供应链论文

供应链论文1

　　摘要:根据对国内钢铁企业的发展趋势、物流供应链管理的指导思想和战略目标的分析,结合现代供应链物流管理的信息化、业务统一流程化等优势,为优化钢铁企业的物流管理,不断完善钢铁物流的功能,使物流真正成为钢铁企业的第三利润源泉,找一个契合点。

　　关键词:钢铁企业;供应链;物流管理;信息化

　　20xx年全球经济增长速度放缓,但由于全球钢材需求增长主要受益于中国、印度以及独联体、中东和拉美等新兴国家和地区经济的迅猛增长,而发达国家经济增长放缓对新兴国家的影响有限,因此,国际钢铁工业协会认为20xx年全球钢铁业将继续保持良好发展,20xx年全球钢材表观消费量11.9亿吨,较20xx年增长6.8%。严格讲,从20xx年开始国内钢铁已显示出过剩迹象,只不过是由于强劲的出口增长,消化了新增产量,掩盖了这一矛盾。20xx年,中国实际生产粗钢4.89亿吨,粗钢表观消费量4.34亿吨,靠净出口5 488万吨,才使国内供需矛盾基本平衡。随着国家宏观调控加剧,出口进一步回落,这一矛盾将逐步显现。虽然钢材需求总量呈增大趋势,但增速放缓;宏观调控,抑制出口;国内新增钢铁产能集中释放,使得本来就供大于求的市场形势更加严峻,低端产品竞争加剧。因此当前整体环境相当严峻。

　　钢铁行业在中国是一个基础最好的行业之一,技术和资金都是最雄厚的,企业信息化基础是最好的,集约化程度也是相对较高的。但与发达国家同行相比,在技术工艺、劳动生产率、生产成本、吨钢能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以来原材料、燃料持续的涨价进一步加大钢铁企业的成本压力,随着钢铁市场竞争的白热化,降低企业的物流成本向“第三利润源”要效益是企业提高竞争能力的主要途径。因此我们有理由相信,钢铁物流通过专业化通管,一定能用最少的运力,走最少的路程,经最少的环节,花最少的费用,耗最少的时间完成运输作业任务,使物流系统作用发挥在“创造利润”上,进一步确定物流系统是企业“第三利润源”的地位。为缓解不断上升的成本压力,提高企业盈利能力,应强化严、细、实管理,推进全面预算管理,加大循环经济推进力度,提升资源利用效率提供有力的支持。

　　一、钢铁企业物流管理的指导思想和战略目标

　　钢铁行业作为资源密集型产业,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金辅助料及备品备件的采购特征和大批量、多品种的产品多分销网络成了与其他行业不同的物流管理体系,其运作模式和管理思想更加符合供应链管理环境下的物流管理。要树立物流管理不仅是服务业是创利性工作的观念。必须确立公司物流系统不仅是一个服务配套体系,更是一个潜力无限的朝阳产业,产业化运作,作为企业的“第三利润源”。在当前的原料供应和产品市场竞争条件下,降低物流成本必然会成为企业发展过程中降低产品总成本、提高产品竞争力的一个新的值得关注的亮点。所以钢铁企业必须强化物流管理,疏通企业“血脉”。钢铁企业物流管理的目的一般有五点:

　　(1)为了降低物流成本,提高产品的市场竞争力;

　　(2)为了保障正常的生产供给和产品销售渠道畅通;

　　(3)通过规范进厂物流、厂内物流、出厂物流,全面提高企业投入、产出的总体运营效率,降低库存、盘活资金;

　　(4)通过供应链物流管理提高企业的市场反应速度,提升企业的市场竞争力;

　　(5)为了树立企业良好的内、外部物流形象。

　　二、现代物流管理系统符合钢铁企业发展的需要

　　供应链管理环境下的物流系统模型和传统的纵向一体化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息不是逐级传递,而是网络式传递的,企业通过ERP/Internet可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。因此在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行:(1)需求信息;(2)供应信息;(3)共享信息。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。归纳起来,供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括:信息—共享、过程—同步、合作—互利、交货—准时、响应—敏捷、服务—满意。

　　供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作(Cooperation)、协调(Coordination)与协同(、Coliaboration),提高供应链物流的整体效率,最终达到供应链成员整体获益的目的。

　　三、针对钢铁企业的现状现代物流供应链管理系统提出的解决方案

　　计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体。但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展的需要而那种大而全小而全的企业自我封闭的管理体制更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此,供应链的概念和传统的销售链是不同的它已跨越了企业界限。从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发,从产品生命线的源头开始到产品消费市场,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系,这就是供应链管理提出的实际背景。

　　钢铁行业供应链管理系统的目标是将上端钢厂、钢铁流通企业、物流配送体系、下端客户和供应商进行交流和协作,实现钢铁行业从钢厂到终端用户的整个体系中业务的统一流程化管理,降低运营成本、增强工作效率、实现利润最大化。因此,现代钢铁企业对物流供应链管理系统提出了符合实际操作的更高的要求:

　　1.需要建立全方位的,内容最为丰富的信息平台。其中应包括:商流信息板块、物流服务板块(资源信息、产业信息、仓储信息、产品资源市场)和产品营销体系。

　　2.基于电子信息平台的基础上进一步延伸,实现从电子信息收集、配比、交易、物流配送到资金结算全过程电子化管理。主要生产流程保持畅通无障碍,即产品采纳—资源—价格—供需对接—仓储—加工—

　　配送—货款支付—深化保障—订单下单。

　　3.针对传统钢铁企业所在地区仓储物流企业众多,信息不畅,业务拓展不顺,资源浪费的特点,整合现有社会资源,建立物流分拨中心,在钢铁电子信息平台上做好钢铁物流分拨的电子化,进一步完善钢铁物流分拨系统。通过系统解决物流分拨、加工、配送、信息反馈功能,通过这些功能的实现,使“钢领”在钢铁物流上真正发挥综合协调、货物监管、质量保障、信息互动的作用,从而有效地整合社会的钢铁仓储、加工、配送资源,减少重复健身,降低物流成本,大大提高社会资源的利用效率。

　　4.加快物流信息化建设。在企业的经营生产活动中贯穿物流和信息流两个运动过程。物流是企业的基本流,它的运动进程产生各种运动信息,而企业管理者针对这些信息作出决策,以决策信息再控制物流运动,规划调节物流数量、方向、速度、目标,使之按一定目的和规划运动。企业信息化工程应充分考虑物流系统的特点,满足物流系统的基本要求,为物流系统搭建一个技术平台。物流信息化是现代物流发展的关键,是物流系统的灵魂,更是主要的发展趋势。物流系统的运行,关键在于“流通”上,“流通”的顺畅与否关键在于合理的计划安排上,让占有较大资金的物资长期处于静止状态,是一种浪费,理想状态的物流是“零库存”,这就需要充分利用信息化优势,所以物流设施的投人应该以运输设施和信息化为主。

　　钢铁企业面临原料供应日趋紧张、运价上涨、运力不足、竞争加剧的严峻挑战。从经济效益来看,钢铁企业通过提高劳动生产率、丰富产品、提高质量、采用先进技术获得的利润也越来越有限,而物流领域的含量却低于企业综合管理水平。因此物流管理是提高钢铁企业核心竞争力的有效途径。

　　经济全球化把物流供应链管理提高到一个前所未有的高度。企业可以利用各国、各地区的资源优势,分散生产和销售。物流社会化能使企业可利用的物流资源成级数倍增长,即优化了资源配置,又节约了物流费用。国内大型钢铁企业一定要走出重生产、轻物流的管理误区,重视物流供应链管理,更新运输管理思想理念,不断完善钢铁物流的功能,使物流真正成为钢铁企业的第三利润源泉,为钢铁企业创造更多的经济效益。

　　参考文献:

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　　[2]刘玉瀛,余英武,王晔.浅谈供应链管理环境下钢铁企业的物流整合[J].物流技术,20xx,(11):20-23.

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　　[5]苏雄义.企业物流总论——新竞争力源泉[M].北京:高等教育出版社,20xx.

供应链论文2

　　在传统意义上，供应链管理就是物流，即原料的挪动。但是，发展到今天，供应链管理蕴涵了更加丰厚的内容，包含物流、信息以及资金的管理，其中触及初始需求管理、原料供应商、内部制造、对于内/对于外的物流和终究的客户。针对于不同行业需求，激活供应链管理的各个环节，将更大程度地施展供应链管理在再造企业竞争优势方面的作用。

　　1、调和物流、信息流以及资金流

　　调和3大要素（物流、信息以及资金）能够使企业运营更为流畅，提高工作效力以及客户满意度。如今，供应链管理者担当着更为综合性的职责，他们必需踊跃掌握供应链管理的方方面面，包含供应商的供应商甚至客户的客户。

　　在管理繁杂的供应链环境时，企业需要及时地取得有助于迅速、高效决策的信息。出产流程必需最优化，从而实现最好的效力、产量以及响应时间。库存必需降至最低，同时还要到达支撑客户服务目标的最好水平。分销规划必需稳重，从而在适量的时间以适量的本钱确保适量的产品位于适量的地点。此外，有效的供应链管理还需要全局观念的支撑。供应链管理者必需能够洞察每一件事情以及扭转任何事情，并能够在进行重大决策时斟酌到各个方面。

　　但是，许多企业并无从新定义供应链或者是涵盖这些要素。如果企业没有调和物流、信息以及资金的管理，那末他们就会发现，自己在竞争中显明处于劣势。

　　IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理胜利与否的最首要因素是执行。它可以分为两个步骤：第1步是亲密注意商业流程，任何供应链管理的本色都是从新设计现有的商业流程，并延续地加以改良以及完美；第2步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流本钱和工厂保护本钱等。供应链管理开始时未必是大型项目，其胜利与否是通过实际商业效果来衡量的。

　　2、从端到真个角度来看，供应链已经经成为所有行业的焦点

　　人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，尽管这些企业在内部跨功能整合以及树立有序的内部供应链方面获得了必定成果，然而，他们与供应商、分销商以及零售商所树立的瓜葛其实不理想。为了填补这些缺点，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更为紧密。

　　人们开始意想到，供应链管理能够解除购置以及内部增长策略所需资金的压力，能够支撑市场推行以及销售流动，能够提供出色的客户服务。

　　虽然不同行业对于供应链有不同的需求，但不管哪一个行业，供应链管理都会触及内部流程最优化和与供应商以及客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考查指标，比如库存、周期和总本钱（至少包括采购本钱、出产本钱以及物流本钱）。

　　在计划供应链管理的策略时，决策者通常会斟酌高层次的策略以及体系结构问题。但是，任何企业在施行供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因而，这种项目在执行层面上通常分为1系列策略性的计划项目，比如采购的从新设计以及需求预报的最优化等。

　　可靠、迅速的交货请求是供应链整合的症结推进因素之1，这也是许多出产商的1个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期到达或者接晚世界水平；在分销方面，认为自己到达世界水平的企业更少。但是，大多数企业已经经制订了提高交货机能的雄伟目标，这就请求企业必需拥有优异的供应链管理机能。

　　3、7点建议匡助企业更好地管理供应链

　　不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于于亚太地区的管理人员而言，北美以及欧洲的管理人员更为重视与原料供应商或者供货商的整合。工业化市场中繁杂的分销渠道和缩短市场周期构成的巨大压力，迫使管理人员必需区别供货商整合的优先秩序序。在改良与分销商的瓜葛方面，拉美地区表现出众。在这1地区，超过3分之2的管理人员高度注重与零售商的整合，这反应了该地区别销渠道的迅速扩张和不断增长的繁杂度。

　　那末，针对于中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了下列几点建议。

　　首先，审查针对于供应链的策略规划。企业需要从供应链的定义开始，肯定该定义是不是过时、是不是拥有局限性、在现今竞争性环境中是不是会失效，从而确保供应链规划与企业目标相1致，并包括到达供应链整体目标的商业流程、机构以及系统需求。

　　第2，评估组织结构，肯定供应链高档管理人员是不是真正担当着适量的职责。以流程为导向的结构能够将潜伏的功能障碍最小化，并改良整个企业的通讯状态。评估用于衡量供应链机能的工具，想法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的整体机能提供根据，并与企业的目标相结合。

　　第3，不要对于尝试供应链新程序过分耽忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更加繁杂的供应链管理提供可贵的经验以及技巧。

　　第4，调查与供应商以及合作火伴的协作同盟，肯定他们在为企业及其客户创造效益方面拥有所指望的优势。如果没有，企业就要斟酌是不是需要扭转对于合作火伴的定义，包含同享信息的新法子、流程和横跨供应链交付商品的责任。

　　第5，深刻了解本行业其他企业组成同盟的。肯定供应链的哪些方面确定会遭到合作火伴的影响，并开始探索展开实验性项目的方式。

　　第6，审查或者开发信息系统规划，以支撑供应链管理的目标以及流动。供应链管理者应能够纵观整个供应链流程，并能对于其中的任何环节进行变更，比如客户服务、本钱、利润以及速度等。

　　最后，取得第3方的匡助。业界专家能够为您带来行业中最好的做法以及基准数据和针对于当前状态的独立性分析，这将使企业真正地立足于伟人之肩。

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　　一、V公司介绍

　　V公司是一家汽车零部件供应商，全球汽车制造商的合作伙伴。V集团总部位于法国，现已成为全球最成功、最具创新能力的汽车零部件制造商之一，并于20xx年庆祝了90周年庆典。20xx年集团的销售达121亿欧元，其主机厂配套市场销售的10%用于研发。集团在全球29个国家拥有124家工厂，16个研究中心，35个开发中心，及12个分销平台，拥有74800名员工。1994年，V集团首次进入中国，在温岭和沙市分别建立了两家合资企业。此后，V公司开启了在中国持续发展和不断增长的序幕。目前，在中国拥有26家生产基地、10个开发中心和3个研究中心，在职员工达13000人。公司由四大事业部（动力总成系统、热系统、舒适及驾驶辅助系统和视觉系统）及售后市场业务部组成。自从进入中国后，公司利用中国逐渐开放的政策迅速扩张。营运资金的管理需要不断满足公司扩张发展的要求。在此情况下，公司实行紧缩的营运资金投资政策。流动资产占总资产比例较低，企业将更多资金投资到获利水平较高的长期资产上，从而提高了企业的盈利水平。同时公司推行适中的营运资金筹资政策，是指流动负债与长期负债占总资产比例相当，既节约了筹资成本，也保证了一定的流动性。使公司在保证政策经营的同时，也保持了一定的盈利能力。

　　二、V公司营运资金分析

　　基于公司的营运资金管理政策，公司希望使经营性营运资金保持在适中偏紧的水平。作为汽车零部件公司，下游整车制造厂商相对集中并且强势，上游供应商相对分散，要想通过营运资金管理来为公司创造更多的效益，就需要尽可能缩短应收账款周转期，增加应付账款周转期。

　　三、V公司供应链融资介绍

　　供应链融资是把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体，根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案的一种融资模式。供应链融资解决了上下游企业融资难、担保难的问题，而且通过打通上下游融资瓶颈，还可以降低供应链条融资成本，提高核心企业及配套企业的竞争力。在供应链中找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链上的节点企业提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上、下游配套中小企业，解决配套企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行或金融机构信用融入上、下游配套企业的购销行为，增强其商业信用，促进配套企业与核心企业建立起长期战略协同关系，从而提升整个供应链的竞争能力。

　　（一）供应链融资可能带来的好处

　　1.从V公司的角度来看，供应链融资是重新确认供应商应付账期的机会。公司选择合适的供应商参与到供应链融资，可以获得更长的应付账期。同时优化了公司内部的应付账款流程。应付账款完成发票等付款条件审核后便可以通过系统对接将发票信息发送给银行。大大减少了处理应付账款的人力和时间。而且供应链融资对比开据银行承兑汇票减少了准备合同的环节，减少了人工成本和票据传递的风险。

　　2.从供应商的角度来看，供应链融资为供应商提供了灵活的短期融资额度。供应商可以根据自己的需求选择合适的提款期。鉴于核心公司的信用，供应商可以获得更合理的融资条件。对于中小型供应商不仅盘活了应收账款而且保证了供应商的收款期。

　　3.从银行的角度看，银行利用信用良好的公司的担保，开拓了中小企业的融资业务，获得贴现收益的同时风险可控。供应链融资也可能带来潜在的结算等其他银行业务。

　　（二）供应链融资的要求

　　1.从V公司角度来看，公司的采购部门需要分析目前的采购条款，选择合适供应商进行谈判，增加应付账期同时吸引供应商进入供应链融资的项目。供应链融资将原本和供应商之间的应付账款转移给银行，发票到期后公司必须按时支付给银行，不能以任何理由拖延。

　　2.从供应商角度来看，供应商提前得到应收账款需要支付相应的贴现成本。因为供应商的应收账期延长，相应的贴现成本会增加。供应商需要提升自身的应收账款流程，才能保证按时获得账款，例如需要及时准确开具发票给V公司，才能保证发票信息尽快通过审核发送给银行。

　　3.从银行角度来看，需要提供给V公司及其供应商稳定安全的信息平台，从发票的上传到放款再到发票到期日收款整个过程都在电子信息平台上完成，既要保证及时性也要保证安全性。银行提供的服务是否完善关系到是否有更多的供应商愿意加入到供应链融资的项目中。

　　四、总结

　　对于任何公司而言，应付账款是一种低廉且易得的筹资方式，能够为企业创造价值。但是拖延应付账款往往会导致供应商的不满，长此以往就会影响供应链的稳定和采购质量，继而带来采购成本的上升。所以公司选择适合自己的贸易融资产品对改善营运资金的管理有重要的意义。本文中，公司正是找到了三方（公司、供应商、银行）共赢的条件而推行供应链融资，并期待供应链融资提升30天的应付账款周期。任何公司的最终目标都是企业价值的最大化，但是保持公司的流动性同样也是公司追求的一个目标，企业必须对这两个目标进行权衡，以达到最优效果。营运资金管理政策将关系着企业运营的方方面面，它不仅仅影响企业的流动性，也将影响企业的盈利能力。从公司的股东价值回报率来看，更高效的营运资金周转期也会给股东带来更大的价值。