材料验收单。
六、施工：工程队应严格按公司工程质量标准进行施工，严禁在施工工艺上偷工减料，在材料使用上以次充好，每月公司将对施工工程进行评比，评出最好和最差的工程、奖优罚劣，重奖重罚。
七、质量检查：每个在施工程，工程部认真检查工程质量、工程进度和现场文明情况，发现问题，及时处理。
八、电话回访：每个在施工程，公司前台电话回访不得少于3次，对于客户反馈，认真记录，并于当日转至工程部和客户服务部。
九、投诉处理：工程在施工过程中，遇到客户投诉时，投诉到部门时，应由部门负责人及时处理，部门无法解决时，应将投诉及时转至客户服务部，由客户服务部及时协调、监督各相关部门处理，客户服务部填写投诉承办单（一式两份），责任人处理完后将承办单交回客户服务部，客户服务部电话落实承办情况，并于每周例会向经理汇报。投诉至接待员处时，接待员应填写投诉接待处理单一式两份转至责任部门及客户服务部，责任部门将处理结果报回投诉接待员处，由投诉接待员电话落实结果。未得到有效解决的立即上报经理处理及反馈至责任部门。
十、中期验收：工程至中期时，应由监理、设计、工长和客户共同到现场进行中期验收（设计师也可提前约请客户到现场进行设计验收），中期验收后三日内客户应到公司财务部交纳合同金额X%的中期款。
十一、竣工验收：工程完工当日，应由监理召集设计、工长、客户共同到现场进行竣工验收，竣工验收后三日内客户应到公司财务部交纳合同金额5%的尾款（扣除500元的委托设计定金），客户凭付款收据在财务接待员处填写客户意见反馈表并开具保修单。
设计管理制度8
一、休假日
1、带薪年休假
在本企连续工作满1年以上的员工，享受带薪年休假。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。
（1）员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；
（2）员工累计工作已满10年不满20年的，年休假10天；
（3）员工累计工作已满20年的，年休假15天。
员工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：
（1）员工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的.；
（2）员工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；
（3）累计工作满1年不满10年的员工，请病假累计2个月以上的；
（4）累计工作满10年不满20年的员工，请病假累计3个月以上的；
（5）累计工作满20年以上的员工，请病假累计4个月以上的。
注：鉴于实行倒班制及轮休制人员休假天数多于年休假天数，因此不享受带薪年休假。公司员工福利汇总
2、国家规定的法定节日：元旦一天、春节三天、清明节一天、“五一”国际劳动节一天、端午节一天、中秋节一天、国庆节三天，管理制度《设计公司薪酬福利制度》。
3、所有假期均应以处理好自身工作为前提，必须做好工作交接，办理相应手续后开始享受假期。延续假期必须先申请批准，申请未经获准而不到岗者，以旷工论处。
4、集团轮休范围为常年驻外站、办，其他处办、公司不实行轮休。鉴于生产经营单位工作的特殊性，原则上行政职能部门人员双休日不安排休，若在保证生产正常运行的情况下，可适当安排调休，但部门内必须留有值班人员。
5、所有公司员工都可享有国家规定的每年10天法定带薪假（元旦1天，春节3天，劳动节3天，国庆节3天）。妇女节妇女放假半天。员工福利礼品方案
二、特别休假
1、婚假
（1）员工本人结婚可请有薪婚假5天。员工福利制度
（2）员工子女结婚可请有薪假3天。
（3）员工兄弟姐妹结婚可请有薪假1天。
2、慰唁假
（1）员工父母、配偶、子女死亡，可请5天有薪慰唁假。
（2）员工兄弟姐妹、祖父母以及岳父母死亡，可请有薪假3天。
3、产假
（1）员工生育持医院证明经集团核准可请产假3个月，怀孕3个月以上小产，可请假4周（按病假规定执行）。
（2）员工配偶生育可请有薪假2天，申办该假期，须附有关出生证明。员工福利方案
三、劳动保障
社保福利：集团为保障劳动者工作生活或按国家法律规定应予以交纳各种保险费用。包括各种社会保险、集团给予的各种福利贺金等。
保险包括养老保险、医疗保险、失业保险等社会保险，具体参保情况结合当地政府规定执行。
设计管理制度9
(一)、管理定位
园林绿化从过去单纯的仅供观赏和作为城市装饰的性质向着为改善人类生存环境、保护城市生态平衡的高度转化。随着科学技术的进步和城市地域的扩大，如何保护城乡居民赖以生存的环境，已经成为当前世界普遍关注的一个热点与难点。园林城乡化，是采取高绿地指标，消除环境污染，美化生活环境，让城市掩映在万绿、万花丛中，成为既有高度物质文明，又有大自然纯朴气息和生态平衡的现代化的、反映精神文明的新型生态形式。当今，绿色浪潮风行世界，因为绿色植物能提高城乡免疫功能，这是绿化的最根本的功能。
绿色植物是生态园林中的灵魂，城市中每块绿地都是城市大机体中的肺叶与肝脏'，起着气体交换、消除污染与美化环境的作用。根据绿化无界性特点，实行城乡一体化的大环境绿化，使园林绿化紧扣改善和提高生态环境的'战略目标，形成绿点、绿线、绿面、绿带、绿网、绿片的生态园林体系。对xx市重点公路绿化工程景观提升及生态绿化工程项目，我们将推行生物型、科技型、知识型、可持续型和科学化、规范化、社会化的科学管理措施和现代化的管理手段，通过对植物的立体化控制，全方位对xx市重点公路绿化工程景观提升及生态绿化工程项目进行园林生态化的绿化管理。依据iso9000质量体系中pdca的质量控制循环控制程序，进行绿化作业策化、实施、检查、改进。为此制定以下措施。
(二)、室外绿化的管理
1、生态型绿化管理
为了xx市重点公路绿化工程景观提升及生态绿化工程养护水平的提高和良好生态环境的维护，管理上要依靠绿化作业方式的专业化。生态型专业化的绿化作业方式，确保工作效率。
(1)、现代化的绿化作业机
草坪、树木的成片修剪将采用各类新式的绿化专用机械设备，极大提高单位生产效率。
(2)、现代化的喷灌技术
根据实地的管理需要结合我们多年的管理实践经验，将对管理区的喷淋系统进行集约化改造，避免植根泡死或浇水不足，确保植物生长良好。
(3)、园林病害虫的防治及持续控制
为了创造良好的人居环境，我们不单纯依赖化学防治的方法。必须从城市生态系统的整体出发，处理好有病虫--寄生--环境因素三者之间的相互关系，实行'以生物防治为主，化学防治为辅'的综合防治措施，实施ipr战略(有害生物综合治理)可持续控制病虫害。采取以下的方法:
a、植物移栽、补植时，加强病虫防治，严防危险性病虫害侵入。
b、科学种植、养护和管理，营造不利于病虫害繁殖的生态环境。
c、病虫害的预测预报。根据实际情况(调查和经验等)建立病虫害预测预报系统，确定西华街道办事处物业内的主要害虫和病害。进行重点防治。
d、实行生物防治，通过生物防治措施控制病害虫发生。如保护和利用害虫的天敌(益鸟、寄生性天敌昆虫、有益微生物等)。
e、依据害虫生活习性，利用简单物理因素对害虫加以捕杀，如灯光诱杀、人工摘除病叶等。
f、化学防治，科学使用高效率低毒农药，严格控制病虫害。
(4)、草坪杂草的综合治理
为使草坪生长正常、优质、美观、可对草坪杂草进行如下综合治理:
a、建立适宜于本地生长的优良品种。
b、加强草坪管理，对草坪及时修剪、浇水、施肥，及时防治病虫害等措施，以提高草坪的抗害性。
c、化学防除:可通过移植前采用化学除草剂，摘除杂草，同时通过使用选折性除草剂控制杂草。
d、人工拔除:小面积少量草坪杂草可进行人工拔除。
2、可持续性绿化管理
根据植物的生长特性和科学化、规范化、机械化的专人作业，实施生态型绿化可持续发展之路。实现西华街道办事处物业内树木、草坪、花卉搭配合理，植物常青，花开不断。
(1)、乔灌木:及时淋水、松土、施肥、修剪。去除枯枝叶，防治病虫害。
(2)、时花:供应四季新潮时花，及时更新残花。
(3)、草坪:保持草坪生长良好，每年打孔培沙，梳草松土，进行草坪更新复社。
(4)、废弃物的持续利用:充分利用修剪下来的草屑、枝叶等，制成堆肥。维护了生态环境，实现绿色废弃物的可持续利用。
3、知识型绿化管理
因为绿色植物是生灵中的一份子，拥有其美丽的名字和特殊的个性，我们对西华街道办事处物业内的每种树种进行绿色标识(如树上挂彩牌)，树种名称、科属、习性、产地等，同时进行有关生态和保持优美景观方面的科普宣传，让人们在与绿色朋友亲密接触的同时增长绿化知识，提高生态意识，在优美的生态环境中受到知识的熏陶。
4、科学化、规范化绿化管理
(1)、iso9000质量管理体系
在xx市重点公路绿化工程景观提升及生态绿化工程项目的绿化管理中，我们按照iso9000质量管理体系要求，建立一套完整、规范的绿化管理体系、工作标准和服务程序，明确规定绿化管理工作每一个岗位的工作职能，每一项工作的操作步骤，各种问题的处理方法，使每一个员工工作都有章可依，从而不断提高绿化管理质量，创建绿色环保型物业。
(2)、'闭环+激励'内部运作机制
在管理处的闭环+激励'管理模式下，进行绿化区域分工，区域负责，责任到人。下级对上级负责，事情一环扣一环，形成一个有机结合的绿化管理闭环。
(3)、'零干扰'的隐形服务
利用节假日的时间施行剪草剪枝，以尽量减少绿化作业时间对用户正常工作的干扰。
总之，我们的绿化管理就是要把众多相关的园林有机地贯穿起来，编织成总体环境景观的绿色花环。并附之灵魂，让充满勃勃生机的绿色精灵和人们融汇在一起，形成人与自然和谐相处，生态与环境的协调统一。
(三)、室外绿化管理运作
绿化管理日常工作将严格按照质量管理体系的pdca循环控制程序，进行绿化策化(确定标准，计划)-->绿化实施-->绿化检查-->绿化改进，先制订出科学合理的绿化作业标准，然后组织实施，并对绿化作业进行监督、检查，分析其有效性，以不断改进绿化工作。
(四)、室外绿化管理标准
园林既是一种自然景观，又是一种文化现象，需要以一种文明的、高层次的管理来实现它的功能。我们以'人与自然'为主题，以'三最'(最优美、最清洁、前卫生)为尺度衡量我们的管理工作，做到一草一木青枝绿叶，一砖一瓦精雕细刻，一人一事服务周到，一时一刻体现文明，使室外绿化养护达到一级养护标准。
设计管理制度10
1、为使设计部更好的发展，促进设计人员的积极性、稳定性，加强团队合作精神，营造良好的'工作氛围，结合公司的实际情况，公司设计部规定一下制度。
2、员工应自觉遵守公司规定的作息时间，上、下班打卡，上班时间已到而未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；未经准假而不到岗超过2小时者，视为旷工。
3、每个设计员要定期维护自己的电脑，每天下班最后者，检查各台打印机、电脑是否关掉。设备损坏，要及时通知采购请维护人员维修。
4、设计部人员应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、或搬弄是非，扰乱秩序。
5、设计人员应与其它部门勤沟通，常协调。
6、上班时间严禁上网看影视作品，严禁下载与工作无关的资料，办公区内应保持清洁，不随地吐痰、不乱扔纸屑和杂物，不准吸烟。
7、周六值班按以值班表为准，如有变动需经主管同意并更改值班表。
8、积极配合生产部：若生产部需要更改文件，设计人员要积极配合。
9、客户文件不得随意修改，若有疑问需经客服确认后方可修改。
设计管理制度11
一、共同遵守
1、工作中原则必须热情、礼貌、认真、诚恳的原则，使用文明语言；
2、严守公司秘密，严禁私自将公司文件、技术资料带出，不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款等，做好保密工作，尊重个人隐私，维护公司的机密性，做到不听、不传；违反者严肃处罚；
3、人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿；
4、上班期间不允许利用电脑玩电子游戏观看视频等与工作无关事宜；
5、遵守与甲方约定的时间，做好最充分的准备洽谈，出方案；
6、私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单；不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者承担处罚；如被公司发现的，做严重处罚；
7、每天做好本职工作，按时按量完成工作；
8、上班时间外出向上级说明，需说明外出地点和原因；外出期间保持电话的开机状态方便随时联系；
9、好的环境是高效率工作的前提，每天注意各自的办公区域，做到整洁明亮；
二、设计部经理职责
10、设计师应当严格遵守公司的各项管理制度；
11、对主管副总经理、总经理负责；
12、全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）；
13、定期组织设计部进行专业技术的培训及交流及召开周、月工作总结的会议；
14、在部门范围内贯彻公司有关规定；
15、落实工作任务到本部门员工；
16、负责与项目经理协调部门资源的分配及监督部门人员在各项目中的工作；
17、对下属员工的工作绩效机型评估，考核；
18、协调本部门与其他部门的关系，保持本部门的良性发展；
19、定期向直属上级汇报本部门工作；
20、协调下属之间的工作；
21、审核设计方案。
22、不断了解市场上的新材料、新工艺，并了解各材料的制作工艺和市场价格
23、立足本部门工作，向公司提出合理化建议。
三、设计部成员职责
1、设计师应当严格遵守公司的各项管理制度；
2、在设计部经理的领导下工作，服从设计部经理的工作安排，并按时、按量、高标准完成设计任务，监守工作岗位，以规范的语言，礼貌的态度，诚信的服务精神迎接前来咨询的客户，不得粗暴无理，衣冠不整，损害公司形象。
3、在接到设计任务书后，必须尽力完成设计任务；
4、在设计过程中应当多与设计部总监、工程部或采购部沟通完善设计。
5、大型设计图纸实行分级审核制度，设计师自审，设计部总监审核，工程部审核。
6、设计任务完成后，设计师应当配合施工方做好开工前的技术交底工作，并做好跟踪施工过程，解决施工中相关设计问题。主持施工中的'设计变更。
7、设计师必须了解施工工艺、材料及材料的价格，并及时掌握新的材料信息及动向，不断提高业务技能。
8、立足本岗位工作，提出合理化建议。
四、设计师工作流程
9、确定方案，之前一般需要进行方案比较，空调的方案有很多的，设计师要结合建筑物及当地的实际选择相对合理的。
10、方案确定下来了，先估算负荷来划分出本专业的机房位置。制冷站、换热站、锅炉房、空调机房、新风机房、冷却塔的位置及面积。
11、负荷的计算，设计师一定要认真计算。
12、各房间的负荷计算完，先选择好制冷设备，画制冷、供热的原理图，这是指导性的工作。然后大致布置一下冷热源的机房。
13、根据房间负荷，选择末端，这时候其实就可以画各层的空调（采暖）平面了。如果是空调，先画风系统平面；
14、水力计算，根据水力计算结果就可以画水系统平面了，标注相应的管径。
15、根据水力计算结果，选择最适合的水泵，布置好机房。
16、画相应的系统图，大样图与剖面图出来
设计管理制度12
摘要：过去的石油机械设备在外观设计上过于保守，造型单调，不符合现阶段人们的审美观念，且古板的外观设计与设备的绿色属性、设计理念等存在不相符的情况。因此，在设计石油机械设备的外观时，应围绕“绿色视觉环境”这一点来进行设计，从而加强设备在外观上的环境亲和性、绿色亲和性等。
关键词：石油机械，实际制造，工业发展
石油机械设备在多个方面的运作均需要通过润滑油给予支持，例如传动方面、润滑方面。然而润滑油泄露事件对于环境、机械等均会产生不良影响。从环境方面看，润滑油泄露必定会污染环境，并且润滑油泄露同时严重浪费了资源。从机械设备方面看，润滑油泄露会导致机械中的润滑油减少，进而对机械设备的正常运作产生影响，且缩减了设备的使用寿命，加重了设备构件的磨损情况。所以在设计与制造石油机械设备的过程中，应对性能良好的密封技术进行考虑，借此改善石油机械润滑油的泄露情况。另外，就此现象制定相应的维护制度，通过改善对设备的维护水平，从而及时发现设备润滑油泄露的情况，减少润滑油的损失，缓解设备的磨损。
石油机械设备的正常运行多离不开维修养护工作，然而维修过于频繁不仅是浪费资源的表现，同时还增加了工作人员的工作量。所以，在设计与制造石油机械的过程中，应将模块化的设计理念融入当中，充分考虑每一个零件在回收方面、修复方面的性能，从而达到减少设备维修成本的目的。此外，在石油机械设备维修期间，采取先进的机械故障诊断新型技术，从而达到精确判断故障位置的目标，促进设备的维修，提高维修效率，降低维修成本与工作量。再者，在设备的设计制造期间，还需对其维护工作进行考虑，为其建立起科学、有效、合理的管理制度，从而避免设备在使用期间出现不必要的维修工作。
石油机械的设计制造应用绿色制造理论的措施，研究发现将绿色制造的理论引入石油机械的设计制造中，其主要是围绕着“环境资源需求”这一核心进行设计，从而突出石油机械的几个属性。另外国内的石油机械在绿色设计方面，主要是针对污染控制、原材料选择、减震除尘、改善作业环境、减少润滑油泄露、改善密封技术、优化故障诊断水平、采取绿色视觉造型设计等多个方面实现对石油机械设备的绿色设计，从而达到应用绿色制造理论的目的，延长石油机械设备的可用寿命，并减少其对环境的污染。
对石油机械设备进行绿色设计的过程中，其首要考虑的问题为原材料在绿色属性方面以及可回收性方面的问题。从而确定产品淘汰后，如何进行投入回收与再生。另外，在选择原材料过程中，材料与环境之间的影响关系为需要重点考虑的问题。设计制造机械设备期间，除了需要考虑上述问题外，还需重视应用新型材料，从而加大机械设备绿色属性的比重。以现阶段的钢材领域情况为例，H型钢属于一种新型材料，其不仅价格优惠，且具备良好的力学性能，最关键的是该材料的'绿色属性较好，在设备淘汰后，该材料可进行回收利用。在建筑设计中，此类钢材材料的应用情况十分普遍，然而在机械设计中较为少见。但该材料在力学性能、界面稳定性上的优势使其十分适合在石油机械设备的设计制造中应用。
石油机械设备在运行期间，常有粉尘、震动、噪声等污染，对于机械设备的操作人员而言，此类污染对其影响十分严重，所以在设计石油机械设备的过程中，石油高传动效率与低噪声的传动构件，对于降低噪声、减少震动、减少粉尘等可起到一定的效果。首先，在制造石油机械设备时，采用良好的结构设计，并采用隔震性能较好的构件作为震动构件的弹性支撑，有利于改善机械设备的震动性能。其次，在石油机械的设计制造中，应采取吸音、消音器与隔震等措施，有利于缓解设备的震动情况。再者，石油机械设备在运行期间，会引起灰尘纷飞，如此必定会对环境、对工作人员等产生不良影响。而在机械设备的制造过程中应用密封处理或是吸尘处理，有利于减少粉尘，进而达到保护环境，维持工作正常进行的目的。
石油机械在运行期间，通常会对环境造成多种污染，例如噪声污染、废气污染以及废水污染等。因此，在设计与制造石油机械设备的过程中，生产企业应注重对技术的改造，尽可能回收机械在运行期间所生成的废水以及废料等，通过闭环生产设计达到无污染排放的目的。其次，石油机械设备生产企业的相关管理部门，应对生产企业污染排放的情况严格控制，并强制关停一些与排放标准不相符的企业。
设计管理制度13
一、工程设计变更洽商的具体经办人为各专业现场施工管理负责人和现场项目负责人，具体负责与施工单位、设计单位、监理等有关单位人员的联系，并组织实施。
二、所有设计变更必须有文字记载，禁止口头承诺。特殊情况下，如口头承诺，事后必须在7日内补办设计变更通知单。
三、由于各种原因引起设计变更造成的工程费用较大增加，各专业管理负责人和项目负责人应及时向处领导和主管校长汇报。
四、设计变更一般经由各专业现场施工管理负责人通知设计单位，设计单位出具符合规范的变更通知单由各专业现场施工管理负责人发至相关单位，方可付诸实施。重大变更经报主管处领导阅批后进行。
五、现场施工过程中发生的各种设计变更洽商均需通报工程例会讨论研究后由各专业现场施工管理负责人、监理、设计和施工单位共同签署。每次洽商签证费用为5000元以内的须报各专业现场施工管理负责人批准，费用为5000元~3万元的须报处领导批准，费用为3万元~10万元的洽商应报主管校长批准，费用超过10万元的洽商应报校长批准。所发生的'工程洽商应及时处理，一般不得超过7天。
六、所有工程的设计变更应分发到以下单位和人员：设计单位、施工承包单位、监理单位、主管处领导、处资料室、预决算员和各专业现场施工管理负责人。
七、各专业工种的设计变更应加强相互联系，避免信息不通造成新的变更和费用增加。
八、工程设计变更、施工洽商签证流程图。
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