拓展管理制度

时间：2023-12-31 07:21:01 制度我要投稿

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拓展管理制度

　　在社会发展不断提速的今天，我们可以接触到制度的地方越来越多，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。你所接触过的制度都是什么样子的呢？下面是小编精心整理的拓展管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

拓展管理制度

拓展管理制度1

　　第一条、为不断提高班组的工作质量、改进工作方式、提升工作效率，特制定本方法。

　　其次条、本班组质量管理的目标：实现班组质量管理最稳定化、最优化。

　　第三条、质量管理实施的时光和频次。质量管理是一个持续改进的过程，需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、产品标准化、管理标准化这个中心。

　　第四条、班组质量管理的适用对象。班组质量管理适用班组全体成员，班组长要求全体成员日常工作中严格根据班组质量管理流程、制度执行，并对执行的.状况举行打分，适当赋予嘉奖。

　　第五条、班组质量管理的主要内容

　　对班组成员举行质量管理方面的日常培训，树立班组成员的正确意识；

　　维护班组质量管理建设，保证班组日常工作的正常举行；

　　爱惜公共卫生，营造一个舒服洁净的办公环境；

　　对外来人员的接待体现移动特色，不卑不亢，谦和大方。

　　第六条、班组质量管理的要点

　　把握质量要求。班组成员必需认识公司各项规则制度，按质量要求执行，特别状况应上报领导打算处理方法。

　　质量流程记录填写和维护。班组应该对于本班组负责的流程环节所应填写的工作记录，班组应该制定专人完成记录填写工作，并做好记录的收拾和维护。

　　质量指标统计、分析和评估。对于班组负责的工作质量指标，结合部门要求和工作实际需要，举行定期定量化统计、分析和评估。通过每月班会，由组长主持开展质量分析改进会，按照质量目标及报表、采纳鱼骨等工具，分析各周期质量状况，有负责人制订改进计划，在班会上研究确定并实施。

　　改善质量达标状况。对于流程执行中浮现的问题和工作质量不达标的状况，班组应该分析缘由，提出改进计划。必需时填写订正预防措施通知单。

　　充分运用qc小组等质量管理工具。班组可以成立qc小组举行攻关或创新以达成目标或提出解决计划。qc小组定期对难题举行集中攻关，逐渐形成“人人为事，能者为师”的班组氛围。qc小组定期与班组举行技术沟通，共同发觉、解决问题，不断改进质量。

　　工作质量总结。充分运用qc小组等质量管理工具班组可每半年开展一次立项对标挥动，对工作举行总结，对抱负中班组的工作质量举行对照分析，讨论差距与不足，并在工作方案中制定改进方案，并完成一篇pdca案例，增进自身工作质量的不断提升。

　　第七条、按照公司《qc小组管理实施细则》的要求，围绕班组的kpi指标和短板，成立qc小组，开展多样的质量活动。

拓展管理制度2

　　一、猎取信息：

　　1、定期做市场调查；

　　2、客户主动联系；

　　3、经人推介。

　　二、甄选信息，确定目标客户：

　　1、面积少于20000平方米项目不接；

　　2、项目投入使用时光超过两年的不接；

　　3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接；

　　4、修理基金不足或不到位的项目不接；

　　5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接；

　　6、档次过低的项目不接；

　　7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；

　　8、开发商或大产权主超过二家的项目不接；

　　9、公司资源配置达不到客户惬意要求的项目不接；

　　三、谈判要素

　　1、先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣；

　　2、要从多方面尽可能把握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、实行哪种方式的基础；

　　3、知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短；

　　4、要以内部了解和外部公关的方式，以计划的制作质量为基础，小事多作让步，事件让情不让理，以退为进；

　　5、签定顾问合同时应同时正确引领对方，明确顾问内容及条款；

　　6、如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力缘由而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；

　　7、在开发商不能确定应采纳哪种管理模式时，应正确分析、引领并向其解释实行某种模式的缘由，尽量注意实效。

　　四、按照开发商的主要需求确定公司所提供的'方式，包括：全托付管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而实行不同的价格策略。

　　五、详细步聚

　　1、明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理计划的构想奠定基础。

　　2、财务人员按照拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准举行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和进展性举行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。

　　3、制定计划。计划内容包括：

　　本企业状况：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成绩等；

　　拟承接的项目简介：周边状况、配套设施、建造形式、居民结构等；

　　按照开发商的需求拟定服务方式和管理目标；

　　拟定管理服务内容，包括：

　　开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、修理、绿化、社区文化活动等七大服务。

　　物质装备方案；

　　本着合理配置、保障通过的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。

　　管理人员配备；

　　按照物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。

　　管理规则制度；包括：

　　结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约，应具有合法性、有用性、可操作性和约束性。

　　经费收支预算；

　　按照开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据举行大致测算，制定收支预算表。

　　相关费用；

　　提出经营、管理、服务的新思路

　　为提升管理水平，可在创建平安文明单位、实施科学化、规范化管理、开绽开源节流、服务允诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。

　　4、与开发商作进一步交流，细化计划内容；全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为终于签订合作协议做预备。

　　5、与开发商签订合作协议，明确双方的权利及义务。

　　6、协议签定按照开发商要求，确定人员进场时光。

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