管理人员绩效考核

管理人员绩效考核1

　　近年来，公立医院绩效改革已成为新医改和xx单位改革的重中之重。20xx年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔20xx〕38号)中明确指出要完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。不同于临床科室人员，医院管理人员工作难以量化且临时性的团体合作较多，医疗卫生行业没有统一的考核办法和标准。武汉市某医院是一所部属大型综合性公立医院，职工人数众多，其中管理人员近400名。为更好地激发管理人员积极性，不断探索完善公立医院绩效考核体系，该医院从20xx年起，开始对全院所有行政后勤管理人员每季度实行360度测评，多角度、全方位地进行绩效考核，取得了较好的效果。

　　1考核背景

　　一直以来，医院管理人员的重要性和价值都未能得到充分认识和肯定，管理人员的工作普遍被认为缺乏技术含量，不能产生直接的经济价值。这种认知也造成管理人员在院内分配中处于弱势地位，收入相对较低，且没有专项考核办法，工资结构多为平均奖金，既没有奖勤，也没有罚懒。同时，由于管理人员没有相应的职称可以晋升，导致其无法享受医院基于专业职称的相关绩效政策。这些制度的不完善严重影响了管理人员的工作积极性和主动性［1－3］。360度测评也称为全方位测评或多渠道测评，是指通过收集与被评价者有密切工作关系的不同层面人员的评价来全方位地测评和反馈被评价者的工作行为与表现的过程。测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、顾客甚至自己等不同主体。通过定期的反馈与沟通，使管理人员清楚工作中的问题与不足，最终达到提升工作效率的目的。与把上级领导评价作为管理人员绩效考核成绩唯一来源的做法相比，360度测评更加透明、公正、科学，加强了行政、后勤部门间的沟通交流，利于组织管理，同时还可以激励管理人员全方位地提高自身能力［4］。该院在360度测评的理论基础上，结合医疗行业特色和岗位职责进行了创新。

　　2主要做法

　　2．1测评指标的设定

　　为使测评指标的设定更加有效、更具针对性，医院首先全面梳理了全院行政后勤部门所有岗位的职责，撰写了岗位说明书，并由专门审核小组审核通过，为量化指标提供了依据。随后，依据实际工作情况，将每个岗位职责细分为10项量化指标，其中，基础量化指标5项，每项分别赋0－4分;关键量化指标5项，每项分别赋0－16分。

　　2．2测评人员与评分权重的确立

　　要选择与被测评人有密切工作接触的人来进行评价，一般包括上级、同事和下属。在具体实践中，每位管理人员测评的最终得分均由主管领导测评(分值为A)、部门测评(分值为B)、群众测评(分值为C)3部分组成，对应权重分别为50%、30%和20%，满分为100分。其中，主管领导测评包括部门负责人、分管院领导评分，部门测评为部门其他人员评分，群众测评为与本部门工作联系紧密的相关部门(原则上以支部划分)人员评分。最终，测评结果的加权平均值即为综合测评分，即测评结果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如对医务处处长的考核，其评分者就包括分管院领导(A类)、医务处全体人员(B类)及其所在支部的其他科室全体人员(C类)。

　　2．3测评信息系统的建立与测评的实施

　　依托医院信息化平台，开发了360度网上测评系统。系统分为季度总结界面与季度评分界面，每位管理人员既是被测评人也是测评人，分配独立的账号和密码开展考核。考核分为两步:季度总结阶段，由被测评人上传个人总结，对本季度工作成果进行展示;季度评分阶段，每人根据权限对被测评人员进行评分。评分界面可见被测评人季度总结以及该人员基础、关键量化指标及评分标准，为准确评分提供依据。评分结束后，由系统后台按照评分权重计算最终得分并导出。

　　2．4结果反馈与运用

　　考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。分别以季度和年度为单位，每季度利用OA系统，将考试分数与排名情况通过短信方式告知被测评人;每年年底，将全年4个季度考核结果进行汇总并排名，采用书面形式进行反馈。医院领导和组织部门高度重视考核结果，定期进行数据分析，特别对考核不及格、履职不得力的干部，还责成组织部和纪委进行约谈，了解情况，分析问题，并根据结果进行适当的工作调整。对于考核结果，医院一方面作为管理人员个人绩效奖金发放的依据，实现奖惩并重，拉开管理人员收入差距;另一方面，也作为组织部干部任免和考察的相关依据，对考核优秀的干部进行表扬奖励，对连续多年考核成绩较差的干部实行轮岗。基于考核的奖惩措施，极大地激发了医院管理人员的工作积极性，提高了管理效率，也让更多管理人员积极参与到考核中来，评分更为慎重。

　　3考核结果

　　医院连续3年多对全体管理人员实行了360度测评。就考核成绩而言，考核一定程度上客观地反映了医院管理人员的实际工作情况。从测评指标来看，相比关键量化指标，基础量化指标得分相对较高，说明管理人员在出勤率、参加会议、开展学习等常规工作方面普遍表现良好，得到一致认可;而在基于岗位特色的创新性工作方面则略显不足。考核成绩分布总体来说较为合理，以20xx年为例，总成绩90分以上的“优秀”人员占总数的12．2%，60分以上的“称职”人员占85．1%，60分以下的“不称职”人员占2．7%。

　　4考核体系的特点

　　4．1测评方式信息化

　　在测评方式上，国内现有大部分研究采用问卷调查方式，时间耗费多，且考核成本较高，甚至由于成本上升，可能会导致考核成本超过考核所带来的价值。该院360度测评全部采用“背靠背”式的信息系统打分模式，大大降低了测评成本，使评估过程快捷方便。此外，也避免了手工录入的低效和可能出现的错误，而“背靠背”匿名打分使各位评分人在评分过程中更加客观、真实，保证了测评结果的科学性。

　　4．2测评指标定量化

　　传统的360度测评多侧重综合评价，定性评价多，定量评价少，评价不够全面客观。该院在实行360度考核前，不仅对全院所有岗位的职责进行了系统梳理，还基于岗位特色，确定了各岗位的基础考核指标和关键量化指标各5个，使考评指标定量化且更具有针对性。同时，在测评系统的设计上，要求被测评人员每季度上传个人总结，使评分人全方位了解其工作情况，打分更客观、更科学。

　　4．3考核管理全程化

　　一般来说，绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益得到提升。然而，因测评成本较高，且医疗行业工作繁忙，所以大部分采取360度测评的医院多以年度为单位进行。该院实行季度考核的方式，不仅对每位管理职员实现了过程管理，而且将每季度的成绩及时反馈给本人，也推动了医院管理工作的持续改进。

　　5建议

　　5．1注重氛围引导和考核培训，确保人员参与度

　　实施360度考核，是一项系统工程，系统构建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核开展前期难免有少数人会产生质疑，而采取信息系统网上操作，也会导致部分系统操作不熟悉的人员参与度不高。考核管理部门要充分做好动员工作，确保培训到位。一方面要获得相关领导和考核对象的支持，提升其对考核的认同感;另一方面，对操作不熟悉的人员，要做好耐心细致的培训工作，提高参与度，确保季度考核顺利进行［5－6］。

　　5．2及时干预不合理评分行为，做好质量控制

　　实行360度考核的初期，由于认识不够等问题，出现了少数被考核人员考核分数与工作实绩明显不符的情况;也有极少数科室因经济利益的驱动，出现了科室内人员相互“抬桩”的情况等。该院考核部门及时对数据进行了全面分析，利用周会强调和个人约谈的方式，重申了考核纪律，对部分评分明显不客观的人员或科室的行为予以及时纠正。此外，在考核过程中，考核部门还要实时关注季度间、年度间的考核分数变化，做到及时发现、反馈并解决存在的问题，切实做好考核的质量控制。

　　5．3探索引入外部评价机制，提升评价客观性

　　目前推行的360度测评，尽管评分维度较多、参与考核对象覆盖较广，但考核还仅限于行政后勤的部门之间，可以说是管理部门的内部测评。而管理部门的服务宗旨是要“以临床为中心”“以患者为中心”，因此，下一步医院还将探索逐步将临床科室部分人员或患者纳入考评系统，对重要部门、关键岗位的人员进行评分，提升评价的客观性，也真正实现通过绩效考核推动工作持续改进的最终目的［7］。

　　参考文献

　　［1］谢世堂，尹金淑，张梦平，等．北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考［J］．中国医院管理，20xx，35(4):12－15．

　　［2］尹放，黄莉．大型公立医院行政人员绩效考核的思考［J］．医学与社会，20xx，29(2):50－53．

　　［3］朱晓芸，何姗，郁建兴，等．公立医院行政人员绩效考核体系的重构［J］．中共浙江省委党校学报，20xx(4):32－38．

　　［4］裴益，姚强，张研，等．医师绩效评价指标体系构建策略描述性系统综述［J］．中国医院管理，20xx，33(1):64－66．

　　［5］朱军宁．克服360度考核在国内实施的“水土不服”［J］．科技情报开发与经济，20xx，15(5):256－257．

　　［6］胡雪芝，孙丽，柳丽娜．绩效辅导在护理绩效考核管理中的作用［J］．护理学杂志，20xx，31(23):44－45．

　　［7］陈晓红，王吉善，李绍刚，等．医院全面质量管理360度评价研究［J］．中国卫生质量管理，20xx，22(4):22－24．

管理人员绩效考核2

　　案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。

　　一、学校绩效考核管理方面存的问题

　　通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

　　1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

　　晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

　　2.绩效评价标准不清。

　　学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

　　3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

　　学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

　　二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

　　加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

　　2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

　　学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

　　3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

　　绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

　　学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

管理人员绩效考核3

　　一、当前我国高校管理人员绩效考核机制存在的问题

　　（一）考核标准不合理

　　考核标准是绩效考核机制中最基础的内容，要建立科学合理的考核标准，首先必须对考核内容进行详细的分析，对于高校管理人员的绩效考核来说，其考核标准的确立是一个复杂的过程，高校的管理机构是一个庞大的系统，各部门的管理人员也比较分散，管理内容繁多，这就要求在建立绩效考核标准之前必须从多方面收集管理人员的信息，包括其工作内容、工作成绩、完成目标的情况等，只有在各方面的信息都准确、完善的基础上，才有可能建立一个科学的绩效考核标准。从当前的形势来看，我国许多高校管理人员的绩效考核机制都存在这样那样的问题，主要原因就是绩效考核标准不合理的问题。

　　（二）考核手段不科学

　　强制分布手段是我国大多数高校采取的管理人员绩效考核手段，该手段具有一定的不科学性，其主要工作过程是将被考核对象强制性的定位到某种类型之中，然后再根据其实际工作的成效对个人绩效的优劣进行评价，最后将评价的结果分成优、良、差等级，并将所有对象分别列入其所属等级之中，该绩效考核手段存在明显的不合理性，难以反映被考核人员的真实情况。真正科学合理的高校管理人员绩效考核方法是以实现管理人员工作质量为目标的，在考核结果出来后应及时让考核对象知晓，使其对自身工作存在的不足与缺陷进行改进，对于绩效考核成绩优秀的员工，应适当给与奖励，而对于考核成绩不太好的人员，则应给予必要的惩罚，这样才能使管理人员树立危机意识，时刻对自己的工作保持严谨负责的态度。

　　（三）绩效考核过度追求量化

　　纵观我国所有的高等学校，其管理人员的绩效考核制度普遍存在着过度追求量化的现象，在这种量化思想的影响下，绩效考核的标准往往是一个整体的标准，对不同管理部门、不同教研机构的管理人员的绩效考核缺乏细节性的标准依据，各管理部门的管理人员只要达到在教学、科研、管理等各方面分数的量化值，就能获得加薪或晋升的资格，相反则会受到一些负面的影响，在这样的绩效考核标准之下，高效管理人员的实际工作状况难以真实地反映在绩效考核内容之中，其考核结果的真实度也就不高。管理人员既是绩效考核工作的参与者，同时也是执行者，这种双重性的身份使考核结果的真实度大大降低，有的管理人员可能为了实现快速晋升的目的，而在对自身工作绩效的考核过程中出现私心，谎报工作成绩。

　　二、完善高效管理人员绩效考核机制的方法

　　（一）建立科学的考核体系

　　目前许多高校的管理人员绩效考核体系都不科学，存在着考核内容不完整、考核手段单一等缺点，这就导致许多高校管理者的工作成绩不能完整地反映在绩效考核体系之中，绩效考核体系中对考核指标的定量也缺乏科学性，对考核对象的工作能力、态度等只是进行定性的描述，这样的考核结果是缺乏真实度和说服力的。所以，在建立高校管理人员绩效考核体系时，应采用定量考评与定性考评相结合的方法，这样才能使被考核对象的真实工作成绩得到最全面地反映。

　　（二）对绩效考核管理理念进行创新

　　我国的高校一直以来都是采用的绩效考评的管理方式，然而，随着时代的发展，这种管理方式的弊端越来越多，一些管理方面的学者已经明确提出了该管理方式的不足和缺陷，并得到大多数人的认可，在绩效考评的管理手段之下，对管理人员工作绩效的判断不具有客观性，且考核结果也不能及时反馈给被考核者，这样很容易造成员工对自己工作的优点与缺陷认识不足，在以前工作中的错误也不能得到及时纠正，随着绩效管理理念的提出，员工的工作绩效反映的综合度上升，该绩效管理系统中涵盖了绩效计划、绩效计划实施程序、绩效反馈等重要环节，在我国的高等学校也应得到推广和应用。

　　（三）细化考核标准

　　高等学校的管理工作十分复杂，管理部门也比较冗杂，因此，在制定考核标准时应紧密联系实际，对每个管理部门之下的管理人员的工作情况都应了解到位，在确定考核标准之前，首先应制定科学的考核表，该考核表中必须包含各管理人员的实际工作量、工作计划、管理能力的评价，考核表中的每一项考核内容都应具备明确的考核指标，负责考核的人员应对各指标进行细化，只有在这些工作都做到位之后，考核标准才能满足细化的要求。