【优秀】设计部管理制度
在日新月异的现代社会中，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是指一定的规格或法令礼俗。我们该怎么拟定制度呢？以下是小编精心整理的设计部管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
设计部管理制度1
1、为使设计部更好的发展，促进设计人员的积极性、稳定性，加强团队合作精神，营造良好的工作氛围，结合公司的实际情况，公司设计部规定一下制度。
2、员工应自觉遵守公司规定的'作息时间，上、下班打卡，上班时间已到而未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；未经准假而不到岗超过2小时者，视为旷工。
3、每个设计员要定期维护自己的电脑，每天下班最后者，检查各台打印机、电脑是否关掉。设备损坏，要及时通知采购请维护人员维修。
4、设计部人员应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、或搬弄是非，扰乱秩序。
5、设计人员应与其它部门勤沟通，常协调。
6、上班时间严禁上网看影视作品，严禁下载与工作无关的资料，办公区内应保持清洁，不随地吐痰、不乱扔纸屑和杂物，不准吸烟。
7、周六值班按以值班表为准，如有变动需经主管同意并更改值班表。
8、积极配合生产部：若生产部需要更改文件，设计人员要积极配合。
9、客户文件不得随意修改，若有疑问需经客服确认后方可修改。
设计部管理制度2
一、万科物业简介
伴随着万科集团的成长与发展，万科物业应运而生。受SONY公司售后服务的启发，万科集团一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。正是由于有这样的高标准与高起点，铸就了万科物业超前的服务意识和敢为天下先的创新特质，为后来屡创行业之先奠定了坚实的基础。其物业服务的项目包括多层小区、高层大厦、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型。业务范围涵盖小区前期规划、秩序维护与清洁服务、园艺绿化设计及养护、设施设备集约化管理、楼宇智能化设计与施工、会所经营、房产经纪、家居装饰、社区资源经营等诸多领域。
二、万科物业绩效考核管理制度介绍
（一）绩效考核的目的
促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；增进沟通，促进职员成长；完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力；为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
（二）绩效考核的原则
公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进。
（三）绩效考核的适用范围
除总经理以外的所有在册职员；公司所有部门。
（四）绩效考核实施细则
1、职员考核
（1）考核人
依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。总经理为个人考核的最终审定人。对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。
（2）考核周期
每月一次（工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）。每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员、部门第一负责人或上级）。
（3）考核流程
（4）核的依据
（5）核指标说明
业绩指标考核（占70%）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
行为指标考核（占30%）：无下属的职员，核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力）。
（6）员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例
（7）效考核评议书的使用
2、对部门的绩效考核
（1）考核人
分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。
（2）考核周期
每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分。考核一次。每年1月各部门与公司签署《部门工作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。
（3）考核依据
各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。
（4）部门考核指标说明：
部门考核指标分为“工作业绩绩效得分”和“部门客观指标绩效得分”。工作业绩绩效得分（占50%）：考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务。部门客观指标绩效得分（占50%）：考核部门内部管理水平。
（5）部门考核的评分标准、对应分值和等级
超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型代表，X≥90。达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心，80≤X<90。基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好，70≤X<80。离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受，60≤X<70。比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高，X<60。
3、对于部门考核等级的特别规定
（2）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则
部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
4、关于个人考核等级的特别规定
（1）职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考核等级不高于1.0。
（2）以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1—.。2不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；出现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。
（3）范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。
（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。
（5）职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。
（6）若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。
（五）绩效考核结果的运用
考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一；考核结果是职员职级确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要参考因素；了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。
（六）绩效面谈制度
“增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一；绩效面谈的作用；绩效面谈分为月度面谈、季度面谈、面谈。
（七）职员对考核结果有申诉权
职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。
三、管理制度的评价
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程；是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
绩效考核是一个非常敏感的问题。对于用人单位的任何一个员工来说，绩效考核都被认为是非常重大的事情，即使用人单位的绩效考核完全流于形式也是如此。但绩效考核不仅仅是为了员工的利益，也是为了公司的利益。这点上万科物业的考核目的.仅仅从员工方面看考虑，却未意识到或者忽视公司将从一个完整的绩效考核考核中获得很多利益，如绩效考核有助于改善公总体运营管理，有助于实现公司目标，进一步挖掘企业在员工管理方面存在的问题，为下一期绩效指标完成做准备。所以树立正确的考核目的是非常关键的，这需要企业将员工个人发展与企业的战略目标紧密联系，而不是仅仅考略员工方面问题。如果那样，考核目的将显得十分虚伪，不真实，也得不到员工的足够重视。
职员考核中考核人员的确定只对物业服务中心的会计、出纳专业人员等劳动性岗位人员做出了规定，而对财会技术性岗位如会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等却没有说明，这会让基层员工认为这些高管就不用考核，从而使考核制度显得没有透明度，不公开。
考核方法上，无论是职员考核还是部门考核，万科物业的考核方式都主要为上级考核，其考核方法过于单一，得到的考核结果也不尽人意。绩效考核的方法有很多，如自我考核、下级考核、同级考核、上级考核、外部客户考核、专家考核和综合考核等，虽然企业不可能将所有的考核方法都用上，但可以根据情况考略综合使用其中的一些。比如，可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。
考核周期上，万科物业根据不同职位的性质、任务指标等确定了不同的考核周期。如司机、维修技术员、前台等工作绩效比较容易考核的，其考核周期相对较短；而各职能部门管理人员、部门第一负责人等考核难度较大的，其考核周期相对较长。
沟通反馈机制方面，万科通过上下级间的面谈，不仅促进了领导与员工间的交流，同时对员工的工作进行指导，也向员工为公司各方面不足之处提供建议创造了机会。此外
考核结果的及时人公布，也使得沟通反馈的工作得到了很好的进展。
总的来说万科物业建立了一个既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的绩效考核评价体系，并且在该体系的带动下取得了很好的业绩目标。
四、管理制度的改进或完善的建议
针对以上管理制度，我认为万科应该进一步完善其考核目的，针对不同的部门、不同工作选择不同的考核指标和考核类型。对于考核目的，企业和员工都要正确地认识考核目的。考核目的不是为了扣减员工绩效工资和奖金，而是为了改善公司整体运营管理，实现公司目标，提高员工业绩、职业发展规划，激励员工，加强员工培训，最终达到双赢的局面。对于考核指标，不同的部门应有不同的考核指标，如秩序管理部考核指标：治安状况、消防安全状况；客户中心考核指标：服务态度、沟通技巧、工作单及联络单的填写情况、完成业务检查跟踪工作的情况、客户表扬或批评次数；公共管理（清洁）考核指标：按清洁化标准完成卫生责任的情况、每月按时完成卫生死角的数量、对各种清洁用品和器械的使用操作情况、每月在清洁用品上的节约与浪费情况等。考核类型方面，生产操作等岗位应该采取效果导向型，对人际沟通和处事能力有严格要求的应该采取品质导向型，管理性、事务性的工作应该采取行为导向型。
同时要加强对员工关于绩效考核体系知识的教育培训工作。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。所以对员工进行绩效考核相关知识的培训，使员工对绩效考核有正确认识，对企业开展绩效考核是十分重要的。
此外，因为员工对激励内容需求存在差异的以及绩效和激励之间并不是直接的因果关系，所以要在考略管理的可行性的情况下，尽可能根据个人需求采取晋升、奖金、调薪、培训等不同的激励措施；最大程度通过影响员工的心理和行为再影响绩效。
设计部管理制度3
第一章：部门设置
一、公司设计部设置为经理一人，首席设计师、高级设计师、主任设计师、执单设计师、非执单设计师（见习设计师、各级绘图员）若干名，根据公司实际业务量给予配备。
二、根据公司设计师能力和实际业务情况，可设置设计总监、设计副总监，由总经理以任命。设计部人员行政隶属关系在公司，由公司负责招聘、业务培训、指导、管理，受总经理领导。
三、根据公司业务需要及实际情况，综合考核设计师的工作表现和专业技能分别予以任命：
1、设计总监、副总监、首席设计师的任免权限由总经理负责。
2、高级主任设计师、高级专职绘图员的任免由设计总监负责。
3、设计部经理、主任设计师、中级以下绘图员的任免由设计总监负责。
4、执单设计师的任免由设计总监负责。
第二章：招募及解聘
1、设计部经理、设计师都有为公司招聘、推荐、代培人才的义务和责任。
2、设计部经理须具备良好的沟通协调和招聘能力，具有高度的责任心和敬业心。能够主动工作，对设计部的人员有很强的管理能力，能够对设计师的专业技能进行指导和培训。设计师应具备优秀的专业技能和一定的个人能力，有较强的沟通能力和接受新事物的能力，有责任感，有敬业心和主动工作的精神。
3、设计师由设计部经理负责招聘，应聘设计师的人员由设计部经理进行面试，检查相关证件、原件复印件留存、填写《应聘登记表》，对应聘人员进行基本技能测试，要求在十五分钟之内手绘现场的“一点透视图”，并如实填报意见。
4、设计师离职，应提前15天向设计部经理提交书面申请，设计部经理批准后，应及时安排其他设计师与工作交接，辞职设计师须填写《员工辞退（职）登记表》，设计师经设计部经理签属意见后，以办理离职手续。员工辞退（职）登记表须注明离职设计师级别，执单以上设计师离职须经总经理批准。设计部经理离职，须提前30天向总经理提交书面申请，总经理须及时安排工作交接，待全部工作交接完毕没有遗留问题后方可办理离职手续。设计总监，副总监离职须提前45天向总经理交书面申请，待工作交接完毕没有遗留问题后，方可办理离职手续。
5、离职设计部人员如有在施工地的，须填写《设计师（监察员）转单交接表》，设计师离职需办理交接手续，由设计部经理作为监交人，设计部经理离职交接由公司总经理作为监交人。
6、招聘面试设计师时，办公室主任必须向应聘设计师（无论是否录用）出示“[喜集行字009号（20xx）设计师薪酬待遇规定（招聘培训纲要之一）”。第三章：岗位职责
一、设计部经理
1、隶属总经理。
2、严格遵守公司各项规章制度及员工行为规范，服从公司的工作安排，自觉维护公司利益和形象，严守公司机密。
3、虚心学习，不断努力提高业务、技术水平和服务意识，爱护公司财产、厉行节约、杜绝浪费，保质保量完成本职工作，创造较好的工作业绩。
4、全面管理部门日常工作，与市场部密切配合（重视准积单），合理分配本部门的各项工作，督促设计师的业务开展，带领设计师完成当期业务指标，亲自统计“客户登记表”。直接对准积单、积单、签单、飞单负有完全责任，对当月的产值负完全责任，承担部门工作失误、业绩不良的责任。
5、熟悉公司长期用阶段的营销策略，并能够坚决贯彻到所属每一位员工，能够熟练运用营销手段，协助设计师接电、接访、追单，并有责任积极跟进。
6、负责收集、反馈客户需求的相关信息，负责对客户投诉意见及合理要求，认真对待，妥善解决，并及时向公司相关部门领导汇报。
7、负责公司各项规章制度的贯彻落实，制定部门工作计划，每旬上报业务统计表，每月上报工作计划和工作总结，能够敏锐分析设计流程中发生和存在的问题，并提出解决方案，不断提高部门的管理水平。
8、负责协调公司与客户之间、所在部门与公司各部门之间的关系，负责部门人员工作安排、调配及调整，及时完成上传下达的工作，保证业务工作顺利有序的开展。
9、负责根据公司要求，按程序招收、培训设计师，严格依照管理条例引导和约束设计师，及时进行新产品、新技术的'培训，提高设计师的业务水平和技术水平，加强设计师团队建设，对设计师拥有任免权，对损害公司利益的人和事有教育和处罚权，对于不能胜任工作的设计师及时辞退。
10、负责协助设计师出方案、图纸、预算等并严格审核（签字确认），以提高签单质量，避免丢、漏、隐项。严格执行公司报价体系，不得擅自应允承诺客户超过公司规定的任何事项，否则将承担因此给公司造成的损失。
11、代表公司签署家装合同，签订的合同（包括报价）必须亲自审阅，图纸及报价单要亲笔签字，合同要亲自签署。
12、负责公司规定及实际工作情况填报设计部产值、设计师产值、积单、考勤等各项报表，做到真实、准确、无误，核实设计师奖励的发放。
13、负责检查工地并协助设计师处理客户投诉。
14、管理借用的公司财物（包括电脑、书、展板、铜牌等）。
15、对公司经营和设计部的工作有建议权。
二、设计师
1、隶属（直接上级）：设计部经理、总经理。
第一节咨询规范
1、客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位，现阶段公司的活动内容，设计的风格种类等等。
2、咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修级别、设计风格、主要材料等。
3、做好客户登记并安排好量房时间。
4、根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。
5、设计师应向客户准确解释公司不同，公司的优势，施工的质量保证等等。
6、当客户要求做概算时应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司技经部门认可）。
第二节量房规范
1、量房中要做到认真细致，要标注上下水管、暖气、卫生间和厨房设施的准确位置，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。
2、认真填写量房记录单，正常情况下三日内出图及粗报价，有约定按约定时间执行。
第三节设计、绘图规范
1、量房后三日内，按照公司设计规范制作平面图、吊顶图。
2、在设计方案、报价使客户满意的前提下签订合同。
3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括总平面图、总吊顶图、剖面图、节点大样图、墙面展开图（家具立面图）。
4、施工图纸原则上采用A3图幅，且必须有客户签字。
5、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。
第四节报价规范
1、报价时，应严格按公司统一报价做工程项目报价，如有不清楚的项目应向公司技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。
2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10%）。
3、严禁将不同级别的报价做在一个工程项目报价单中。
第五节签约规范设计师签定的合同、图纸、报价单，必须有设计师、审核、客户签字方能生效，没有客户签字的合同、图纸、报价单，公司行政主管有权不予盖章，领用已盖好章的合同由责任人承担。
设计师在签约后一日内将报价单转至监察部（质量技经部人员不在时应放入工程合同管理箱内）。
各分部签署文件明细：
装修合同——三份：公司、市场、客户各一份。
报价单——五份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长、巡检各一份（市场需要可增印一份）。
全套图纸——四份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长各一份（市场需要可增印一份）。
补充条款（与合同同时签）——三份：公司、客户各一份、市场一份。
代购协议——二份（复印一份）：公司、客户各一份。
代购明细——四份（复印三份）：公司、客户、财务部、工长各一份。
设计师交公司存档的合同、图纸、报价单必须有客户、审核、设计师三方签字方能生效，否则缓发当月效益工资（设计师、客户、审核签字为亲笔签名）。第六节全程服务规范
1、设计师实行全程服务，应在签约时明确制订开工、竣工时间表。
2、设计师必须在交底前天将工程全套图纸交给工长和相关部门。
3、交底人员包括客户、设计师、巡检和工长及现场负责人。
4、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员详细介绍设计理念、表达效果，工程人员向设计师提供签字认可后的交底单。
5、设计人员、工程人员如有一方未按照流程操作，或者文件不齐，另一方可拒绝在交底单上签字，并上报公司，所造成的损失，由责任方负责。
6、设计师应在工程中期验收前，约请客户至施工现场，共同进行中期设计验收。
7、中期预决算后加项，设计师应向客户说明，需当时付95%的款。
8、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理，消除投诉
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