班组管理论文
论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。论文在形式上是属于议论文的，但它与一般议论文不同，它必须是有自己的理论系统的，应对大量的事实、材料进行分析、研究，使感性认识上升到理性认识。
班组管理论文1
摘要：班组管理是企业管理的基础，也是企业党建工作的落脚点。班组自主管理水平的高低决定着一个班组在企业各项战略决策实施中执行力的强弱，因此提升班组的自主管理水平，对于提升整个企业的管理水平以及党建工作水平都有着至关重要的作用。本课题即是通过对企业基层班组管理工作考评机制的创新，使得考评机制更加科学完善，更加符合企业实际，进而引导班组管理工作逐步深入，使班组自主管理水平得到有效提升。
一、现状调查
**热电有限公司是中国**集团的全资子公司，有着60年悠久历史，目前共设班组56个，其中检修班组17个，运行班组16个，其他综合类班组23个。自20xx年中国集团公司自上而下开展“五型”班组创建工作以来，**淄博公司按照上级统一要求，从“安全型”、“管理型”、“效益型”、“创新型”、“和谐型”五个方面进行考评，按照月度自查评、季度职能部室综合查评、年度总查评暨奖励的形式进行。
经过一段时间的实践，虽取得一定成效，但我们同时也发现某些班组的考评工作在一定程度上有流于形式的倾向，陷入了年终优秀班组评选“排排坐”的怪圈。这样一来，班组的日常管理工作就失去了主动性，班组管理水平实际上处于一种停滞不前的状态。
二、原因分析
为了查找出现这种现象的原因，我们从班组考评机制入手，着重分析了考评形式及评价标准影响班组开展工作积极性方面的弊端（见下表）。
类别现状弊端
班组考评形式月度自查评、季度职能部室综合查评与年度总查评暨考核相结合年度总查评（考核）的形式，考核期太长，激励作用不明显，不利于班组建设工作的持续开展。
若某班组在年初出现安全问题，则被取消参加年度评比资格，会影响其全年工作开展的积极性。
月度自查评未纳入综合评价，只作为参考，不能充分发挥班组主管部门的作用。
考评标准细则对班组各项管理工作进行了分解，但是量化的指标多集中在各项管理记录上出现导向性错误，使得班组认为按时记好各项记录就能取得高分。
不同类型班组未分别分解，可操作性不强，不利于职能部门季度、年度考评工作的开展。
三、制定对策
通过以上两方面的原因分析发现，在原来的考评机制中存在着一些较为明显的弊端因素，导致班组自主管理工作停滞不前，考评工作流于形式，“不出安全问题，季度整记录，年底搞突击；出了安全问题，无论再努力，年度考评也没戏”。经过认真分析，我们认为，要从整体上推动班组基础管理工作水平提升，必须重建载体，激励班组参与竞争，争先创优，以此带动公司整体工作的迈进。为此，我公司于20xx年初明确提出了“开展创建‘星级’班组建设，并以此为抓手，全面提升班组建设水平”的总体要求。
四、创新考评机制措施
1、以“星级”班组创建为抓手，创新考评机制。
我公司在原“五型”班组评价基础上，重新修订《班组建设管理规定》，将原来班组评比奖励由每年一次改为每季度一次的“星级”班组评比活动，按照“一星级”、“二星级”、“三星级”、“四星级”、“五星级”标准对班组进行检查评价，对获得“三星级”及以上称号的班组公司予以表彰奖励，并颁发流动红旗，奖励额度也按照班组的“星级”进行了调整。
2、以针对性和可操作性为前提，不同类型班组实行“差异化”考评。
为了提高考评标准的可操作性，新的考评标准中对检修班组、运行班组以及综合型班组的考评项目分别进行了分解，使得考评标准更具针对性。如：
运行班组专用：
1、不脱岗、不串岗、不睡岗，不说脏话，不大声喧哗，使用文明规范用语。脱岗、串岗、睡岗、，每人次扣2分。
2、值班人员监盘时应座姿端正，注意力集中，不谈笑嬉闹，不做与工作无关的事情。监盘时座姿不端正，注意力不集中，谈笑嬉闹，做与工作无关的事情，每人次扣2分。
检修班组专用：
3、检修现场做到工完料净场地清。检修现场完工后不符合要求，每处扣1分。
4、坚持文明施工，检修和消缺要做到“三齐”（拆下的部件摆整齐、检修机具放整齐、材料备品搁整齐），“三不乱”（电线不乱拉、管材不乱放、杂物不乱丢）。检修和消缺做不到“三齐、三不乱”，每处扣0.5分。
3、以权重量化为手段，切实推动班组建设工作向纵深开展。
为了确定考评标准中当前阶段的主要指标，班组建设专责人员对20xx年全年落实到检修班组的经济责任制考评按考核项目发生的频次进行了统计（如表所示）。
该月度考评体现了当前阶段重点工作的检查考核情况，从表中不难看出，除去安全管理外，检修班组经济责任制考核项目主要集中在文明生产、设备管理、劳动纪律三个方面，而这恰恰是班组管理工作最基础的点。为了使班组管理工作与公司整体工作结合起来，在确定安全目标为第一个否决条件的基础上，“三星级”及以上班组的必备条件中，特别将“班容班貌”、“消缺率达不到100%”、“存在违反劳动纪律”等列为否决项目，并在细则中加大了对这些方面的扣分力度。
新的考评形式还摒弃了原来的月度自查评仅为参考，不纳入综合查评的做法，改为班组主管部门月度自查评与职能部门季度查评相结合的方式：
季度综合查评得分=月度自查评×30%+季度查评×70%
这种主管部门参与评比的形式，极大程度的发挥了班组主管部门的积极主动性，形成了班组迈向自主管理的第一把“推手”。
4、以班组规范化管理流程图为导向，指导班组开展创建工作。
为了保证“星级”班组创建工作的规范性，我们还依据《中国**集团公司班组建设管理规定》，将“星级”五型班组考评标准内容分解编制成《五型班组规范化管理流程图》，该流程图根据创建“安全型、管理型、创新性、效益型、和谐型”班组相关查评内容，将班组各项基础工作按照年度、季度、月、周、日进行分解，以指导和强化“星级”五型班组创建工作的规范性和连续性。
5、以《班组建设园地》为平台，实现班组间相互交流相互促进。
自20xx年8月份创编第一期《班组建设园地》电子简报开始，至今共编撰《园地》14期，设有“班组建设动态”、“经验交流”、“案例分析”等栏目，刊登公司优秀班组长的管理经验、兄弟单位班组管理的成功案例以及“五小”活动开展情况等。通过这一平台，及时报道公司班组建设动态，把“五型”班组创建中好的做法和经验展示出来，成为班组间相互交流沟通和相互学习的平台，从而达到相互交流、相互促进和共同提高的目的。
6、以党建工作为带动，班组凝聚力显着增强。
遵循“经营人心”理念，公司坚持把党建工作融入班组管理，不断创新管理，以班组建设助推党建工作水平提升，取得显着成效。组织开展了“班组党员承诺”、“党员‘双无’竞赛”等活动，并利用“技术党课进现场”、“名师高徒”等丰富多彩的活动载体，实现了党建工作的“落地生根”。20xx年，配合公司#1-3机组连修，组织开展了“创先争优践行动，我为检修展风采”劳动竞赛活动，通过对“每周之星”等先模人物的表彰，极大的鼓舞了班组成员的斗志，班组凝聚力大为增强，为圆满完成各项生产任务提供了坚强保障。
五、考评机制创新促班组自主管理水平提升，班组管理工作亮点纷呈。
1、激励措施时效性强，提高了班组参与“星级”班组创建的积极性。
班组考评奖励由原来的每年一次改为每季度一次，且奖励额度加大，即使班组在某一季度因为设备等原因发生不安全事件，也不影响下一季度的评比，可以使得“星级”班组创建工作全年无断层，持续不断的开展。为了争创季度“星级”班组，班组开展了各有特色的创建活动。锅炉分场磨煤机班结合公司“安全示范站点”评比，从“安全型”班组入手，自费购买展板，通过张贴班组员工子女安全漫画等形式营造“亲情促安全”氛围；电气分场继电保护班自己动手改善班组环境，自制“节约用电”等小标识，打造“效益型”班组，并连续两个季度获“四星级”班组称号；热控分场、汽机分场各班组紧紧围绕“阳光淄电”建设，班组内悬挂“阳光行动专栏”、开展了阳光心态读书活动、“阳光淄电”进班组、制作阳光桌签以及“明目标找差距促提升”活动等，积极创建“和谐型”班组。通过两个季度“星级”班组评比活动，班组间“比安全、比班貌、比管理、比指标”的氛围逐渐浓厚，班组成员的集体荣誉感显着增强，班组的自主管理意识不断提升。
2、量化指标指导性明显，增强了班组自主管理的针对性。
月度经济责任制考核是公司重点工作的风向标，据此制定的重点指标量化及“否决”条件的推出，使公司主要工作与班组管理工作能够更加有机结合，班组可以在完成生产任务的同时，有针对性的在文明生产、设备管理、创新创效等方面逐步深入提高。()在创建过程中，班组主管部门为了督促班组从这些方面开展自主管理，有针对性的按月开展了文明生产、设备台帐等的专项治理活动，生产现场管理、设备管理均取得了显着成效；在各项激励政策的实施下，班组创新创效工作也结出了硕果。燃料公司煤场班创新班组文件管理形式，将班组资料分类整理，不同的资料按照种类放置于不同文件夹中，同时在WPS表格中建立一个班组管理界面，将各种对应的资料建立超链接。经过革新后，班组资料十分直观明了，便于管理，方便查询使用。化学分场化验班QC成果--“降低循环水系统碳钢腐蚀率”解决了循环水系统污泥量多，碳钢腐蚀严重，易发生穿孔的问题，为公司节约了成本，提高了设备可靠性，该项成果在20xx年山东省质量管理活动评比中被评为省优成果，公司也获得了“山东省质量管理优秀企业”称号。
班组管理是企业的一项基础工作，需常抓不懈，作为发电企业，班组在保证安全生产任务、为社会输送电热能源过程中起到了极为重要的作用。**淄博公司将继续探索提升班组管理水平的新方法，逐步把班组建设推向管理高效、执行有力，人心思进、业绩优良，工作规范、关系和谐的新境界。
班组管理论文2
摘要：发现油田基层班组管理中出现的问题，进行深入讨论和分析，提出相应的合理化建议。
关键词：班组管理 绩效考核 班组氛围 标准化管理
班组管理是企业管理的一个缩影，如同人体细胞至于人体，班组管理的好坏和优劣从根本上影响企业的效益、形象、发展前景等方方面面。对于油田基层班组班站而言，做好班组管理工作不仅仅是指挥生产、衔接生产、服务生产，还有更繁重复杂繁琐的问题就是人员的管理。人员的管理面临着许多阻力和困难，包括怎样消除班组内部上下级和同级员工因工作导致的矛盾，消除工作中的惰性；怎样实现班组管理现实、可行、有效的民主化，从根本上和实际上提升班组的积极性和凝聚力；怎样增强对本质工作的责任感，培养良好的大局意识等等。下面将一些广泛性的问题分别探讨一下。
一、消除员工的不平衡心理，克服班组的惰性毒瘤
基层班组，特别是油田生产的基层班站中，工作的正常运行不仅需要班站长的指挥和协调，更需要员工主观能动性的配合。在实际生产工作中，油田基层单位的工作不同于其它某些类型的企业。比如说有的企业有严格的流水作业程序和任务分配，通过一定强度的传递将生产任务分配到不同的车间、不同的班组直至个人，个人的工资收益与本身的重复性作业有紧密的联系。在油田基层班站中，除了必须的生产状态变更或递进是需要班组长分配生产任务，更多需要员工本身是否积极的参与和投入到生产运行的维护中，是否将工作的责任担负起来，是否具备作为班组集体一员的荣誉感和使命感。这不仅取决于员工个人的能力、素质、修养，取决于上一级或更上一级的管理制度和体制，还取决于班站长的管理方法和管理策略，且后者对调动员工积极性和责任感有更强的促进作用和深远意义。 在实际工作中，生产任务和工作任务的特点是繁琐，既然存在“繁”和“琐”，就必然存在工作任务和工作完成量的不均衡，这就不可避免的存在人与人之间的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在稠油热采中，设备需要变更运行状态，切断或接通工艺流程，电力系统和机泵系统的运行等一系列活动需要人员操作和维护，这一系列工作的每项具体任务需要班站长将任务分配给个人，集体协作来完成工作任务。这个任务的分配过程当然是必要的，但必要过程的存在同时也导致另一种矛盾的积累。任务的分配不可能完全绝对的公平和均衡，更不可能完全迎合个人的特长或爱好，这样，个别人就会有想法：“为什么每次最脏最累的活都让我去做？”“为什么最危险的工作总是安排给我？”不存在制度上细化的分工，这个分工只能通过班组管理来完成，通过班组长管理的手段和策略来平衡这种不平衡。如果，当问题和矛盾存在并慢慢积累时，必然会增加管理的阻力甚至导致工作的脱节，上下之间的执行力就会荡然无存。
如何消除这种不平衡心理是每个班组管理者纠结的问题，即使存在表面上消除攀比心理心态的策略，付诸实施也必然表现的差强人意，不可能面面俱到。所以从根本上解决问题，班组管理者就必须加强与下级之间的沟通，促进下级员工之间的沟通。除班组正式的、制度程序化的交流途径外，还需要班组或班站的管理者积极的引导、鼓励非正式的交流，这种交流可以由别的任何层面引申到工作层面，进而和谐人与人之间的关系，活跃工作的氛围，使员工不再拈轻怕重，挑三拣四，增强班组的凝聚力，培养班组成员的和谐心态。有了好的心态和氛围，员工的积极性和创新能力就会同时被激发，班组管理的阻力才会消失。
二、细化绩效考核制度，杜绝“钻空子”的行为
企业管理制度的核心在于人员管理。完善的绩效考核制度可以有效提高员工的工作积极性，在规范员工基本行为的基础上突出榜样的力量，奖惩分明，达到以点带面、先进带动落后，最终提高班站的整体水平。
现阶段实际的班组绩效管理方法存在诸多不足之处，亟待完善。绩效考核，是与生产工作和工人收入紧密挂钩的，既然使用绩效考核管理，就需要考核生产工作的方方面面，不能有遗漏。如果绩效考核的片面或不全，就会导致员工的不满情绪，还会导致钻绩效考核空子的现象发生。所谓钻空子行为，就是部分功利心较重的员工认识到片面绩效考核所侧重的方向，一方面用奖励的侧重点指导自己工作的侧重点，针对奖励奖金多的工作拼命做，另一方面对绩效奖励未涉及的工作不重视，久而久之，不良的工作心态成为一种风气，从而在大局上影响工作的开展和执行。
绩效管理是提升班组精益化管理水平，调动员工工作积极性的重要途径。绩效考核制度是必要的，同时绩效考核制度的完善更是必要的。奖金考核，就要全面覆盖员工的工作，肯定员工的工作，尊重员工付出的劳动，不能因为员工的默默无闻而忽视，细化每一条考核制度，让班站员工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，将绩效考核落到实处，真正做到“公开、公正、公平”。绩效考核制度在把日常考勤、连班作业、班站临时增加的工作内容纳入考核的基础上，将考核内容进一步细化。考核内容应以班站日产工作为依据，将日常工作量化，用数字说话，建立透明化的绩效管理制度，不断更新完善奖惩制度，把奖惩与绩效管理、规范管理紧密结合在一起。
三、标准化管理班组，强化监督和管理力度，提高班组整体素质
班组管理需要有层次的实现标准化。首先，要积极完善班组建设体制，建立健全班组组织管理，进一步明确班组管理责任，形成符合标准化的管理体制和层次。其次，把各个班组的建设工作有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化，对班组民主管理的内容、方式从组织上落实，丛制度上保证。通过每天早会、班前讲话、每周例会等形式，鼓励班组的成员参与生产决策，广泛征求合理化建议，并不断改进和完善员工意见反馈体系，最大程度发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能敢于发言，畅所欲言。
提升班组管理的整体执行力，从根本上要提升每名员工的技术水平和基本素质，技术水平的提高是必要的，拥有良好的基本素质和修养也是必不可少的。强化教育，就是在提高员工工作能力的同时，也要培养员工的责任心和大局意识，不要总是斤斤计较个人得失，消除员工的自私心理心态，真正认识到班组和企业的荣辱与自己系系相关，培养奉献精神和服务精神。
总结：我们一直在谈讨在倡导在号召“以人为本”，首先要确立这个“本”究竟是怎样一个“本”，这个“本”应该掌握怎样一个度。在油田基层生产中，不仅需要将人的“本”与生产和工作协调好，同时也需要将人的“本”与班组的进步发展串联起来。做好班组管理，必须能够做到标准化管理和决策，细化各种制度和规范，做好员工的交流沟通工作，创造出和谐向上且富有凝聚力的班组氛围，从而促进班组和企业的共同进步。
班组管理论文3
一、生产班组绩效管理分析
1、班组绩效与计划指标体系的联动
生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。
2、班组绩效与个人绩效的联动
推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。
3、班组绩效管理与信息系统的联动
班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。
二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理
建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。
(一)制定月度绩效合约
每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。
(二)查看月度绩效积分
系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。
(三)月度绩效评价
上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。
1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。
2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。
3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。
(四)绩效沟通与反馈
通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。
三、结语
综上所述，通过信息化技术，建设绩效管理信息系统，结合“2+8”绩效管理模式对生产班组进行绩效管理，可以实现生产班组员工绩效的PDCA闭环管理。但绩效管理是一个长期、持续的工作，只有随着企业业务发展而调整管理要点，修改考核标准库，不断地改进和完善，公平公正地评价员工，以物质激励、非物质激励双管齐下激励员工，营造出积极健康的绩效文化，才能够通过绩效管理促进各项工作的开展，同时也提高员工的综合能力和职业素质，促进我局创先工作的落地。
班组民主管理论文范文
在学习、工作中，大家总免不了要接触或使用论文吧，借助论文可以有效提高我们的写作水平。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？以下是小编为大家整理的班组民主管理论文范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
班组是企业的细胞，是企业管理的基础环节，也是企业管理和民主管理的落脚点。因而班组民主管理，就成为企业民主管理的基础部分。它是职工群众直接参加的全员管理，是一定范围的自主管理，这是它不同于企业其他层次的民主管理的地方。班组民主管理除了执行上级的指示，日常的管理活动基本上是由班组全员自己当家作主，因此更能充分体现职工的主人翁地位，增强他们的主人翁责任感和积极性。班组实行民主管理，使广大职工在实践中学习管理，提高自觉参加管理的责任心和管理素质，进行自我教育，从而有利于不断加强和完善生产、技术、经营等方面的专业管理工作。
一、班组民主管理的意义和作用
班组民主管理，是班组全体职工依照法律规定，通过一定的组织形式，对班组各项事务行使民主管理权力的活动。班组民主管理是企业民主管理的基础，具有全员性直接性和渗透性等鲜明特征。与厂、车间职代会不同，班组民主管理不是选举少数职工代表参加，而是由班组职工全员参与民主管理。在班组，民主管理渗透于班组工作的各个环节，每个职工既是行政管理任务的执行者，又是民主管理的参加者。班组民主管理工作的好坏，直接影响到企业民主管理和专业管理的整体水平。
首先，搞好班组民主管理，有利于激发广大职工的主人翁积极性。班组是企业的细胞，是广大职工最直接、最广泛、最经常生活和工作的地方。班组的各项工作与职工群众的切身利益息息相关。由于厂级和车间职工代表数额的限制，对于多数职工来讲，他们是从班组民主管理的实践中感受到自己的主人翁地位，因此，只有切实加强班组民主管理，才能够最大限度地调动起广大职工的积极性和创造性，共同办好社会主义企业。
煤矿企业材料成本管理之班组材料成本管理会计毕业论文
材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。目前就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。
一、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣
要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。
(一)着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的.标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。
煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。
班组长管理论文
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。下面是小编为你带来的班组长管理论文 ，欢迎阅读。
浅谈班组长自身素质和管理能力建设
常言说，基础不牢，地动山摇。对企业来说，这个基础就是班组。随着科技进步和管理水平的提升，企业组织在向扁平化、运行柔性化、联系网络化、形态虚拟化趋势发展的过程中，班组这个基础单元的地位和作用显得越来越重要。如何提高班组长自身素质，强化其对班组的管理，确保企业的各项决策落到实处，实现效率和效益最大化，日益受到企业的高度重视。
一、班组长自身素质建设
良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。
1.思想品质
(1)一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。
(2)班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。
(3)具有较强的大局意识、开拓意识。在竞争激烈、信息瞬变的今天，班组长必须要站得高、看得远，以大局为重，全面准确理解上级管理者的期望和意图，管理和引导全班员工积极主动、创造性地开展工作，把各项决策落到实处。
电力企业中创新型班组管理模式的建立与实施论文
摘要本文以電力企业中班组管理为基础，建立以创新型班组管理模式，采用创新导师带徒形式，人人讲一课，大师出山、角色认领等方式进行管理体系的实施，将绩效管理融入到创新管理体系建设中，提高了班组管理水平和员工的综合素质，增强了企业的竞争力。
关键词电力企业创新性班组管理模式
一、前言
创新是企业发展的需求，企业内部管理模式应该顺应现代社会发展和变革。电力企业关乎国计民生，为了更好的保障电网安全稳定运行，保证企业内部充满活力，创新管理成为电力企业发展的源动力。班组作为企业的“细胞”，是最基层、最活跃的组织，开展班组创新活动就是要使企业的“细胞”充满生机和活力。班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用。
二、创新型班组管理体系的创建
通过组建以班长为核心，以组长为纽带，剖析班组内人员各自优缺点，发挥班组成员特长使其相互之间取长补短，达到班组成员共同提高、整个团队协作氛围浓厚的目的。
（一）建立以班长为核心的管理体系
班组建以班长为核心，骨干员工为组长，采用人员自主管理模式，分设技术培训、数字化电网、安全培训、信息报道管理、运行及缺陷分析、库房管理等专业管理员，全员自主管理，推进班组创新管理工作。班长通过节点控制及协调班组工作，高效完成创建工作。
（二）创新型班组管理的创建过程
创新管理分为两个实施阶段，包括调研建立阶段和培训实施阶段。
1.调研建立阶段。根据班组成员的创新兴趣和意识，从意识中认识到创新管理对班组和个人发展中所发挥的重要作用，并在此基础上结合工作实际和个人情况进一步提炼更加符合班组和个人发展的班组共同愿景和个人愿景。
发电企业检修班组安全管理研究的论文
摘要：文章针对发电企业检修班组安全管理问题进行阐述，并结合检修班组在发电企业生产经营中所承担的业务、工作流程以及工作中遇到的问题，细化安全管理工作任务的分解和落实，规范检修班组的安全管理，希望对从业人员有借鉴意义。
关键词：发电企业；检修班组；安全管理；电力资源；电力设备；建筑科学论文发表
电力资源关系国计民生，在当今社会中电能已经成为一种不可或缺的资源，然而电能是一种不能大规模储存的能源，发电企业必须根据实际用电量调整自己的实时生产任务，这就要求电厂设备必须能够保证机组安全稳定运行的需求。随着计算机应用技术的快速发展，发电企业设备自动化程度越来越高，有效提升了电厂的实际生产功效，也推动发电企业经济效益的提升，与之相对应的是事故危险点的增多。“电力生产，安全第一”，发电企业安全工作是生产经营工作正常开展的基础和前提。保证电网安全、保证设备安全、保证人身安全是发电企业的义务和应尽的责任，发电企业检修班组肩负着设备的维护保养及检修的职责，设备的健康状况与检修班组的维护和检修工作完成质量密不可分。
1电厂检修班组安全管理概述
发电企业由于设备种类多、运行参数高、作业环境复杂，特别是检修人员在机组运行期间要完成维护和检修工作时，不仅要避免自身安全受到环境或者交叉作业的威胁，还要避免工作开展时自己的行为危及设备、他人的安全以及机组的稳定、经济、环保运行。为了实现安全管理全过程、全方位覆盖，应强化安全管理力度，发电企业安全管理工作的关键在于打造良好的安全管理体系，建立健全安全管理制度，规范安全管理行为，监督基层班组安全管理工作开展是否到位。检修班组作为生产经营工作的最基层单位，除现场生产工作外，还承担人员培训、安全管理、考勤管理、民主生活、政治宣传等工作。就安全管理而言，检修班组作为安全管理体系中的一环，除了接受上级安全管理部门领导、完成上级交办安全管理工作任务外，还应履行自身应承担的安全管理职责。鉴于人员配备少、工作任务繁多，很难设置安全专职管理岗位，一般由班里工作经验丰富、作风踏实、业务熟练的工作班成员兼任。班长作为班组安全第一责任人，对于兼职安全员工作进行监督和指导。班组安全管理工作，除建立本班组安全管理体系并有序开展工作外，还主要负责班前会和班后会、日常安全培训、入职和进厂安全教育、检修工作票办理、标准检修工作票库建立、危险点分析和预控措施制定、现场设备缺陷和隐患综合治理、设备技术攻关和QC活动相关内容。
关于班组安全自主管理论文
摘要： 石油开采属于高风险行业，安全工作是企业管理的重点，是企业持续发展的根本保证，班组是安全管理工作的基础和落脚点。随着采油单位发展规模的不断扩大，原油产量的不断攀升，班组数量也在不断增加，所以加强班组安全生产管理是企业安全生产工作中的一项重要内容。
关键词： 班组安全; 自主管理; 激励
一、概述
长庆油田第五采油厂地处陕北黄土高原地区，海拔高，工作地域具有点多、线长、面广的特点。随着该厂原油产量不断攀升，生产井站数量、员工数量也在不断增加，安全管理难度加大。该厂在认真贯彻落实上级部门安全管理规章制度的基础上，通过推行班组“五化三优”安全自主管理，全厂的安全管理水平大幅提升。“五化三优”安全自主管理即“基础工作制度化、安全管理目标化、班组管理规范化、岗位操作标准化、班组氛围民主化，优化班组安全环境、优化班组成员安全责任心、优化班组责任激励机制”。
二、班组安全自主管理方法的探索实践
(一)选拔胜任的员工担任班组长
1、要有良好的政治素质。班组长负责着班组的安全工作，要自觉服从单位的安全生产管理，要坚持正确的安全工作方向，在原则性问题上要旗帜鲜明，服务于安全生产大局。
2、要有较强的安全理论知识。班组长是排头兵，应好学上进，具有较强的安全理论知识，这样才能用以指导安全管理工作，才能解决问题，为安全生产服务。
3、要有良好的个人修养。班组长要成为遵守纪律的模范，自觉执行安全规章制度，增强组织的纪律观念。还应有踏实的工作作风，过硬的岗位操作技能，具有一定的组织管理能力和沟通协调能力，对待工作严肃认真，坚持以实际行动解决安全管理问题。
关于化工企业班组人性化管理的论文
化工企业的班组管理无异于其它企业的管理模式，在管理理论和实践上整体框架相似，管理者都是通过制定理性的管理制度，来指导员工的工作，对员工的行为标准、工作效率做出相应限制，使员工的工作效率更高，以此来提高企业的效益。在管理过程中，更重视制约的作用，而隐含的引导作用往往被忽视，主要是因为引导作用与领导的权威性相悖，而且实际应用的难度较大。但是从社会的发展来看，结合化工企业生产特征以及对管理本质的深化，人性化管理成为化工企业班组管理中的发展趋势。
一、化工企业人性化管理的必然性
目前化工企业一般采用显形指标来对员工进行管理，虽然效果比较明显，但是对员工的激励作用较差，不利于对员工潜力的激发。一般的离散型生产企业员工的工作效率都体现在产品的数量和质量上，员工的工作和产品的产出存在明显的因果关系，管理者可以通过对产品的数量和质量的检测来衡量员工的绩效。由此可见，显性指标对离散型生产企业管理更为有效[1]。但是，化工企业的生产过程具有动态连续性，有很多的因素影响着产品的数量以及质量，产品的产出量弹性较大，多以员工工作的投入与产品的'产出大体上呈正比，但是因果关系却比较模糊，难以界限。所以，利用显性指标来管理化工企业班组，虽然能够保证企业正常的生产效率，但是对员工潜能的激发却有很大的局限性。化工企业生产活动需要集体合作，与离散型生产企业不同。离散型生产企业员工的工作态度、积极性等只影响该岗位的指标，对整个的生产活动没有影响。但是化工企业属于连续型生产企业，对不同岗位的协同性、均衡性以及实效性要求高，每个员工的工作态度、积极性不仅会影响该岗位的指标，同时也会对整个生产过程造成严重的影响，集体合作成为了生产的重要制约条件，所以对集体合作的要求较高[2]。通过以上分析可以看出，化工企业的生产特征决定了离散型的企业运用的权威性管理方式和权威管理加交易管理的模式，并不适用于化工企业的班组管理。这些制约性的管理方式严重阻碍了员工创造力的发展和潜能的开发。
加强班组精细化管理论文
2013年，长庆油田成为目前我国油气产量最高的油气田，质量与效益的提升造就了“西部大庆”。企业发展不仅对质量和效益提出了更高的要求，也促使企业将精细管理摆在了更加突出的位置。作为企业各项工作落脚点和企业活力根基的班组在保证采油厂高效运营、提高企业整体素质和核心竞争力的过程中自始至终都扮演着重要角色和发挥着重要作用。长庆油田公司第六采油厂现有145个班组，通过在班组开展精细管理实践，促使班组建设由“经验型”向“专业型”、由“粗放型”向“精益型”转变，对夯实企业基础管理、促进管理不断提升，推进高效可持续发展具有重要意义。
班组精细化管理背景
近年来，长庆油田公司提出了“总结、完善、优化、提升”，要“有质量、有效益、可持续发展”的工作方针，强化基础工作、强化精细管理是油田开发的重中之重。
采油六厂现有基层井站144座，基层班站145个，目前仅有三分之一的班组被授予优秀五型班组的称号，班组建设中仍然存在有制度、无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯；班组管理体系不健全，不规范；缺乏改进工作的动力、能力等问题，导致班组管理水平长期徘徊不前。究其根本原因，则是因为班组管理粗放，制约影响了企业的正常生产，经营，这迫切需要我们采取扎实、有效的方法去解决。
班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规划的细化、实用化，把精细化管理五个基本方法（专业化、规范化、标准化、数据化、系统化）应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得班组工作效果的不断改善。
对加强基层班组建设的探索与思考的行政管理论文
班组是企业的队伍之基、管理之基、安全之基、效益之基、发展之基，即是各项工作的基础和最终落脚点，也是思想政治工作的关键和着力点。随着中国石化集团公司建设一流能源化工公司步伐加快，迫切需要把上级的战略举措在基层落地生根。班组建设成为至关重要的工作环节。
一、班组建设的现状及问题
为掌握油田基层班组建设的第一手材料，我们选择了现河采油厂采油二矿作为调研对象。它是采油厂主力油矿，管理着601口油井、147口水井、2座大型泵站，有22个基层单位，职工1800人，是一个具有优良传统及光荣业绩的先进单位，具有典型的代表性。目前，现采二矿共有班组140个，其中生产班组92个，后勤班组48个。建矿以来矿党委一直重视并不断加强班组建设，涌现出山东省富民兴鲁劳动奖章获得班组---13队王53-11计量站等优秀班组，但也存在班组建设水平参差不齐等情况。我们对采油队班组做了重点调研，调研显示出以下问题：
1.班组建设缺乏统一的标准与要求，班组发展水平不均衡。调研发现：全矿班组建设的内容与标准存在队与队之间的差别以及生产、政工各路指标并存不一的实际情况，缺乏统一标准与要求；班组建设主要由小队直接管理，班组建设水平受队干部素质等人为因素影响较大。往往是队干部素质高，重视班组建设，班组建设就搞的好；重视程度一般，班组建设就一般。队与队之间或一个队之间，优秀班组与落后班组之间差距非常明显。
2.班组建设缺乏整体规划与有力支撑，班组建设水平难以持续稳定发展。采油班组受生产特点影响，人员经常性调整，而且班组长素质也存在差异，班组管理水平往往会因班长的调整出现较大波动。班组建设水平难以稳定发展，反映出全矿的班组建设欠缺长远的整体规划与持续有力支撑。
热控班组安全生产管理分析论文
摘要：随着火力发电厂的快速发展，其安全生产成为了社会各界工作重视的问题，作为加强安全生产管理的热控班组如何更好的提高管理质量和效率，实现对各种安全漏洞的有效解决成为重点。本文首先对火力发电厂安全生产管理存在的主要问题进行了分析，并基于此提出了几点安全生产管理对策，旨在从各方面帮助火力发电厂热控班组安全生产管理质量的提升和效率的改善。
关键词：火力发电厂；热控班组；安全生产管理；存在问题；管理对策
1火力发电厂安全生产管理存在的主要问题
截至目前为止，在安全生产管理中，部分火力发电厂都存在各种各样的漏洞，这使得安全生产管理的执行效率和质量均受到了不同程度的影响，从而导致火力发电厂的安全生产始终无法得到有效完善。通过对火力发电厂安全生产管理存在的问题总结为以下几点：
1.1缺乏安全意识
火力发电厂在发展期间，并未结合发展的规模及生产特点的改变，而提出相应的安全生产责任制度，这为火力发电厂的安全留下了诸多的隐患。而针对安全意识方面则主要表现为以下几方面：（1）相关管理人员并未认识到安全生产责任制度存在的重要性，这使得其在安全生产的使用过程中，并未将其落实到实际工作中，这就使得生产管理时，经常性出现各种制度规定但因未得到落实出现出现的安全问题；（2）在生产过程中，相关管理人员并未结合生产活动的实际情况提出更具有针对性的监督管理活动，并且即便是在日常工作中，发现了问题，也以各种理由进行推脱，使得问题始终未得到及时有效的解决，从而使得各项措施未得到有效的解决，从而导致安全生产问题不断加重；（3）即便是部分火力发电厂企业在对待安全问题时，提出了专门的通报制度，但也仅仅是安全生产存在的问题提出了通报批评，却未对引起问题的原因作进一步的分析，从而导致问题一而再再而三地反复出现，使得经济效益受到了非常严重的影响，安全生产工作质量也很难得到有效保证，进而导致基层指导工作效率严重下降，从而无法更好的保证火力发电厂的安全生产[1]。